Trójka kolegów z uczelni skonstruowała firmę Level w sposób jak najbardziej słuszny pod względem strategicznym. Bartek zajmuje się projektami prostymi, lecz dostarczającymi stałego wpływu gotówki, Marta – projektami bardziej złożonymi i zapewne bardziej zyskownymi, a Jerzy – prestiżowymi projektami zagranicznymi ze sporym potencjałem.
Atutem jest też trafne dopasowanie zdolności i ambicji każdego partnera do wykonywanej funkcji. Długoletnia bliskość stwarza zaufanie i ułatwia architektom daleko idącą akceptację dla ich różnorodności. Godne pochwały są też zalążki dobrej organizacji – podział zadań, zespoły, regularne spotkania, zastępstwa. Ale to wszystko było. Wydaje się, że Bartek już nie chce się poważnie angażować. Co gorsza, nie informuje o istotnych zagrożeniach, manifestuje i popularyzuje ignorowanie podstawowych reguł organizacyjnych, a nawet podburza pracowników. Pierwsza myśl w takiej sytuacji podpowiada, by wyrzucić go z firmy, i to natychmiast.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Ważniejszy biznes czy sentymenty
Jak uzdrowić relacje w zespole?
Rozważmy jednak przedstawioną kwestię na chłodno. Bartek dotychczas realizował na czas wszystkie swoje zadania i zapewniał płynność potrzebną do szybkiej ekspansji. Co więcej, inni wspólnicy, którzy zaledwie cztery lata temu musieli refinansować się u rodziców, już mogą myśleć o wykupieniu udziałów Bartka głównie za własne pieniądze, co jest świadectwem również jego skuteczności.
Jeżeli doświadczony Bartek podobno nie widzi zagrożenia projektu w Białym Dunajcu, to należy temu wstępnie zaufać. Przytaknięcie Wiktora na sugestywne, katastroficzne wizje Jerzego jest wymowne. Co zaś do łamania reguł organizacyjnych, to zespół Bartka znalazł się w wyznaczonym miejscu w ramach czasowych tolerowanych w firmie, a wrażenie fatalnej nielojalności Bartka w sprawie stagnacji wynagrodzeń opiera się na plotce. Owszem, Bartek nie pragnie nowych, bardziej ambitnych zadań ani forsownego tempa. Czy to jednak aż taki grzech, aby się go pozbywać? Oczywiście, nawet chłodne spojrzenie na sytuację APA Level pokazuje, że problemy jednak są, a plotki nie muszą być kłamstwem.
Dlatego oprócz natychmiastowego zasięgnięcia informacji od Bartka na temat tego, czy potrzebuje pomocy przy swoim aktualnym projekcie, wspólnicy powinni na spokojnie omówić, jakie wizje i aspiracje mają na przyszłość i co z tego wynika dla struktur firmy. Będzie to zarazem szansa naprawienia błędu Jerzego – podjęcia samoistnej decyzji o ekspansji. Sądzę, iż wynikiem takiej rozmowy będzie ustalenie, że Jerzego ekscytują prestiżowe projekty zagraniczne, Martę napędzają głównie ambicje kreatywne, a Bartek pragnie robić to, co dotychczas. Co do rozwoju firmy wizje Jerzego i Marty będą ekspansywne i zatem ryzykowne oraz generujące nowe kwestie zarządcze, a Bartka – raczej zachowawcze. Po stronie tandemu zobaczymy gotowość do znacznego zaangażowania się w pracę, łącznie z zarządczą, natomiast brak takiej gotowości – po stronie Bartka.
Niechęć do bardziej ambitnych zadań czy forsownego tempa to nie grzech
W obliczu tych rozbieżności nie należy wykupować udziałów Bartka. Nie zabija się bowiem krowy dającej mleko, którego herosi firmowi pilnie potrzebują do ekspansji. No i po co fundować sobie traumatyczny proces rozstania się ze wspólnikiem założycielem, uszczuplając przy tym własne zasoby finansowe, które przecież mogą się przydać na dokapitalizowanie spółki? Wariant Bartka jako byłego wspólnika zredukowanego do roli menedżera wydaje się natomiast zbyt ryzykowny emocjonalnie.
Nie wiadomo również, czy mają jakikolwiek sens działania nad gotowością Bartka do pracy. Nie zmienimy jej w oderwaniu od jego spraw osobistych. Na szczęście istnieją sprawdzone rozwiązania dla wspólników różniących się stopniem gotowości do zaryzykowania majątkiem i do zarządzania firmą, jak ma to miejsce w przypadku APA Level. Proponuję zatem przekształcenie firmy w spółkę komandytową. Proporcje udziałów pozostałyby bez zmian, z tym że Jerzy i Marta zostaliby komplementariuszami, tzn. nadal odpowiadaliby całym swoim majątkiem za zobowiązania firmy, a zarazem mieli pełen wpływ na jej sprawy. Bartek natomiast byłby komandytariuszem, który odpowiadałby tylko do wysokości swojego wkładu i miałby znacznie mniejszą rolę w zarządzaniu spółką. Klucz podziału zysków powinien odzwierciedlić zróżnicowany zakres odpowiedzialności majątkowej wspólników. Zarazem należy dokonać weryfikacji wynagrodzeń menedżerskich trojga właścicieli według rynkowych kryteriów.
Po tych zmianach tandem Jerzego i Marty mógłby dynamicznie zarządzać firmą, ponosiłby jednak większe ryzyko kapitałowe niż Bartek, który nie musiałby zajmować się pracą zarządczą, lecz pozostałby wspólnikiem, a za swoją pracę menedżerską byłby lepiej wynagradzany. Należy otworzyć oczy wspólnikom na fakt, że ich różnorodność dobrze się uzupełnia. I że w imię tego warto wziąć na siebie ciężar rozwiązania problemów, które po restrukturyzacji nie znikną – niedoboru warsztatu menedżerskiego, widocznego także u Jerzego, i różnic w stylu zarządzania trojga architektów.
Przeczytaj dodatkowy komentarz »
Piotr Lewicki: trudno wyobrazić sobie współpracę, gdy nie ma zaufania
W opisanym przypadku można zauważyć brak wspólnej wizji dalszego rozwoju studia, a także dalece inne postrzeganie odpowiedzialności związanej z prowadzeniem firmy.
