Od badania rynku pod kątem bieżącego popytu oczekuje się, żeby pokazało aktualną sytuację organizacji na tle branży i siłę nabywczą klientów. Rzadko który zleceniodawca chce za to poznać potencjał popytu ukrytego – niesłusznie, bo to tam kryją się prawdziwe okazje biznesowe.
Badania rynkowe sugerują, że wielu prezesów czy dyrektorów poszukuje wzrostu zarządzanych przez siebie firm w nieodpowiednich miejscach i nietrafionymi sposobami. Tracą w ten sposób wiele możliwości czy wręcz okazji do rozwoju na rzecz nowej konkurencji. Tymczasem sekret rozwoju tkwi nie w intensyfikacji wydatków na badania i marketing, lecz w odmiennym sposobie działania.
Przedsiębiorstwa wykorzystują cztery główne strategie biznesowe, z których żadna nie jest tym, czego naprawdę potrzebują liderzy w biznesie:
poszukiwanie dużych, zyskownych rynków;
dbanie głównie o najlepszych dotychczasowych klientów;
dzielenie rynku na sektory ze względu na cechy klientów (np. demografia) lub charakterystykę produktów (np. z górnej, dolnej półki);
porównywanie postępu firmy z jej konkurentami.
Zainteresowanie każdą z tych czterech strategii jest całkowicie zrozumiałe, jednak należy pamiętać o tym, że pasują one głównie do firm już istniejących lub franczyz uznanych graczy rynkowych. Innymi słowy, odwzorowanie popytu bieżącego nie mówi nic na temat popytu ukrytego, który jest niezbędnym paliwem innowacji. Jak zauważył Steve Jobs – konsumenci nie potrafią opisać czegoś, czego nie doświadczyli.
Badania rynku na drodze do sukcesu
Chcąc dobrze zrozumieć warunki biznesowe, warto rozdzielić inicjatywy badawcze związane z obserwacją i udoskonalaniem wydajności biznesowej od tych, które są związane z innowacjami transformacyjnymi. Wyniki tych pierwszych muszą być skrupulatnie przeanalizowane pod kątem potencjału popytu ukrytego. Obszary, które w badania rynku mogą się okazać szczególnie pomocne to:
1. Zadania do wykonania (jobs‑to‑be‑done) przez konsumenta
Były dyrektor P&G – A. G. Lafley – nazwał niedookreślone zadania „niuansami” i zachęcał swój zespół do zidentyfikowania oraz wyjścia im na przeciw. Przełomowe produkty, takie jak Swiffer, Febreze i Crest Whitestrips (ściereczki perfumowane do mopa i paski wybielające do zębów) dostarczają rozwiązań tego typu „niuansom”. P&G nie jest wyjątkiem w stosowaniu podobnego podejścia. Wiele firm nauczyło się już, że nacisk powinien być położony nie tyle na cechy produktu samego w sobie, lecz na zadania, które musi wykonać konsument.
2. Niekonsumenci
Warto zbadać, czy istnieją konsumenci, którzy nie mogą skorzystać z twoich produktów z powodów majątkowych, braku umiejętności, niedogodności lub ich słabej dostępności? Często ponowne skonfigurowanie produktu pomaga otworzyć dostęp do nowych rynków i w ten sposób wypracować wzrost.
3. Klienci przytłoczeni technologią
Warto też zbadać, czy wśród potencjalnych klientów zdarzają się osoby, które byłyby zadowoleni z uproszczenia niektórych produktów lub usług. Jak wielokrotnie udowodniła firma Apple, czasem zrobienie najlepszego użytku z technologii polega na jej uproszczeniu. Zbyt duża liczba opcji, funkcji, cech powoduje zakłopotanie oraz często wymaga większych nakładów finansowych. Firmy muszą bowiem zatrudniać specjalistów, którzy pomagają klientom w obsłudze zbyt skomplikowanych ustawień czy działań.
4. Produkty lub usługi wykorzystywane w nietypowy sposób
Nawet pojedynczy, wszechstronny produkt (np. soda oczyszczona) może zapoczątkować dziesiątki innowacji w najróżniejszych kategoriach (pasty do zębów, dezodoranty, środki piorące, żwirek dla kotów).
Choć przez lata nie znaleziono jednego, niezawodnego sposobu organizacji funkcji badawczych, nie ulega wątpliwości, że łatwiej jest badać, jeśli wiadomo gdzie i czego szukamy. A jednak mimo to dużo ważniejsza wydaje się umiejętność określenia tego, czego brakuje w obszarach naszych poszukiwań. Dopiero badanie potencjałów rynkowych, które nie tylko nie są oczywiste, ale wręcz ukryte, pomaga stworzyć przełomowe innowacje i osiągnąć wysokie zyski.
Indeks dolny Opracowanie na podstawie The Four Best (and Worst) Uses of Market Research, Taddy Hall, The Cambridge Group. Indeks dolny koniecOpracowanie na podstawie The Four Best (and Worst) Uses of Market Research, Taddy Hall, The Cambridge Group.
