Firmy w naszym regionie zaczynają dostrzegać korzyści ze zrównoważonego współdziałania właścicieli, rad nadzorczych i zarządów. Jednak jest to dopiero początek drogi.
iele polskich firm dopiero buduje struktury ładu korporacyjnego. Miałem okazję obserwować z bliska poszukiwania nowej struktury zarządczej – i idącą za tym zmianę kulturową – w firmie Selena. Wywodzący się z Wrocławia producent chemii budowlanej jest obecny na kilkudziesięciu rynkach, od Chin przez Rosję do Brazylii i Kanady, z bardzo rozbudowanym systemem wytwarzania i dystrybucji. Krzysztof Domarecki, założyciel i główny udziałowiec firmy, kilka lat temu zauważył, że zarząd powinien być wzmocniony przez menedżerów, którzy wniosą inne spojrzenie na spółkę, wiedzę ekspercką i doświadczenie w działaniu w dużej skali. W tej sytuacji zatrudnił kilka osób z zewnątrz, zrezygnował z funkcji prezesa, przyjmując na to stanowisko osobę, która kilkanaście lat pracowała w globalnym kierownictwie firmy BASF w Niemczech. Sam objął funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Powołanie na to stanowisko osoby ze środowiska ustrukturyzowanego, stabilnego, o kolegialnym sposobie podejmowania decyzji, było obarczone sporym ryzykiem. Szczególnie w sytuacji, kiedy w fotelu prezesa, dotychczas zasiadał założyciel, który znał swoją firmę w najdrobniejszych detalach.
