Budowanie wokół rdzenia

O tym, jak w turbulentnych czasach wchodzić w nowe segmenty rynku, nie rezygnując przy tym ze sprawdzonego i powtarzalnego modelu biznesowego, mówi Czarek Jarząbek – współwłaściciel i prezes firmy deweloperskiej Golub GetHouse.

Zmieniające się otoczenie rynkowe zmusza firmy do nieustannego poszukiwania nowych obszarów rozwoju, co często oznacza konieczność wypływania na nieznane, burzliwe wody. Przedsiębiorstwa są w związku z tym narażone na nowe dla nich ryzyko i potrzebują zupełnie nowych kompetencji. Dlatego warto zakotwiczyć firmę w pobliżu dotychczasowego obszaru działalności i szukać nowych szans w obszarze zbliżonym do firmowych kompetencji. W tym celu konieczne jest jednak wypracowanie powtarzalnego modelu biznesowego, który z jednej strony powinien charakteryzować się trwałością i wyjątkowością, a z drugiej – elastycznością, aby mógł być dostosowywany do nowych sytuacji rynkowych. W przypadku firmy Golub GetHouse trwałymi i unikalnymi atutami są wiedza i doświadczenie o zarządzaniu wysokojakościowymi projektami deweloperskimi oraz drobiazgowe i przejrzyste podejście do ich realizacji.

Filozofia działania

Golub & Company jest firmą z Chicago, która od 55 lat buduje biurowce, a także mieszkania na sprzedaż i na wynajem. Podstawowy wyróżnik tego wielopokoleniowego przedsiębiorstwa rodzinnego stanowi bezkompromisowe podejście do jakości, czego przejawem jest osobiste zaangażowanie właścicieli w realizację projektów deweloperskich. Przedstawiciele rodziny osobiście biorą udział w procesie projektowania, pracach budowlano‑montażowych, wyborze materiałów, a nawet w samym wynajmie i sprzedaży. Choć obsesyjna dbałość o szczegóły jest mocną cechą Golubów, oznacza również ograniczenie liczby realizowanych inwestycji. Założyciel firmy Eugene Golub woli jednak zrobić mniej, a lepiej, co przekazał kolejnym pokoleniom.

Eugene Golub pod koniec lat osiemdziesiątych został pierwszym amerykańskim deweloperem, który w okresie transformacji ustrojowej zdecydował się na inwestycje w Polsce. W 1989 roku rozpoczął budowę Warsaw Corporate Center, zakończoną trzy lata później. Kolejny był Warsaw Financial Center oddany do użytku w 1998 roku, który szybko stał się bardzo prestiżowym biurowcem, skupiającym siedziby funduszy private equity, kancelarii prawnych i zarządów międzynarodowych korporacji. Dziś budynek ten ma już 20 lat, a wciąż wygrywa z innymi warszawskimi biurowcami pod względem jakości wykonania i prestiżu. Z czasem Golub nawiązał współpracę z polskim oddziałem GE Capital jako lokalnym partnerem finansowym i wspólnie z nim wzniósł m.in. biurowiec International Business Center, który również jest ceniony za wysoką jakość wykonania oraz wypełnianie standardów. Dzięki temu najemcy, którzy raz skorzystali z oferty, decydują się na wieloletnie umowy.

Po około dziesięciu latach współpracy GE postanowiło skupić się na zakupach istniejących centrów handlowych i biurowców zapewniających stały dochód, a Golub chciał kontynuować działalność deweloperską i wznoszenie nowych obiektów. Golub zamienił joint venture z GE na partnerstwo z nowym irlandzkim partnerem, firmą Quinlan. W tym okresie warszawski rynek biurowy stał się jednym z najszybciej rozwijających się w Europie. To wpłynęło na wzrost apetytu Quinlan na nowe inwestycje. Jednak Golubowie niezmiennie skupiali się na jakości i drobiazgowym nadzorze, a to nie odpowiadało partnerowi, gdyż ograniczało tempo i ilość realizowanych inwestycji. Eugene Golub był zdecydowany prowadzić biznes na swoich zasadach, co oznaczało konieczność rozstania z Quinlan. Akurat w tym okresie miałem okazję go poznać i zyskałem jego zaufanie, więc zaproponował mi, abym to ja stał się ich lokalnym przedstawicielem. Akurat w tym czasie zdobywałem swoje pierwsze doświadczenia na polskim rynku nieruchomości, gdyż moja firma GetHouse Developer realizowała kilka projektów mieszkaniowych w Warszawie i okolicach. Ale zanim mogłem wejść w spółkę z Golubami w Polsce, musiałem przepracować rok w Chicago, aby poznać ich sposób myślenia i nauczyć się metod ich działania. Było to dla mnie bezcenne doświadczenie, gdyż Eugene Golub podzielił się ze mną wypracowywanym przez lata deweloperskim know‑how. Tak powstała firma Golub GetHouse, joint venture Golub & Company oraz GetHouse z Warszawy, łącząca ich ponad 50‑letnie globalne doświadczenie z moją umiejętnością poruszania się na lokalnym rynku. Nowa spółka przyjęła stosowany od lat przez Golubów model biznesowy, którego istota polega na zrealizowaniu wysokojakościowych inwestycji zgodnie z drobiazgową i transparentną koncepcją działania mojego mentora, a następnie pozyskaniu najemców i sprzedaży budynku inwestorowi specjalizującemu się w zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi. Dokładnie taki model biznesowy stosują Golubowie w Stanach Zjednoczonych i w ten sam sposób postąpili w przypadku wcześniejszych inwestycji, czyli Warsaw Corporate Center, Warsaw Financial Center oraz International Business Center.

Rozwijanie kompetencji

Niestety, gdy wróciłem do Polski z planami uruchomienia nowych wielkich projektów, akurat wybuchł kryzys. Był rok 2008 i branża nieruchomości przeżywała głęboką zapaść. Boleśnie to odczułem, gdyż w ramach GetHouse mieliśmy w trakcie budowy prawie 400 mieszkań. Od razu pojawiły się problemy z finansowaniem. Przy tych projektach, realizowanych w szczycie kryzysu, zetknąłem się chyba ze wszystkimi trudnościami, które można napotkać w biznesie budowlanym – z nierzetelnymi wykonawcami, nieprawidłowościami na budowie, bezduszną presją banków i na koniec z koniecznością restrukturyzacji firmy, aby przetrwać. Były to bardzo ciężkie trzy lata. Dążyłem wówczas do zakończenia projektów i ich sprzedaży, żeby wszystko pospłacać i pozostać z czystym kontem.

Doświadczenie zdobyte w Chicago pomogło mi w zamknięciu naszych projektów mieszkaniowych. Budowaliśmy bloki mieszkalne na obrzeżach Warszawy, w Ząbkach, w Wołominie, gdzie była duża konkurencja ze strony innych deweloperów i przez to duża podaż. Wszyscy oferowali wówczas mieszkania w tzw. stanie deweloperskim, my zaś postanowiliśmy pójść o krok dalej i oferować mieszkania wykończone. Nie mogłem tak po prostu zażądać wyższej ceny, dlatego postaraliśmy się przekonać klientów, że opłaca się kupić mieszkanie gotowe do wprowadzenia. Pokazaliśmy, że koszt samodzielnego wykończenia będzie wyższy niż ceny, jakie my możemy zaoferować klientom z satysfakcjonującą marżą. I tu niezwykle pomocna okazała się wiedza zdobyta Chicago. Postawiliśmy na dbałość o szczegóły i zaangażowanie w każdy element procesu. Nie pozostawiłem niczego przypadkowi, dzięki czemu zatrudnialiśmy lepszych fachowców i kupowaliśmy taniej lepsze materiały, niż mogliby to zrobić klienci. Zaoferowaliśmy nabywcom różne pakiety wykończeniowe, w których pokazywaliśmy oddzielnie cenę stanu surowego i cenę różnych opcji wykończenia. Dzięki temu udało nam się sprzedać mieszkania w dobrych cenach i opanować trudną sytuację firmy. Przy okazji stworzyliśmy sprawne ekipy budowlane, które nadal dla nas pracują. To niezwykle istotne, gdyż ograniczyliśmy w ten sposób szansę trafienia na nierzetelnego podwykonawcę, z jakim zmagaliśmy się wcześniej w trakcie realizacji tych projektów.

Prace nad nowymi projektami pod szyldem Golub GetHouse ruszyły dopiero w 2011 roku. Zaczęliśmy od niewielkiego projektu w Pruszkowie, gdzie przejęliśmy niedokończoną budowę, która podczas kryzysu znalazła się w upadłości. Deweloper, który zaoferował projekt na rynku, sprzedał 90 z niespełna 300 mieszkań. Za uzyskane pieniądze rozpoczął budowę, doszedł do pierwszej kondygnacji i budowa nagle stanęła. Nabywcy zaciągnęli kredyty, banki wypłaciły im 95% wartości mieszkań, pieniądze się rozpłynęły, a deweloper stanął przed widmem bankructwa. Banki zaczęły domagać się od klientów kolejnych zabezpieczeń – nakręcała się spirala zadłużenia. Zdecydowałem się wówczas wykupić projekt od upadającego dewelopera. Podpisałem umowy z 90 rodzinami, wspólnymi siłami doprowadziliśmy do końca sprawy sądowe i ostatecznie wybudowaliśmy 290 mieszkań, z czego 200 trafiło do nowych klientów.

Przejrzystość i drobiazgowość

Gdy sytuacja na rynku znowu się ożywiła, ruszyliśmy z inwestycjami biurowymi. Zaczęliśmy od biurowca Prime Corporate Center, który stał się główną siedzibą Raiffeisen Bank Polska, a obecnie wznosimy Mennica Legacy Tower, prestiżowy projekt realizowany we współpracy z Mennicą Polską. Projekty biurowe były naturalnym kierunkiem wynikającym z doświadczeń Golubów i właściwym dla ich koncepcji działania. Podejście wymagające pełnego zaangażowania i dbałości o szczegóły oznacza tyle samo pracy zarówno w przypadku osiedla mieszkaniowego, jak i wieżowca, lecz wieżowiec jest większą inwestycją, zapewniającą lepszą marżę. Przy przejściu z mieszkaniówki w kierunku nieruchomości komercyjnych kluczowa staje się umiejętność zarządzania projektem deweloperskim, obejmującym cały proces budowlany, finansowania i przede wszystkim projektowania. Nabywcy mieszkań są łatwo przewidywalni i nietrudno się domyślić, że będą patrzeć, gdzie są łazienki, kuchnie, jak mieszkania są ustawione względem stron świata. Lecz w budynkach biurowych dochodzi całe spektrum kwestii technicznych oraz pojawia się konieczność przełożenia wizji architekta na aspekty użytkowe. W przypadku wieżowców znacznie bardziej złożony jest sam etap budowy, gdzie trzeba zarządzać olbrzymią rzeszą ludzi, technologią, logistyką, i to w taki sposób, żeby zmieścić się w czasie i w kosztach. Dodatkowo realizacja projektów komercyjnych trwa zdecydowanie dłużej od realizacji projektów mieszkaniowych, w przypadku których zwrot z inwestycji jest wyraźnie szybszy. Wznoszenie biurowców wymaga umiejętności długofalowego zarządzania wieloma aspektami, począwszy od finansowania, a skończywszy na dotarciu do klientów korporacyjnych. Sprzedaż apartamentów mieszkalnych jest zdecydowanie łatwiejsza niż wynajem powierzchni biurowej, gdzie transakcje B2B przechodzą płynnie w relacje z klientem na poziomie B2C, a na decyzje wpływa mnóstwo czynników.

Złożoność projektów komercyjnych powoduje, że tylko nieliczni deweloperzy angażują się w realizacje w tym segmencie rynku. Dobrych deweloperów od złych odróżnia umiejętność zarządzania kosztami i czasem realizacji. Naszą receptą na sukces w tym trudnym obszarze jest unikalna i transparentna filozofia działania. Jej istota polega na tym, że zarządzamy projektem, ale sami nie budujemy, tylko współpracujemy z generalnym wykonawcą. W naszym modelu pełni on rolę podwykonawcy, podczas gdy większość deweloperów chce samodzielnie budować.

Unikalne jest również nasze podejście do negocjowania kontraktów. Chcemy być w pełni transparentnym zleceniodawcą, dlatego nie zaczynamy negocjacji od zmuszenia generalnego wykonawcy do zaakceptowania jak najniższych stawek. Jeżeli tak zrobimy, to będzie szukał tańszych materiałów i podwykonawców, a ostatecznie projekt drastycznie straci na jakości. A w tej kwestii nie idziemy na kompromisy. Dlatego zanim usiądziemy do negocjacji, organizujemy z potencjalnymi wykonawcami warsztaty, podczas których wyjaśniamy naszą koncepcję współpracy. Staramy się wspólnymi siłami z wykonawcą bardzo precyzyjnie oszacować koszty budowy, a następnie ustalamy z nim poziom marży. Inni deweloperzy nie wchodzą w szczegóły, określają jakieś ramy i założenia do przetargu, a następnie negocjują kwotę ogólną. My z kolei analizujemy szczegółowo wszelkie możliwe koszty materiałów, energii, rozbijamy je na czynniki pierwsze i wyceniamy wspólnie z wykonawcą. Następnie dodajemy koszty pracowników, koszty ogólne, koszty utrzymania placu budowy, wykorzystania sprzętu i ustalamy wysokość marży. Dodajemy także rezerwę na wypadek niedoszacowania. Jest to formuła kontraktu GMP – Guaranteed Maximum Price, którą z powodzeniem Golub stosuje od ponad 50 lat na rynku amerykańskim.

Początkowo, przy wyborze generalnych wykonawców budynków Prime Corporate Center i Mennica Legacy Tower, firmy podawały zupełnie różne koszty budowy. Ale my tłumaczyliśmy, że te koszty powinny być we wszystkich przypadkach takie same, gdyż kupują materiały i usługi na tym samym rynku. Jedyne, co mogło ich wyróżniać, to koszt betonu, bo mają własne betoniarnie, oraz koszty pracy. Wreszcie zaczęli przynosić rzetelnie opracowane i porównywalne oferty. Wtedy mogliśmy przekazać jednemu z nich, że np. ma przeszacowaną o 20% długość kabli, a drugiemu, że jego konkurent wynegocjował u producenta o 10% niższą cenę wind. Takich szczegółów były setki, ale wreszcie przy kontrakcie opiewającym na kwotę przeszło 150 mln zł (PRIME) różnica między oferentami nie przekraczała 1%. Wymagało to aż sześciu miesięcy kalkulacji i rozmów z generalnymi wykonawcami, aż uzyskaliśmy porównywalne, realne dane. Potem doszła jeszcze optymalizacja mocno zróżnicowanych harmonogramów robót i wreszcie mieliśmy oferentów, którzy mówili o terminie od 21 do 26 miesięcy. A to przełożyło się również na optymalizację kosztów zatrudnienia ludzi i utrzymania placu budowy. Następnie spytaliśmy wprost, ile oferenci chcą zarobić i otrzymaliśmy szczere odpowiedzi – pożądana marża mieściła się w przedziale od 8 do 12%. Dołożyliśmy do tego rezerwę finansową na wypadek błędów w kalkulacji lub wzrostu cen materiałów, ponieważ nie chcieliśmy, żeby wykonawca oszczędzał na jakości. Po wyborze generalnego wykonawcy w podobny sposób wybraliśmy wspólnie z nim podwykonawców. Wszelkie wybory były całkowicie transparentne, bez żadnych niedomówień. I w taki sam sposób – z dbałością o szczegóły – realizowaliśmy kolejne etapy inwestycji. Dzięki temu za realizację inwestycji płacimy uczciwą rynkową cenę. Otrzymujemy za to najwyższą jakość, zgodną z naszymi oczekiwaniami.

Pedantyczne podejście do szczegółów i pełna przejrzystość zaprocentowały przy sprzedaży budynku PRIME. Gdy w 2011 roku kupowaliśmy działkę naprzeciwko Hiltona, obok ruszała już budowa Warsaw Spire. Oznaczało to, że nasz 83‑metrowy biurowiec wznosimy prawie dosłownie w cieniu najwyższego biurowca Warszawy, liczącego 220 metrów. Nietrudno było się domyślić, że wyróżnienie się w takim sąsiedztwie będzie wyzwaniem. Wówczas postawiliśmy na podkreślenie w komunikacji sprzedażowej naszego bezkompromisowego podejścia do jakości i klasyki architektonicznej. Prostopadłościenna bryła budynku zapewniała efektywne wykorzystanie przestrzeni, można więc łatwo ustawić biurka i usadzić wygodnie więcej osób na tej samej powierzchni niż w budynkach o bardziej skomplikowanej bryle. Dzięki temu najemca mógł zapłacić mniej za wynajem powierzchni dla określonej liczby osób, choć stawka za metr wcale nie była niższa. To rozwiązanie połączone z wysoką jakością i dbałością o szczegóły przyciągnęło bank Raiffeisen, który wynajął od nas całą wieżę na 10 lat i przeniósł tam swoją siedzibę. Po pewnym czasie sprzedaliśmy budynek funduszowi inwestycyjnemu wyspecjalizowanemu w zarządzaniu nieruchomościami, a sami zajęliśmy się realizacją kolejnej inwestycji, gdyż na tym znamy się najlepiej i na tym osiągamy najwyższe stopy zwrotu. I to właśnie stanowi istotę naszego modelu biznesowego. Umiemy sobie radzić z realizacją projektów deweloperskich i przy sprzedaży gotowego budynku z kompletem najemców szybciej osiągamy marżę niż przy zarządzaniu nieruchomością. Dlatego wolimy sprzedać budynek i rozpocząć nową inwestycję.

Myśląc o kolejnym projekcie, chcieliśmy początkowo kupić należącą do Mennicy Polskiej działkę przy ulicy Żelaznej. Ale główny udziałowiec Mennicy, Zbigniew Jakubas, szukał partnera doświadczonego w prowadzeniu projektów deweloperskich. Dlatego zawiązaliśmy spółkę joint venture, w której my odpowiadamy za realizację projektu, a nasz partner jest inwestorem pasywnym. Do wykonania projektu zatrudniliśmy renomowaną pracownię architektoniczną Goettsch Partners z Chicago. Wynikiem tej współpracy jest budynek Mennica Legacy Tower, która w mojej opinii będzie nie tylko najlepszym wieżowcem w Warszawie pod względem jakości i rozwiązań technologicznych, lecz dodatkowo jednym z najpiękniejszych.

Jednak nawet przy współpracy z tak doświadczonymi projektantami jak Goettsch Partners bezkompromisowo angażuję się w detale. Zanim zaczęliśmy projektować budynek, razem z architektem prowadziliśmy rozmowy ze wszystkimi dostawcami czy to elewacji, czy to rozwiązań technicznych, żeby stworzyć absolutnie unikalny obiekt. Osobiście brałem udział zarówno w selekcji, jak i adaptowaniu rozwiązań technologicznych, jak też w wyborze materiałów, choć oznaczało to konieczność wizyty we włoskim kamieniołomie, gdzie wydobyto surowiec do wyłożenia ścian lobby. Zaangażowanie w projekt pozwoliło na wypracowanie kilku niepowtarzalnych rozwiązań, takich jak elewacja, która w zainstalowanych modułach ma otwierane panele okienne, 12‑metrowe lobby otoczone wiszącymi na linach taflami szkła bez żadnych elementów konstrukcyjnych czy szereg rozwiązań technologicznych, pozwalających choćby na identyfikację najemców i zarządzanie dostępami w budynku dzięki aplikacji na ich smartfonach.

Nowe obszary rynku

Wzrost rynku powierzchni biurowych w Warszawie nie będzie trwał wiecznie, dlatego poszukujemy nowych obszarów rozwoju, pozostając jednak w obszarze wysokojakościowej działalności deweloperskiej. Staram się szukać szans tam, gdzie możemy wykorzystać najlepiej posiadane już umiejętności i zastosować nasz model biznesowy polegający na zarządzaniu projektem deweloperskim w zakresie budowania, wynajmu, a potem sprzedaży obiektu. Z mojej perspektywy widać w Polsce dwa atrakcyjne obszary: apartamenty na wynajem i akademiki. W związku z tym jako jeden z pierwszych deweloperów w kraju rozpoczęliśmy inwestycje w tym obszarze. Nieopodal warszawskiego biurowca Mennica Legacy Tower będziemy wznosić 140‑metrową wieżę Liberty Tower, gdzie znajdą się mieszkania na wynajem. Równocześnie w Krakowie budujemy akademik Livinn Kraków, w którym będziemy wynajmować pokoje studentom. Odważyłem się na wejście w zupełnie nowe segmenty polskiego rynku, gdyż znajdują się blisko naszego podstawowego obszaru działalności. Ale mam świadomość, że choć nowe inwestycje pozostały blisko rdzenia Golub GetHouse, potrzebujemy w pewnym zakresie nowych kompetencji.

W wieży Liberty Tower na rogu ulic Grzybowskiej i Żelaznej powstaje 480 nowoczesnych mieszkań na wynajem z jednym wejściem z całodobową recepcją, salą do przyjęć, salą kinową, salą konferencyjną, centrum fitness, kortem do squasha, basenem z jacuzzi, a także miejscem do grillowania na dachu. W dolnej części Liberty Tower znajdzie się wysokiej klasy hotel. Również w tym przypadku, podobnie jak ma to miejsce przy biurowcach po ukończeniu, planujemy pozyskać najemców. A gdy wynajmiemy całość, sprzedamy budynek funduszowi specjalizującemu się w zarządzaniu nieruchomościami. Postąpimy tu podobnie jak w przypadku inwestycji biurowych.

Zdecydowałem się na wejście w segment rynku mieszkań na wynajem, ponieważ w Polsce praktycznie go nie ma, a na najmie zarabiają głównie osoby prywatne posiadające jedno bądź kilka mieszkań. A tymczasem profesjonalny rynek najmu funkcjonuje na całym świecie i ma nie mniejszą wartość i wielkość niż rynek biurowy. W Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii czy w Niemczech masowo wznosi się budynki z przeznaczeniem na wynajem. Projektuje się w nich cały szereg udogodnień dla najemców. Takie budynki mają jedno wejście z portierem, więc wszelkie awarie można zgłaszać na recepcji i są usuwane przez zarządcę praktycznie od ręki. Te wszystkie udogodnienia na miejscu powodują, że w takim budynku mieszka się znacznie wygodniej i bezpieczniej niż w lokalach wynajmowanych od osób prywatnych. A bonusy w postaci grilla na dachu, basenu czy usługi concierge tylko przesądzają o przewadze wynajmu instytucjonalnego nad indywidualnym. I dokładnie tak zaplanowaliśmy Liberty Tower. W tym sprawdzonym modelu jeden właściciel zarządza całym budynkiem i zarabia na wynajmie. Najczęściej podpisywane są umowy roczne, więc najemca ma pewność, że nikt przed tym terminem nie wypowie umowy.

Z punktu widzenia dewelopera czy inwestora wejście w ten segment oznacza atrakcyjną dywersyfikację w stosunku do obiektów biurowych. Pierwszą istotną korzyścią jest rozproszone ryzyko najemcy. W przypadku biur najemcą jest zazwyczaj kilka lub kilkanaście firm, ale zdarza się, że cały budynek wynajmuje jedna firma, tak jak w przypadku biurowca Prime. W sytuacji nieprzedłużenia umowy przez najemcę albo jej wypowiedzenia trzeba poszukać nowych najemców w wymagającym segmencie B2B, co nie jest łatwe. W przypadku mieszkań na wynajem mamy do czynienia z gronem wielu najemców, więc maleje ryzyko związane z utratą dużego klienta. Zdecydowanie łatwiej jest wynająć mieszkanie niż kilkaset lub kilka tysięcy metrów powierzchni biurowej. Co ciekawe, w przypadku najemców indywidualnych mniejsze jest też ryzyko niepłacenia czynszu.

Kolejne ułatwienie wiąże się bezpośrednio ze zmianą najemcy. Gdy firma się wyprowadza i wchodzi nowy klient, to powierzchnię trzeba na nowo zaaranżować, co często wiąże się z drastyczną przebudową wnętrza. A to kosztuje nawet kilkaset złotych za metr kwadratowy. W przypadku powierzchni mieszkalnej nie trzeba burzyć ścian i wypruwać przewodów. Wystarczy odświeżyć wnętrze, pomalować ściany, coś naprawić w łazience, uprać lub wymienić wykładzinę i lokal jest gotowy na przyjęcie nowego lokatora. W efekcie koszt utrzymania powierzchni mieszkaniowej jest w długim okresie niższy niż biurowej.

Trzecia zaleta apartamentów na wynajem jest konsekwencją dwóch pierwszych czynników i wynika z możliwości szybszej rotacji mieszkańców niż firm. W biurowcu, gdy się firma wyprowadzi, powierzchnia nie daje przychodu przez minimum 6 miesięcy, co wynika z czasu poszukiwania nowego klienta i dostosowania biura do jego wymogów. Gdy mamy do czynienia z lokalami na wynajem, nowy klient może wprowadzić się już po tygodniu. Te trzy atuty powodują, że segment mieszkań na wynajem może okazać się w Polsce lepszym biznesem niż biurowce. Jest to w pełni realne, gdyż koszty mamy tak skalkulowane, że cena wynajmu nie będzie odbiegała od tego, co obecnie obserwujemy na rynku. Polacy, co prawda, wciąż chcą kupować mieszkania na własność i zdarza się, że wciąż płacą za przysłowiowe dziury w ziemi. Ale jestem przekonany, że wraz ze zmianami pokoleniowymi ten trend się odwróci w kierunku wynajmu. To właśnie wśród osób z pokolenia Y i Z panuje moda na współdzielenie, która przekłada się na rosnącą popularność aut na wynajem, rowerów miejskich czy wreszcie serwisów z plikami MP3 wypierających płyty CD. Młodsi ludzie chcą „używać”, lecz nie muszą „mieć”, dlatego popularność współdzielenia z całą pewnością przełoży się na rosnący udział wynajmu mieszkań w stosunku do kupowania na własność. Rodzina Golubów inwestuje w wieżowce z mieszkaniami na wynajem od 55 lat, a od kryzysu z 2008 roku udział takich inwestycji w portfelu firmy systematycznie rośnie. W ciągu ostatnich 18 miesięcy w centrum Chicago pod szyldem Golub & Company powstały trzy nowe wieże. Obecnie w Stanach Zjednoczonych rynek mieszkaniowy podzielił się mniej więcej po połowie – mieszkań na wynajem jest tyle, ile mieszkań własnościowych. Są duże szanse, że w tym samym kierunku będzie zmierzał również polski rynek. Tym bardziej że regulacje dotyczące kredytów hipotecznych ulegają dalszym zaostrzeniom i od kredytobiorców wymagany jest wyższy wkład własny. Dlatego przy ulicy Żelaznej pnie się do góry nasza wieża, a kolejny apartamentowiec powstanie w samym środku warszawskiego „Mordoru”. Oba obiekty będą się mieścić w pobliżu warszawskich dzielnic biurowych, co umożliwi najemcom oszczędność czasu i uwolni ich od stresu związanego z dojazdem zatłoczonymi ulicami miasta.

Kolejna nasza inwestycja, czyli akademiki, jest nowym segmentem również dla Golubów. Dlatego zdecydowaliśmy się na pozyskanie nowego partnera. Jest nim firma CA Ventures, która wybudowała akademiki na 15 tys. łóżek w całej Ameryce. Nasz partner ma doświadczenie w projektowaniu, aranżacji i przede wszystkim w zarządzaniu tego typu obiektami. Wspólnymi siłami rozpoczęliśmy realizację akademika Livinn Kraków na działce w krakowskiej dzielnicy Zabłocie. Znajdujący się na niej siedmiokondygnacyjny budynek po dawnych zakładach Telpod poddajemy głębokiej rewitalizacji oraz modernizacji. W wyniku tych prac powstanie akademik nowej generacji. Znajdzie się tam 713 łóżek dostępnych w jednostkach mieszkalnych o różnej wielkości – od 1 do 4 pokoi. Każda z 290 jednostek obejmie pokój dzienny z miejscem do nauki, sypialnię, kuchnię oraz łazienkę. Pokoje będą w pełni umeblowane i będą miały dostęp do szybkiego internetu. Livinn Kraków zaoferuje swoim mieszkańcom niespotykaną dotychczas ofertę udogodnień. Studenci otrzymają nieograniczony dostęp do sal do nauki indywidualnej i grupowej, stref gier i rozrywki, sali kinowej czy kuchni umożliwiającej wspólne gotowanie.

W przypadku akademików również planujemy 12‑miesięczne umowy. Polska jest dużym rynkiem, jeżeli chodzi o studentów, jest ich około 1,5 mln, a do tego dochodzą jeszcze osoby z zagranicy, które bardzo chętnie uczą się w naszym kraju. Programy edukacyjne w języku angielskim są już dostępne praktycznie na każdej uczelni, jakość kształcenia jest wysoka, a koszty dość niskie. Dlatego liczba studentów zagranicznych rośnie o 20–30% w skali roku i ostatnio przekroczyła 65 tys. osób. Do tego Kraków jest popularnym i atrakcyjnym miastem, a nasz akademik będzie doskonale skomunikowany z najważniejszymi uczelniami. Znajduje się blisko starówki, co zwiększa atrakcyjność.

Popyt po stronie studentów jest ogromny, a podaż niewielka. Akademików wciąż brakuje, a prywatni najemcy rzucają słuchawką, gdy usłyszą, że na ich ogłoszenie odpowiada student. Dlatego studenci wynajmują często zapuszczone mieszkania w kiepskiej lokalizacji, bo i tak panuje przekonanie, że je zniszczą. A u nas każdy będzie mieć swój pokój, internet i mnóstwo udogodnień. Również z perspektywy rodziców jest to bezpieczne miejsce, chętniej więc sfinansują pobyt młodego człowieka w akademiku niż gdzieś w zakazanej okolicy.

Akademiki to dla nas nowy obszar, lecz jestem przekonany, że osiągniemy sukces w tym segmencie rynku, gdyż nie oddaliliśmy się daleko od naszego rdzenia. Nową inwestycję realizujemy zgodnie z naszymi zasadami, czyli transparentnie i z dbałością o szczegóły. Tak jak w przypadku biurowców i apartamentowców potrzebna jest tu odpowiednia skala działalności. Zgodnie z naszymi szacunkami, do osiągnięcia rentowności wystarczy 450 łóżek, które wynajmiemy, a potem – tak jak w przypadku pozostałych naszych inwestycji – sprzedamy obiekt podmiotowi wyspecjalizowanemu w zarządzaniu nieruchomościami. Na koniec chcę podkreślić, że choć mamy do czynienia z różnymi segmentami rynku, inwestycje w biurowiec, apartamentowiec i akademik rządzą się tymi samymi prawami ekonomicznymi, które doskonale rozumiemy, ponieważ to na nich opiera się nasz model biznesowy. 

PRZECZYTAJ TAKŻE: Nowoczesne biura » >