Czy warto podejmować samodzielne, z pozoru niepopularne, decyzje? Jak podnieść dzięki nim sprawność operacyjną firmy? Komu się to udaje?
Duże firmy coraz częściej decydują się na zmiany w organizowaniu działów operacyjnych i back office. Powołują centra usług wspólnych, które obsługują ich wszystkie jednostki organizacyjne w zakresie przetwarzania danych, księgowości, rachunkowości oraz IT. O tym, że to jest silny trend, świadczą przyrastające każdego roku dane ilościowe.
Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!
W 470 centrach usług wspólnych (Share Service Center – SSC) działających w Polsce pracuje około 128 tysięcy specjalistów (raport ABSL za 2014 r.), a średnie tempo wzrostu zatrudnienia wynosi 15%. Zdaniem autorów opracowania The Finance Transformation – The Outsourcing Perspective, Capgemini, liczba pracowników w działach finansowych stosujących centra usług wspólnych lub Business Proces Outsourcing – BPO waha się od 100 do 1000 pracowników. Z mojego doświadczenia wynika, że w mniejszej organizacji efekty outsourcingu osiągają proporcjonalnie mniejsze wartości, np. redukcja kosztów przynosi zaledwie kilkaset tysięcy rocznie zamiast kilkudziesięciu milionów, jak to się dzieje w dużych przedsiębiorstwach. Tam menedżerowie najwyższego szczebla (CEO, CFO) wybierają BPO czy SSC jako rozwiązanie organizacyjne, które wspiera elastyczność biznesu, zapewnia dobrą jakość informacji rachunkowo‑zarządczej, co automatycznie prowadzi do redukcji kosztów funkcjonowania całej firmy.
Agencja HfS wskazuje na 3 podstawowe grupy motywacji biznesowych w przedsiębiorstwach, które wybierają outsourcing jako organizacyjną zmianę:
redukcja kosztów;
bardziej efektywne operacje;
transformacje i restrukturyzacje procesów, organizacji.
Jak się zabrać za ciekawy i złożony projekt outsourcingowy?
Po stronie kupującego i sprzedającego powstają zespoły, które podejmują wiele trudnych decyzji o outsourcingu. Takie zespołowe podejście gwarantuje bezpieczeństwo i redukuje potencjalne konflikty w organizacji. Partnerzy biznesowi są prawidłowo umocowani do wykonywania wyznaczonych zadań; koncentrują się na tworzeniu nowych rozwiązań adekwatnych do dynamicznych środowisk biznesowych. Tak, to przepis idealny na optymalizowanie korzyści płynących z outsourcingu. O to swoją drogą toczy się gra – o jak najlepsze wyniki dla wszystkich.
Jak widać, współcześnie menedżerowie są organizatorami przepływów wielu strumieni informacji, podejmują decyzję o ilości strumieni (procesach), decydują, od kogo i do kogo informacje trafiają. Są inżynierami obiegu danych. Agencja Gartner w artykule pt. BPO: What Does Good Look Like in 2010? Cathy Tornbohm proponuje nawet powołanie menedżera ds. relacji z otoczeniem. Jego zadania powinny obejmować kilka głównych obszarów:
zbieranie danych o krytycznych wskaźnikach w biznesie;
zbieranie informacji na temat zewnętrznych trendów;
analiza modeli zasobowych i BPO;
analiza modeli cenowych;
znajomość dostawców i lokalne wizyty;
znajomość sposobów migracji zasobów i form zarządzania;
opracowywanie uzasadnienia dla zmian (business case);
zarządzanie komunikacją.
Spraw, by Twój biznes był SMART »
Firmy kupujące oraz firmy dostarczające rozwiązania tworzą sieci partnerów biznesowych. CEO i jego partnerzy biznesowi stają się integratorami relacji biznesowych. Decyzje w tym zakresie zapadają na poziomie zarządów – tworzy się zewnętrzno‑wewnętrzny partnerski zespół ekspertów. W tym układzie CEO i dostawca‑partner przyjmują rolę komitetu sterującego i organizują elastyczne rozwiązania dla prowadzonego biznesu. Partnerzy zachowują swoją dotychczasową rzutkość i elastyczność. CEO koordynuje wielu dostawców lub współpracuje z jednym zewnętrznym partnerem – outsoucerem, który przejmuje na siebie odpowiedzialność za organizację zadania/projektu.
CEOs działają według przyjętych reguł:
firma posiada ustanowioną politykę w zakresie źródeł zasobów (własne/obce);
strategia zakłada, że firma korzysta z zewnętrznych źródeł zasobów.
Zewnętrzne źródła i przekształcanie własnych zasobów w zewnętrzne
Outsourcing jest narzędziem, które pozwala pozyskać zasoby, których firma nie ma lub ich jakość jest na niskim poziomie. Przykładem może być przeniesienie do podmiotów zewnętrznych funkcji wspomagających – działów badawczo‑rozwojowych czy działów finansowych. W ten sposób organizacja może korzystać z kompetencji firm poszukujących nowatorskich rozwiązań i po zakupie licencji realizować własne zadania w nowy sposób. Inną formą outsourcingu może być też uelastycznienie własnych struktur i wprowadzenie zmiennych kosztów przez restrukturyzację posiadanych zasobów i przekształcenie ich w zasoby zewnętrzne. Wykonawcy zadań, dotąd będący pracownikami, stają się zewnętrznymi partnerami biznesowymi. Zmiana charakteru zatrudnienia (przekształcenie umowy o pracę w umowę partnerską) dotyczy wszystkich stanowisk – księgowych, prawnych, informatycznych, menedżerskich, nawet stanowisk operacyjnych w podstawowych procesach biznesowych.
Konkludując, według mnie zespołowe podejmowanie decyzji o wdrożeniu outsourcingu na poziomie strategicznym to dobra metoda istotnie poprawiająca tempo migracji usług wspomagających do zewnętrznego dostawcy.
