Pandemia Sars‑CoV‑2 odcisnęła swoje piętno nie tylko na gospodarce. W jej wyniku pracownicy zmienili swoje oczekiwania względem pracodawców dotyczące zarówno opieki medycznej i bezpieczeństwa, jak i pozostałych prozdrowotnych benefitów. Obejmują one zmodyfikowany i odpowiednio szerszy zakres niż dotychczas.
ICAN Research przeprowadził na zlecenie firmy Medicover jakościowe badania rynku zatytułowane „Zdrowa firma”. Ich celem było uzyskanie odpowiedzi na temat biznesowych potrzeb pracodawców w zakresie dbałości o zdrowie pracowników. Badacze zrealizowali kilkanaście pogłębionych wywiadów z dyrektorami HR w firmach z różnych branż. Poniżej kluczowe wnioski dotyczące głównych trendów i aktualnych oczekiwań pracowników w zakresie zdrowia, jakie obserwują obecnie pracodawcy, a także przykłady dobrych praktyk (nie tylko z okresu pandemii) oraz innych firmowych inicjatyw prozdrowotnych.
Zdrowotne trendy i wyzwania roku
Zdrowie oraz bezpieczeństwo to obszary, które bodaj najbardziej zyskały na znaczeniu w związku z pandemią. I choć trend dbałości o zdrowie silnie się rozwijał już przed kryzysem, w obecnej sytuacji przyspieszył. Rola pracodawców jest tutaj niezwykle istotna, jako że w pracy spędzamy większą część dnia. To od nich zależy m.in. bezpieczeństwo i higiena w realizowaniu służbowych (gł. w postaci sprostania restrykcjom i zaleceniom sanitarno‑epidemiologicznym) czy nawet warunki dojazdu do pracy (transport dedykowany, zbiorowy czy prywatny, praca w siedzibie firmy czy home office itd.). Pracodawcy mogą również znacząco wpływać na sposób regeneracji oraz wypoczynku pracowników w trakcie i po pracy – poprzez kulturę organizacyjną czy zapewniane benefity. Well‑being jest istotny zwłaszcza w kontekście wyzwań, jakie stoją obecnie przed rozproszonymi zespołami, pracującymi w warunkach pracy zdalnej (m.in. poczucie izolacji, przepracowanie). Trend związany z dobrostanem pracowników jest powiązany z coraz silniejszym trendem dbałości o zdrowie psychiczne który stał się kluczowy zwłaszcza w początkowej fazie kryzysu (gł. ze względu na lęk przed utratą pracy i innymi niewiadomymi). Również obecnie, kiedy stopniowo przyzwyczajamy się do tzw. nowej normalności, kondycja psychiczna jest niezwykle ważna choćby z powodu rosnącego poziomu stresu w miejscu pracy (to efekt coraz większej liczby zadań i konieczności błyskawicznego działania w warunkach dużej niepewności i zmian oraz w obliczu stałego ryzyka).
Światy pracy i domu przenikają się dziś silniej niż kiedykolwiek, co wpływa na malejącą wydajność, niższą motywację oraz grozi zawodowym wypaleniem. Stąd tak ważna jest zdecydowana odpowiedź działów HR na to wyzwanie. W zachowaniu doskonałej kondycji mentalnej kluczowe są m.in. aktywność sportowa i zdrowe odżywianie, które należą do ostatnich spośród trendów wartych odnotowania dziś i w najbliższej przyszłości. Wiedzą o tym także szefowie HR, co potwierdza badanie ICAN Research dla firmy Medicover. Stąd też zainteresowanie pracodawców innowacyjnymi rozwiązaniami (np. platformami internetowymi udostępniającymi plany zdrowego odżywiania, diety i treningi), umożliwiającymi wprowadzenie oraz utrzymanie zdrowych nawyków w codzienności pracowników.
Prozdrowotne kierunki są wpierane ogólnoświatowym trendem cyfrowym. Sprzęgnięcie najnowszych zdobyczy technologii z dbałością o zdrowie m.in. ułatwia rozwijanie i poszerzanie zasięgu programów opartych na grywalizacji i rywalizacji. Daje to firmom możliwość efektywnego dotarcia z informacjami oraz propozycjami do szerokiego grona pracowników za pośrednictwem nowych kanałów. Zauważalna jest równocześnie tendencja do odchodzenia pracodawców od masowych usług, pakietów czy rozwiązań na rzecz systemów kafeteryjnych, które umożliwiają znacznie większą personalizację oferty, zwiększając satysfakcję pracowników.
– Chcemy podążać za wszystkimi popularnymi trendami. Mówimy tutaj o głębszym wejściu w sferę mentalną, psychiczną czy psychofizyczną pracownika, aby mógł on rozwijać się w tym zakresie, stając się równocześnie bardziej atrakcyjnym pracownikiem dla firmy – deklaruje Tomasz Passendorfer, dyrektor Departamentu Bezpieczeństwa Pracy i Ochrony Środowiska w BASF.
Z kolei Inga Pyd, dyrektor HR i administracji firmy Wedel, mówi: – Obserwowanym już zmianom podejścia do formy wykonywania obowiązków, gdzie na znaczeniu jeszcze bardziej zyskają nowe technologie, praca zdalna oraz elastyczność, towarzyszyć będą zapewne zmiany oczekiwań dotyczące benefitów pozapłacowych oferowanych w firmach. Z naszej misji (tj. zmieniamy się nieustannie, by budzić radość w nas i w naszych klientach) wynika jasno, jak ważny jest dla nas człowiek. Narzucona izolacja dobitnie pokazała, jakie są podstawowe potrzeby nie tylko pracowników, lecz także ludzi w szerszym ujęciu, tj. poczucie bezpieczeństwa, zrozumienie nowej sytuacji i sposobów radzenia sobie z nią, pozostanie w kontakcie i bieżące wsparcie. Dlatego właśnie w tym czasie dodatkowo podkreślaliśmy transparentną, regularną i obustronną komunikację, która wykracza daleko poza rolę czysto informacyjną. Przez pierwsze tygodnie pracy zdalnej pracownicy otrzymywali wsparcie w formie wskazówek, dobrych praktyk oraz webinarów poświęconych kwestiom efektywności pracy poza biurem – od zarządzania czasem po organizację przestrzeni służbowej w środowisku domowym i odpowiednią ergonomię. Chętnym umożliwiliśmy także wypożyczenie dodatkowych monitorów oraz krzeseł do czasu powrotu do biura. Aby – pomimo narzuconego dystansu fizycznego – być z pracownikami w bieżącym kontakcie, uruchomiliśmy dedykowany adres mailowy, zwiększyliśmy częstotliwość ogólnofirmowych spotkań z udziałem zarządu, każde z otwartą sesją pytań i odpowiedzi oraz postawiliśmy na wzmocnienie komunikacji w ramach zespołów, dostosowaną do trybu ich pracy. Za sukcesem Wedla stoją ludzie, dlatego robimy wszystko, żeby możliwie minimalizować ich obawy w nowej i niepewnej rzeczywistości. W tym celu zorganizowaliśmy m.in. zdalne warsztaty w kameralnych (4‑6-osobowych) grupach w kontekście radzenia sobie z emocjami i wyzwaniami w związku z pandemią, a pracownicy mogą korzystać ze wsparcia psychologicznego. Z myślą o utrzymaniu relacji wśród wszystkich zatrudnionych zachęcamy do aktywnego udzielania się w grupach na wewnętrznej platformie komunikacyjnej, zrzeszającej pracowników wokół ich pasji (tj. aktywny wypoczynek, kulinaria, społeczna odpowiedzialność). Zadbaliśmy o możliwość rozwoju i edukację – np. lekcje angielskiego online oraz zapewniliśmy porcję rozrywki, udostępniając kody do różnych platform. Do puli dostępnych świadczeń pozapłacowych dodaliśmy także dostęp do platformy z pakietem zniżek na popularne marki m.in. odzieżowe, kosmetyczne czy z produktami do domu. Wierzymy, że otwartość, udzielane wparcie oraz szeroki pakiet benefitów mają faktyczne przełożenie na „radość w pracy i z pracy” – jedną z naszych organizacyjnych wartości.
Dobre praktyki wśród pracodawców
Nowoczesna oferta na rynku zdrowia obejmuje kilka kierunków, które są odpowiedzią na wspomniane trendy. Firmy w różnym zakresie korzystają z tych propozycji, dopasowując własne możliwości zaangażowania się w nie do oczekiwań zatrudnionych i biznesowych założeń danej organizacji. Okres pandemii wymógł na dyrektorach działów HR i zarządach firm niespotykaną dotąd elastyczność i kreatywność, którą wspierali pracownicy. Jak pokazują poniższe przykłady – wyszli z tej próby zwycięsko.
Andrzej Borczyk, dyrektor HR z Grupy Żywiec, zastrzega jednak: – Myślę, że to jest przejście ze samoświadomości do zachowań oraz nawyków. Teraz można powiedzieć tak: firmy mogą wydawać bardzo dużo pieniędzy na budowanie tej samoświadomości, ale jeśli pracownik nic z tym nie zrobi, to nie wydarzy się z tym nic.
Opieka medyczna
Z badania ICAN Research wynika, że główną motywacją dużych firm do korzystania z takiej usługi jest dopasowanie do standardu rynkowego, w którym wśród podstawowych benefitów oferowanych pracownikom są pakiety medyczne. Najczęściej firmy korzystają z usług wyspecjalizowanych dostawców, dokonując wyboru na podstawie dwóch kryteriów: ceny i zakresu pakietu usługi podstawowej oraz dostępności placówek i lekarzy. Dostępność stanowi zresztą największe wyzwanie dla branży medycznej, gdyż zdecydowana większość pracowników oczekuje umawiania wizyt w godzinach popołudniowych (po pracy). Jednak w okresie pandemii rozwój telemedycyny znacznie ułatwił kontakty ze specjalistami. Biorąc pod uwagę ograniczenia związane z dostępnością lekarzy, niektóre firmy rozwinęły pakiety medyczne, budując własne przychodnie – np. Comarch (w Krakowie), FMCG (w Żywcu) czy Pratt&Whitney (w Kaliszu). Modele funkcjonowania własnej placówki medycznej są różne, a zakres oferty uzależniony od wymagań danej organizacji. Zawsze zapewniona jest podstawowa opieka, a dodatkowo dostęp do specjalizacji ważnych z punktu widzenia potrzeb wyrażanych przez pracowników. Firmy, które chcą wychodzić poza standardy rynkowe, oferują również usługę opieki medycznej dla całej rodziny. Nie ma jednak oferty medycznej związanej ze starzejącymi się rodzicami.
– Opieka medyczna stała się podstawowym narzędziem i benefitem dla pracowników, nie mniej jednak o zdrowiu pracowników myślimy dziś zdecydowanie szerzej. Podchodzimy do człowieka całościowo, patrzymy na niego nie tylko jak na pracownika, ale przede wszystkim jak na człowieka, który funkcjonuje w różnych warstwach życia społecznego. Jego skuteczność zależy od tego, jak się czuje i funkcjonuje w tych obszarach – twierdzi Katarzyna Załuska‑Głuszczyńska, dyrektor Departamentu Rekrutacji i Rozwoju w banku Credit Agricole.
Profilaktyka i diagnostyka medyczna
Celem angażowania się firm w ten obszar jest budowanie świadomości zdrowotnej pracowników. Firmy nie chcą działać kryzysowo, wolą profilaktycznie. Chcą kształtować nawyki, a nie tylko udostępniać benefity. Stąd bardziej świadome organizacje inwestują w badania diagnostyczne (przeglądy zdrowia) oraz starają się precyzyjnie dopasować ofertę do potrzeb i specyfiki różnych grup wiekowych (np. w działach produkcyjnych zwykle średnia wieku jest wyższa niż wśród pracowników centrali – wymaga to odpowiedniego dopasowania zakresu dostępnych specjalistów do potrzeb danej grupy pracowników). W projektowaniu spersonalizowanych usług zdrowotnych coraz powszechniej są stosowane cykliczne raporty o stanie zdrowia pracowników, przygotowywane w zagregowanej formie i dostępne dla całej firmy. Dzięki takiej wiedzy firmy mogą precyzyjniej planować działania profilaktyczne i zarządzać dostępem do lekarzy specjalistów według aktualnych potrzeb.
W ramach profilaktyki prowadzona jest często także edukacja prozdrowotna, zwykle przy wsparciu zewnętrznych trenerów. Spotkania odbywają się w postaci klasycznych seminariów, warsztatów i mikroszkoleń, obecnie także webinarów czy szkoleń e‑learningowych. Według opinii respondentów tematami takich działań przed pandemią były 4 obszary: zdrowie psychiczne (stres, relaksacja), zdrowy styl życia (dietetyka, sen), zdrowy organizm (onkologia, kręgosłup, cukrzyca, praca przy komputerze), bezpieczeństwo w pracy (pierwsza pomoc, bezpieczna jazda, a obecnie bezpieczne miejsce pracy). Kryzys zdrowotny zrodził dodatkowe potrzeby – firmy zaczęły organizować również webinary np. z zakresu zdrowia psychicznego, fizycznego i mentalnego, których celem jest wspieranie ludzi pracujących w trybie pracy zdalnej i dbanie o ich komfort w okresie izolacji społecznej. W wymiarze fizycznym często wsparcie sprowadza się np. do wypożyczania sprzętu biurowego (foteli i biurek), ponieważ wiele osób zaczęło narzekać na bóle pleców spowodowane brakiem odpowiednio przygotowanego miejsca pracy.
– W ramach troski o zdrowie w pierwszej kolejności pojawiły się u nas środki ochrony indywidualnej, takie jak maseczki, przyłbice, ścianki z pleksiglasu, istotne szczególnie w tych zespołach, które mają bezpośredni kontakt z klientami i kandydatami. Standardem stały się też płyny dezynfekcyjne. Zadbaliśmy również bardzo szybko o profesjonalne wsparcie HR business partnerów oraz psychologa w zakresie radzenia sobie ze stresem spowodowanym tymi nowymi okolicznościami. W pierwszych dniach po ogłoszeniu stanu epidemicznego wprowadziliśmy też w części zespołów pracę zdalną. Nie wymagało to jednak od nas szczególnych przygotowań organizacyjnych, infrastrukturalnych czy informatycznych, dlatego że od kilku lat wdrażamy rozwiązania pracy zdalnej w firmie. Przygotowaliśmy natomiast szczegółowe zasady pracy i postępowania w biurach, aby stworzyć bezpieczne warunki, dbając o odpowiednią dezynfekcję pomieszczeń i możliwość zachowania zalecanego dystansu – wyjaśnia Ewa Wawszczak, General HR Manager w Randstad Polska. Podobnie dzieje się w firmie Tech Data. Aneta Sośniak, HR manager, opowiada: – Zależy nam, aby nasi pracownicy byli bezpieczni i aby ich zdrowiu nie zagrażało żadne niebezpieczeństwo. Dlatego w każdym biurze Tech Daty są wszystkie środki ochronne: płyny dezynfekujące, rękawiczki, maseczki, termometry. Biuro jest obecnie dezynfekowane oraz podzielone w taki sposób, aby między pracownikami pozostało minimum 1,5 m odległości z każdej strony. Nie odbywamy żadnych spotkań na miejscu, jak również poza (kontaktujemy się wirtualnie, korzystając z narzędzi IT). W biurze w jednym czasie może przebywać nie więcej niż 25% pracowników. Każda sala konferencyjna jest również dezynfekowana, jeśli ktoś z niej skorzysta.
Od pierwszych dni pandemii kurierzy DPD stanęli na pierwszej linii frontu jako dostawcy najważniejszych dóbr dla konsumentów. - Pojawienie się koronawirusa sprawiło, że to higiena i bezpieczeństwo zdrowotne stały się wiodącym tematem – mówi Marta Westrych‑Andrzejczyk. - Dlatego podjęliśmy liczne działania mające ograniczyć ryzyko zakażenia się koronawirusem w naszych biurach, oddziałach, magazynach, wśród kurierów. Zgodne z rozporządzeniami i zaleceniami rządu na czas epidemii wprowadziliśmy zmiany w organizacji pracy, w tym wymagane odstępy między stanowiskami pracy i pracę zdalną tam, gdzie było to możliwe. Za pośrednictwem plakatów, biuletynów i e‑maili, przypominamy też o myciu rąk, używaniu środków ochrony indywidualnej. Nasze oddziały i sortownie zostały wyposażone w powierzchniowe środki odkażające, które są stosowane zgodnie z zaleceniami Głównego Inspektora Sanitarnego oraz Ministerstwa Zdrowia.
Aktywność fizyczna
Jest ona najczęściej rozwijana z inicjatywy pracowników. W praktyce często sprowadza się do organizowania dużych inicjatyw łączących cele wizerunkowe z budowaniem kultury dbania o zdrowie i bezpieczeństwo, niejednokrotnie opartych na storytellingu lub rywalizacji/grywalizacji. Podstawową formą wspierania pracowników w rozwijaniu ich sportowych pasji jest oferowanie karty sportowej. Jest to ważny benefit, którego brak – zdaniem badanych – wpływa na niezadowolenie pracowników i problemy w rekrutacji. Innym obszarem jest organizowanie lub angażowanie się w większe wydarzenia sportowe. Łączenie ich z pomysłami walki o wyniki podnosi adrenalinę, angażuje i buduje atmosferę współpracy. Grupowe inicjatywy budują kulturę organizacyjną, wizerunek pracodawcy i są elementem działań CSR. Przed pandemią duże firmy organizowały np. wewnętrzne rozgrywki (np. w ramach oddziałów w kraju, zakładów produkcyjnych czy na poziomie międzynarodowym lub maratony biegowe albo rowerowe o charakterze CSR), a mniejsze uczestniczyły w ligach międzyfirmowych. Największe firmy często wybierają jedną główną dziedzinę sportu, którą najsilniej wspierają wewnętrznie i wykorzystują ją w działaniach CSR oraz employee brandingowych. W tym przypadku z jednej strony uczestniczą w dużych wydarzeniach sportowych, m.in. takich jak Poland Business Run (np. firmie BASF – mimo pracy zdalnej i izolacji – udało się zgłosić kilka drużyn do tego konkursu; w tym roku będzie on nietypowy – każdy będzie biegał sam, łącząc się z rywalizującymi tysiącami biegaczy zgłoszonymi przez firmy z całego kraju poprzez specjalną aplikację), a z drugiej rozwijają infrastrukturę wspierającą daną aktywność, np. jazdę na rowerze (specjalny parking, pomieszczenie warsztatowe, przebieralnie itp.). W celu identyfikacji potrzeb pracowników w zakresie rozwoju pasji i aktywności sportowych w badanych firmach przeprowadzane są również badania.
Podczas organizacji inicjatyw sportowych ważną rolę odgrywa technologia. Platformy, systemy i aplikacje pozwalają na budowanie społeczności wokół wydarzeń sportowych, a także dają możliwość wykorzystania mechanizmów opartych na zbieraniu punktów i grywalizacji. Przykładem mogą być inicjatywy oparte na idei challenge – liczenie kroków/kilometrów przejechanych na rowerze i zamiana ich na nagrody czy cel charytatywny, co zwiększa motywację.
Dla fanów sportu początkowy okres pandemii i izolacji społecznej stanowił duże wyzwanie. Firmy i z nim się zmierzyły – organizowały np. zdalne zajęcia z gimnastyki biurowej lub zawody w bieganiu, gdzie uczestnicy będący online mogli porównywać swoje wyniki, a także oferowały wsparcie w ramach zdalnych grup dyskusyjnych, motywowały do aktywności oraz podpowiadały pomysły na aktywne spędzanie wolnego czasu. Po zniesieniu obostrzeń związanych z dystansem społecznym wsparcie aktywności sportowej pracowników powróciło do form sprzed pandemii.
- Jako organizacja mocno promujemy aktywność fizyczną, sponsorując czy współorganizując liczne imprezy sportowe, także masowe i z udziałem naszych pracowników. Oczywiście pandemia zweryfikowała nasze plany i działania. Przed pojawieniem się koronawirusa nasi pracownicy i współpracownicy mogli korzystać z benefitów, takich jak karty Multisport czy oferta Motivizera. Podczas lockdownu każdy z nas dbał o sprawność fizyczną z zachowaniem zasad bezpieczeństwa we własnym zakresie. Latem wróciliśmy m.in. do współzawodnictwa rowerowo‑biegowego z aplikacją Activy – komentuje Marta Westrych‑Andrzejczyk, dyrektor personalna DPD Polska.
- Choć niektóre inicjatywy sportowe musieliśmy na pewien czas wstrzymać, w dalszym ciągu promujemy aktywny styl życia wśród naszych pracowników. W tym roku po raz kolejny zaprosiliśmy ich do udziału w rywalizacjach sportowych (m.in. rowerowej i biegowej), które realizowane są z wykorzystaniem popularnej platformy rejestrującej aktywność fizyczną, a dodatkowo mają wy‑miar charytatywny. Równocześnie w kanałach do komunikacji wewnętrznej prowadzimy działa‑nia edukacyjne oraz pokazujemy możliwości aktywnego spędzania czasu wolnego – tłumaczy Anna Bajorek, szefowa działu EB w firmie Comarch.
Jacek Kwieciński, dyrektor personalny z firmy Pratt&Whitney wyjaśnia: – Przed pandemią korzystaliśmy z kilku rozwiązań wspierających aktywność fizyczną pracowników i umożliwiających im rozwój. Pandemia w pewnym momencie wygasiła tego typu zachowania i zaobserwowaliśmy brak zainteresowania tego typu formami wsparcia. Pomimo takich obserwacji uruchomiona została platforma internetowa jednego z dostawców wspierająca drogą internetową aktywność fizyczną pracowników, jednak nie spotkało się to z zainteresowaniem i wycofaliśmy się z tego pomysłu. Dopiero po rozluźnieniu restrykcji i umożliwieniu aktywności na wolnym powietrzu zainteresowanie tego typu działaniami wzrosło. Obecnie powoli wracamy do sprawdzonych rozwiązań i promujemy w wewnętrznych mediach społecznościowych wszelkie aktywności fizyczne. Pojawił się np. konkurs na regularne pokonywanie określonego dystansu pieszo, w formie biegu czy też na rowerze. Rywalizacja może odbywać się na kilku poziomach – indywidualnie, w zespołach lokalnych lub też w szerszej perspektywie. Z kolei Dominika Ludwiczak, people director w Sage, podkreśla: – Naszą intencją nie jest organizowanie ludziom czegoś na siłę: „teraz wszyscy biegamy”. Celem jest budowanie świadomości, edukacji i raczej przekazywanie tego, że każdy z nas indywidualnie jest odpowiedzialny za swoje zdrowie, za jakość życia tak, aby wszystkie jego elementy były zdrowe, pełne. By być szczęśliwym. To zależy tylko od nas samych.
Gabriela Kahl, dyrektor HR w firmie CCC zauważa natomiast: - W aktywności sportowej, jaką promujemy, chodzi o to, żeby zaszczepić w pracownikach zdrową ideę życia. Ma to istotny wpływ na zaangażowanie w pracy, bo jak ktoś odświeży sobie umysł i wykona trochę inną niż standardowa zawodowa praca aktywność, to też inaczej mu się pracuje. Inaczej podchodzi do nowych zadań. Ważny jest też element rywalizacji w sporcie, bo w pracy też on występuje. Ten sportowy duch uczy, żeby nie rezygnować, nawet gdy pojawia się jakieś niepowodzenie. W ten sposób wyrabia się pewnego rodzaju nawyki: wytrwałości czy powtarzalności, co bardzo przydaje się również w życiu zawodowym.
Zdrowie psychiczne
Wsparcie psychologiczne w podstawowym ujęciu jest rozumiane jako work‑life balance. W praktyce sprowadza się do zapewnienia świadczenia pracy przez maksymalnie 8 godzin w ciągu dnia oraz oferowania możliwości zdalnego świadczenia usług. Wsparcie psychologiczne w życiu prywatnym to przede wszystkim interwencje kryzysowe w miejscu pracy. Badane firmy korzystają z takich rozwiązań w sytuacji śmierci bliskiej osoby pracownika, ciężkiej choroby czy wpadnięcia w spiralę długów.
W okresie pandemii – zwłaszcza jej początkowego stadium – firmy zareagowały dość szybko i sprawnie na potrzeby pracowników. Przede wszystkim postawiły na dobrą komunikację, przekazując interesujące pracowników informacje, starając się zredukować stres i niepewność. Organizowały cykliczne spotkania z zarządem czy tworzyły dedykowane adresy mailowe, na które można było zgłaszać swoje obawy i pytania dotyczące bieżącej sytuacji. Powszechnie zaczęły też organizować webinary poświęcone tematyce radzenia sobie z emocjami, trudnymi sytuacjami i stresem. Niektóre poszły o krok dalej, wdrażając infolinię z usługą psychologa, a nawet wspierając pracowników w obszarach prawnych i finansowych.
Część pracowników badanych firm zgłaszała w tym czasie, zwłaszcza w okresie pełnej izolacji społecznej, problemy związane z trudnością oddzielenia życia prywatnego od zawodowego. Przekładało się to na poczucie nadmiernego obciążenia pracą, bo nie wynikało ono z większej liczby zadań, ale konieczności elastycznego godzenia obowiązków domowych i służbowych, a tym samym często wydłużającego się dnia pracy. Dobrym rozwiązaniem w tej sytuacji okazywały się cyklicznie webinary czy warsztaty służące m.in. zarządzaniu motywacją i zaangażowaniem oraz efektywnej organizacji pracy w trybie zdalnym. Niektóre firmy poszły jeszcze dalej, wprowadzając comiesięczne ankiety, w ramach których badano zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników w warunkach nowej rzeczywistości związanej z pandemią. Pozwalało to na bieżąco reagować na pojawiające się potrzeby. Wśród kluczowych wyzwań pracownicy podawali opiekę nad dziećmi lub innymi osobami w trakcie pracy, niepokój dotyczący korzystania ze środków transportu miejskiego oraz niedopasowanie miejsca zamieszkania do pracy zdalnej.
Wybrane organizacje posiadają wysoki poziom świadomości na temat wpływu zdrowia psychicznego na atmosferę i efektywność w pracy na co dzień. Toteż do aspektów zdrowia psychicznego podchodzą od lat w sposób kompleksowy. Organizują wsparcie w zakresie życia zawodowego i prywatnego, a w niektórych przypadkach udostępniają pracownikom usługi psychologa w formie stacjonarnej oraz zdalnej (infolinii).
Większość badanych firm koncentruje się jednak na podstawowym wymiarze – budowaniu komfortu psychicznego w miejscu pracy oraz utrzymywaniu satysfakcji pracowników. W tych organizacjach najczęściej prowadzone są programy z zakresu komunikacji i budowania zdrowych relacji w pracy (tj. opartych na wzajemnym szacunku i trosce) oraz szkolenia dla menedżerów (gł. w zakresie przywództwa, stylu zarządzania oraz rozwiązywania kryzysów i konfliktów).
Firmy dość rzadko wychodzą poza rynkowe standardy, traktując zdrowie psychiczne tak samo poważnie jak zdrowie fizyczne. W pojedynczych przypadkach zdarzają się warsztaty z terapeutami dotyczące samorozwoju, depresji, zarządzania energią życiową czy snu (jako kluczowej formy regeneracji i relaksacji organizmu). Wśród innych tematów pojawiają się np. warsztaty z zakresu radzenia sobie z nastolatkami.
– Sporo jest pracowników, u których obserwujemy spadek nastroju. Ten z czasem może przerodzić się w stan przeddepresyjny lub depresyjny. Stwierdziliśmy, że warto o tym rozmawiać. Zrobiliśmy cykl wykładów na temat depresji, jej objawów i przyczyn. Okazuje się, że 10% populacji w Polsce może być dotknięta pośrednio lub bezpośrednio depresją. Statystycznie oznacza to, że skoro zatrudniamy 1600 pracowników, to prawdopodobnie są u nas osoby, które mogą chorować, i warto im pomóc – mówi Jacek Kwiecinski z firmy Pratt&Whitney.
Aneta Sośniak z firmy Tech Data tak komentuje kwestię dbałości o zdrowie psychiczne zespołu: – Prowadzimy w zespołach zdalne spotkania nieformalne. Daje to możliwość, by w luźnej atmosferze porozmawiać o tematach spoza biznesu, dzięki czemu staramy się budować nową normalność, a jednocześnie podtrzymujemy relacje międzyludzkie, które są niezwykle istotne. Będziemy dalej inwestować w budowanie zdrowia psychicznego, fizycznego i mentalnego pracowników. Wierzymy, że energia osobista buduje zaangażowanie i pozwala na realizację siebie nie tylko w pracy, lecz także w życiu prywatnym, a przecież to jest najważniejsze, by każdy był zadowolony ze wszystkich aspektów życia. Benefity są tylko uzupełnieniem, a dbanie o zdrowie psychiczne, budowanie relacji powoduje, że wciąż jesteśmy zmotywowani i chętni do współpracy w tym trudnym i niepewnych czasie. Aby wesprzeć swoich pracowników, udostępniliśmy platformę well‑being, gdzie m.in. można skorzystać z porad psychologa czy prawników. Zorganizowaliśmy spotkania integracyjne online. Uważamy, że takie inicjatywy są potrzebne i budują motywację każdego pracownika, zapewniając mu lepsze samopoczucie.
Z kolei Tomasz Passendorfer z firmy BASF twierdzi: – W sytuacji izolacji i pracy zdalnej szczególny nacisk położyliśmy na utrzymywanie relacji pracowniczych. Bardzo ważnym elementem była tutaj nasza kultura organizacyjna i wartości firmy BASF, w czasie pandemii tym ważniejsze i tym bardziej dostrzegane przez pracowników (atrakcyjność, elastyczność, innowacyjność i otwartość). Aktywność działu komunikacji w tym zakresie była nie do przecenienia i wiązała się z wieloma różnymi inicjatywami, jak „Home office challenge”, gdzie pracownicy mogli przybliżyć innym swoje biuro domowe; „Chemiczne eksperymenty online”, przeprowadzane przez dzieci naszych pracowników czy też aktualnie prowadzona „Akcja Rekomendacja”, pozwalająca pracownikom rekomendować usługi lub produkty oferowane przez małych, lokalnych przedsiębiorców najbardziej dotkniętych kryzysem związanym z koronawirusem.
Well‑being. Pasje i rozrywka.
W badanych firmach well‑being był definiowany jako budowanie szczęścia i spełnienia pracownika. Szefowie HR podkreślali, że praca nie jest sednem życia i pracownicy powinni przychodzić do niej z przyjemnością, a zadaniem firmy jest stwarzanie przyjaznego środowiska pracy. Firmy decydują się na wdrażanie strategii dbania o pracowników, żeby realizować cele biznesowe, HR‑owe i organizacyjne. Respondenci stwierdzali, że bardzo ważne jest tworzenie stref relaksu w miejscu pracy. Może to dotyczyć aranżacji biura i stref wypoczynku, przerwy na lunch, rozgrywek w piłkarzyki czy w bilarda. Coraz bardziej popularne są także masaże w pracy zarówno w biurach, jak i firmach produkcyjnych. W okresie pandemii tego typu zabiegi zostały zastąpione np. zdalnymi warsztatami jogi lub gimnastyką biurową.
Well‑being, ale także work‑life balance (wspomniany powyżej) dotyczą także obszaru relacji – zwłaszcza różnych form integracji pracowników (takich jak wspólne wyjścia czy inne aktywności), których nadrzędnym celem jest tworzenie kultury współpracy, komunikacji i dobrych relacji wewnątrz organizacji. Są one kojarzone głównie ze sportem i dużymi akcjami prozdrowotnymi oraz spotkaniami integracyjnymi. Ważnym nośnikiem relacji w organizacjach są wspólne pasje – nie tylko sportowe (np. warsztaty fotograficzne czy ceramiczne). Dzielenie się nimi i angażowanie w nie innych jest sposobem na budowanie więzi i lepsze wzajemne zrozumienie. Ważną formą takich działań jest również wolontariat, gdzie współdziałanie w realizacji wyższych celów wyzwala dodatkowe zaangażowanie. Wolontariat jest silniej rozwinięty w firmach produkcyjnych niż w organizacjach opartych na pracy biurowej.
Okres pandemii to specyficzny czas, w którym budowanie programów z obszarów relaksu i relacji wymaga nowego podejścia. Firmy rozwinęły różne formy wsparcia, np. w postaci oferowania bezpłatnej biblioteki e‑booków i audiobooków, zdalnej nauki angielskiego, a nawet zajęć i konkursów dla dzieci pracowników. Za pośrednictwem kanałów wewnętrznej komunikacji przekazywano pomysły na spędzanie czasu w domu z dziećmi, zapraszano do uczestnictwa w zdalnych treningach, zajęciach tanecznych czy warsztatach kulinarnych, a nawet organizowano zdalne spotkania nieformalne przy piwie.
- Mamy wiele różnych programów i projektów dla pracowników, które oferujemy w pakiecie nazywanym work‑life balance. Oferta jest bardzo szeroka. Proponujemy pracownikom program benefitowy MultiSport, mamy firmowy Klub Biegacza BASF, który aktualnie liczy ponad 50 aktywnych członków, zachęcamy do zespołowej aktywności fizycznej (np. zespół piłkarski w fabryce w Środzie Śląskiej), mamy tam nawet niewielką siłownię. Byliśmy ponadto partnerem profesjonalnych biegów, w których nasi pracownicy występują każdego roku. Zresztą cały czas zachęcamy do aktywności, w czasie pandemii dbając, by odbywało się to bezpiecznie i zgodnie z zasadami ogólnymi. Wysyłając regularne Q&A do pracowników wspominamy o konieczności aktywności fizycznej szczególnie w czasie izolacji, a nasz Klub Biegacza działa „zdalnie”. Jak? Najlepszym przykładem jest coroczny Poland Business Run, w którym w aktualnej edycji każdy będzie biegał sam, łącząc się poprzez aplikację z tysiącami uczestników z innych firm w całej Polsce, w tym z trzema zgłoszonymi ekipami BASF Polska - opowiada Tomasz Passendorfer.
Dieta i zdrowe odżywianie
Zdrowe odżywianie to obszar, w którym w badanych firmach dzieje się stosunkowo niewiele. Podstawową aktywnością jest oferowanie owoców w wybrany dzień tygodnia (np. owocowe poniedziałki). Firmy dbają też o zapewnienie odpowiednich miejsc do spożycia posiłku (w biurach są to zwykle kuchnie przystosowane do podgrzewania pożywienia, a w zakładach przemysłowych – stołówki), jako że pełnią ważną funkcję integracyjną.
Okres izolacji społecznej, był czasem silnie rozwijającego się trendu eksperymentowania w kuchni. HR‑owcy szybko wyłapali tę tendencję i umiejętnie powiązali ją ze zdrowym odżywianiem, udostępniając aplikacje do planowania diety, materiały eksperckie dotyczące zdrowego odżywiania czy organizując wirtualne konsultacje z dietetykiem.
Niektóre firmy jeszcze silniej wpisały swoje działania w dietetyczno‑kulinarny kierunek zainteresowań pracowników poprzez udostępnienie im platform, na których mogli wymieniać się przepisami i poradami kulinarnymi. Pracownicy bardzo chętnie angażowali się w te inicjatywy – mobilizowali się wzajemnie do przygotowywania zdrowych posiłków, pieczenia chleba czy poszukiwania sposobów na efektywne zakupy i gotowanie w duchu less waste. Niektóre firmy dodatkowo umożliwiały wykupienie dietetycznych posiłków.
Powrót do firmy po okresie pracy zdalnej wymaga wdrożenia nowych procedur zasad bezpieczeństwa szczególnie w obszarze kuchni. Firmy planują zmienić ich aranżację, z zachowaniem dystansu oraz zaleceń sanitarnych, niektóre będą musiały w tym celu zaadaptować nowe pomieszczenia. Jeszcze inne rozważają umieszczenie w biurze lodówki lunchowej, w której będzie można kupić gotowe posiłki bez konieczności opuszczania biura, czyli podejmowania dodatkowego ryzyka. Powszechnie planowany jest również powrót do owocowych poniedziałków. A co mówią pracownicy? Na pewno wciąż popularne będą porady dietetyków, ponieważ wiele osób po okresie całkowite izolacji ma ambitny plan, aby dodatkowo zadbać o swój organizm. Wspieranie pracowników w zakresie zdrowego odżywiania świadczy o świadomości, jak znaczący ma ono wpływ na samopoczucie, energię i poziom zaangażowania. Dostępne badania z tego zakresu wskazują, że współczesne społeczeństwo ma złe nawyki żywieniowe, a ich zmiana stanowi dla wielu ludzi duże wyzwanie i jest istotną bolączką.
Cele biznesowe sprzężone ze zdrowotnymi
Pracodawcy od wielu lat mają świadomość wagi utrzymywania własnych kadr w doskonałym zdrowiu. Jest ono niezbędne z punktu widzenia celów biznesowych firmy – na czele z zapewnieniem ciągłości pracy (tj. niskiego wskaźnika absencji chorobowych) czy wysokiej efektywności. Pośród celów HR‑owych, które są nierozłącznie powiązane z obszarem zdrowia pracowników, znajduje się przede wszystkim zapewnienie firmie dostępności kadr oraz wysokiego poziomu zaangażowania w pracę. Z perspektywy pracowników duże znaczenie ma tutaj oferowanie przez pracodawcę programów opieki zdrowotnej i benefitów sportowych, uznawane obecnie na rynku za standard, zwłaszcza w większych firmach. Dla pracodawców wspierających pracowników w rozwoju sportowych pasji jest to doskonały sposób zatrzymania w organizacji najlepszych jednostek, budowania pozytywnego wizerunku oraz wzmacniania kultury organizacyjnej kształtującej zespołowość, współpracę, dążenie do realizacji celu i ducha walki. Celem organizacyjnym natomiast, także przypisanym do zakresu odpowiedzialności dyrektorów HR, jest budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy (employee branding) wśród kandydatów oraz pożądanej kultury organizacyjnej (komunikowanej m.in. w działaniach CSR). Aspekty dotyczące BHP przez minione lata były niemal niedostrzegane (poza firmami produkcyjnymi), uznawane za oczywistość, jednak w dobie pandemii ponownie zyskały znaczenie.
– Sytuacja w jakiej wszyscy znaleźliśmy się w związku z koronawirusem, zweryfikowała naszą umiejętność dostosowania się do zmiany w warunkach dużej niepewności. Niektóre organizacje zareagowały natychmiast, inne potrzebowały nieco więcej czasu na zmodyfikowanie dotychczasowego sposobu działania. Jeżeli komunikacja wewnętrzna nie była sprawna, nie wdrożono wcześniej narzędzi do pracy online, a gdy firma z natury jest mało elastyczna, to trudności w odnalezieniu się w nowej normalności się potęgowały. W Itelligence mamy silne relacje w zespole, działamy w dynamicznej branży wymagającej szybkiego reagowania na zmiany, a praca zdalna od dawna była dostępna na życzenie. Sama konieczność przerzucenia ciężaru na pracę z domu nie była więc dla nas problemem. Duży nacisk położyliśmy zatem na to, aby pracownicy nie odczuwali braków w sferze dostępu do informacji, benefitów, szkoleń czy integracji. Przede wszystkim komunikowaliśmy się z pracownikami regularnie, uruchomiliśmy nowy tryb spotkań całego zespołu z zarządem. Wzmocniliśmy ofertę szkoleń i kursów online, stworzyliśmy wewnętrzną bazę wiedzy dotyczącą wszelkich kwestii związanych z pandemią, począwszy od oficjalnych komunikatów rządowych po propozycje webinarów na temat radzenia sobie z obciążeniem psychicznym czy organizacją pracy z domu. Spotykaliśmy się wirtualnie po godzinach na wspólnych treningach i przy opowieściach z podróży naszych pracowników. Paradoksalnie zbliżyliśmy się do siebie, jeszcze lepiej zrozumieliśmy, jak ważne jest wzajemne wsparcie i współdziałanie w sytuacji kryzysowej – twierdzi Anna Kowalik, HR manager w Itelligence.
Marta Westrych Andrzejczyk, dyrektor personalna DPD Polska i członek zarządu, dopowiada: – Stan epidemii koronawirusa to przede wszystkim czas zmiany, a zmiana zawsze rodzi niepokój i wymaga regularnej, uczciwej komunikacji, tym bardziej że kurierzy z logo DPD działają na pierwszej linii frontu. Przy istotnym wzroście zamówień online i licznych interakcjach kurierów z klientami otwarta komunikacja okazała się podstawowym narzędziem tonowania nastrojów i motywowania do dalszych skutecznych działań. Od samego początku lockdownu co tydzień wysyłamy wszystkim pracownikom newsletter informujący o podstawowych zdarzeniach i decyzjach dotyczących działania i celów firmy w czasie epidemii. Informacje o regularnej dystrybucji coraz to nowszych środków ochrony osobistej czy błyskawicznie przeprowadzonych wdrożeniach bezpiecznych procedur doręczeniowych to ważny sygnał, że jako organizacja robimy, co do nas należy, by chronić zdrowie naszych pracowników, współpracowników, klientów oraz ich rodziny. Od początku informujemy także otwarcie o liczbie osób przebywających na kwarantannie czy pojedynczych zakażeniach w naszej załodze. Te dane uzupełnione o informacje o działaniach podejmowanych w porozumieniu ze służbami sanitarnymi na pewno zwiększają poczucie pewności i bezpieczeństwa. Dodatkowo tak się złożyło, że kryzys epidemiczny zbiegł się z wdrożeniem w naszej firmie nowego intranetu, który zwiększył zainteresowanie pracowników firmowymi sprawami i skoncentrował nas wokół wspólnych celów. Ze względu na epidemię musieliśmy tymczasowo wstrzymać szkolenia stacjonarne, ale nasze liczne działania rozwojowe przenieśliśmy w świat wirtualny. Zaoferowaliśmy pracownikom nowe cykle – inspiracje rozwojowe, m.in. e‑kwadrans z HR. Poza narzędziami służącymi do odbywania tele- i wideokonferencji zaproponowaliśmy również różne formy przydatnych na co dzień szkoleń online, m.in. z zakresu efektywności osobistej, odporności psychicznej czy zarządzania zespołem podczas pracy zdalnej.
Wnioski z przeprowadzonego badania, a także zmiany na rynku wynikające z pandemii skłoniły Medicover do wdrożenia nowego podejścia w obszarze opieki zdrowotnej dla firm – Zdrowa Firma. W ramach nowego modelu Medicover wdrożył rozwiązania, skupiając się na zaspokojeniu trzech głównych potrzeb HR w odniesieniu do różniących się od siebie grup pracowników produkcji, biurowych, mobilnych, zdalnych, decyzyjnych czy zatrudnionych w sprzedaży i obsłudze klienta:
. Jak budować zaangażowanie, odporność, kondycję psychiczną i fizyczną oraz dodawać energii pracownikom?
2. Jak stworzyć bezpieczne warunki pracy, w tym nowe standardy i wymogi bezpieczeństwa?
3. Jak zapewnić pracownikom benefity w sytuacji redukcji kosztów osobowych, np. stanu zatrudnienia czy wynagrodzeń?
Podejście firmy Medicover jest spójne z definicją zdrowia według WHO: „Zdrowie to nie tylko brak choroby czy kalectwa. Zdrowie to stan pełnego fizycznego, psychicznego i społecznego dobrostanu”. Dlatego też opierając się na centrach kompetencyjnych oraz na współpracy z najlepszymi partnerami, Medicover dostarcza innowacyjne rozwiązania – zarówno standardowe, jak i szyte na miarę ze wszystkich obszarów zdrowia pracowników:
• opieki medycznej,
• zdrowia psychicznego,
• profilaktyki i bezpieczeństwa,
• aktywności fizycznej,
• zdrowego odżywiania,
• zdrowego spędzania czasu wolnego.
Medicover koncentruje się na tym, aby być partnerem HR w budowaniu bezpieczeństwa, zdrowia i zaangażowania pracowników.
