Kilkukrotnie opowiadałem o moich doświadczeniach związanych z pracą w zespole składającym się z obywateli Indii i Polski. Było to bardzo interesujące doświadczenie. Czy teraz, z perspektywy można wyciągnąć z niego jakieś uniwersalne lekcje? Jak najbardziej!
By wykorzystać w 100% niebywały potencjał indyjskich specjalistów najważniejsze jest uwzględnienie w zarządzaniu międzynarodowym projektem następujących aspektów:
różnice kulturowe i religijne – musimy pamiętać, że długookresowy wyjazd oznacza dla nich bolesne wyrwanie z kręgu bliższej i dalszej rodziny, z którą są bardzo związani. Tracą związek z religią i tradycją, której nie są w stanie pielęgnować w Polsce (liczne festiwale, święta np. Holi – święto kolorów); rozstają się z ukochanym krykietem, muzyką, kuchnią. Pojawiają się pozornie prozaiczne bariery – kłopoty ze zdobyciem orientalnego, dość ostrego jedzenia (trudno przecież całymi miesiącami żywić się w restauracjach), dość zmienny i uciążliwy klimat;
styl relacji i komunikacji – starają się jak mogą, by nie mówić „nie”, kluczą – to wynika z szacunku (szczególnie dla klienta), a bywa odbierane jako mijanie się z prawdą; lubią jasne, konkretne polecenia; dobrze się czują w zespołach (o jasnych sprecyzowanych rolach i funkcjach), ale potrzebują też czasu, by wejść w głębsze relacje z osobami spoza swojej grupy; z kolei Polacy potrzebują dużej ilości czasu, by złapać ich akcent i specyficzny angielski (formalny, ukształtowany jeszcze w XIX wieku);
motywacja do pracy – w kulturze indyjskiej praca jest bardzo ważna, każde płatne zajęcie jest nobilitujące. Dlatego konsultanci z Indii są bardzo mocno skoncentrowani na swojej karierze, a możliwość pracy u klienta w innym kraju jest dla nich cennym doświadczeniem, świadczącym o ich dojrzałości zawodowej. Dlatego bardzo dokładnie sondują, czy będą robić coś odpowiedzialnego, rozwojowego, czy otrzymają referencje, które pomogą im budować status eksperta danej specjalności. To jest bowiem ich główna motywacja – doskonalenie się w danej dziedzinie, często systemowo‑funkcjonalnej (np. różne moduły systemu SAP dla sektora FMCG). Dlatego doceniają, gdy przełożony ma na nich pomysł, traktuje poważnie, deleguje odpowiedzialne zadania, a przede wszystkim rozumie ich potrzeby. Wtedy pracują bardzo efektywnie.
Rozumiejąc powyższe różnice i wychodząc na przeciw potrzebom i zwyczajom pracowników z Indii i nie tylko, warto pamiętać o podstawowych zasadach w zarządzaniu różnorodnym kulturowo zespołem, takich jak:
ustalaj realistyczne cele i terminy – aby dobrze wykonać zadanie Hindusi najczęściej potrzebują jasnego komunikatu czego od nich wymagasz,
wchodząc w relacje z ludźmi innych kultur, bądź przygotowany na różnice, zarówno te oczywiste (kuchnia, zwyczaje, ubiór) i te mniej widoczne (oczekiwania, wartości, etc),
bądź świadom kultury, z której sam się wywodzisz – i jej wpływu na innych,
oswój się z daną kulturą, zwyczajami, tradycją, mową ciała, etc,
pracuj z daną kulturą, a nie przeciwko niej (pamiętaj, że słowo „zaadaptować” znaczy co innego niż „zaadoptować”),
skoncentruj się na relacjach z konkretnym człowiekiem, zapominając o kulturalnych stereotypach,
słuchaj, obserwuj, myśl – dopiero potem mów, postaraj się ich lepiej zrozumieć zanim skrytykujesz,
zamiast starać się unikać błędów, idź krok dalej – twórz wartość dzięki różnorodności,
ucz się – pamiętaj, że umiejętność rozumienia innych kultur jest ciągłym procesem.
Warto podjąć ten trud stworzenia płaszczyzny, w której obcokrajowcy czują się dobrze, gdyż zyskujemy dzięki temu bardzo wiele: sięganie po kadrę chociażby z Indii ma walor nie tylko kosztowy, specjaliści z Bangalore czy Kalkuty dysponują wyjątkowymi kompetencjami i doświadczeniem, dzięki zaangażowaniu w wiele inicjatyw na świecie. To jednoczenie świetni nauczyciele różnorodności, bo pochodzą z kraju pełnego odmienności. Są kształceni w dużo lepszym, bardziej praktycznym systemie edukacji – to procentuje. Są np. doskonałymi analitykami – zostawieni z problemem, rozłożą go na czynniki pierwsze, proponując nietuzinkowe rozwiązania.
