Marzeniem każdego prezesa jest doprowadzenie do sytuacji, w której zarządzana przez niego organizacja działa wydajnie, a współpraca poszczególnych departamentów przypomina współdziałanie organów w zdrowym ciele. Procesy życiodajne są przecież bardzo podobne do procesów biznesowych. Aby zrozumieć ich prawdziwą naturę i móc je usprawniać, trzeba spojrzeć na firmę horyzontalnie.
A skoro przytoczyliśmy medyczne porównanie, to pozwolę sobie na przykład ze świata medycyny. Wydawałoby się, że służba zdrowia to sektor dość oporny na innowacje w zarządzaniu. Wyniki badań dra Johna Toussainta z ThedaCare Center for Healthcare Value w Wisconsin (instytucji, której celem jest promocja wiedzy na temat sposobów usprawnienia pracy służby zdrowia) wskazują jednak, że zrozumienie procesów przebiegających wewnątrz szpitala poprzez spojrzenie horyzontalne oraz wdrożenie zarzadzania procesowego pozwala na skupienie się na pacjencie i przynosi wiele korzyści.
Tradycyjnie w placówkach tego typu dominują wertykalne silosy, a procesy odbywają się niejako w tle. Odwrócenie kolejności i wysunięcie procesów na pierwszy plan nie tylko pozwala szpitalom na zidentyfikowanie obszarów, które powinny ulec „odchudzeniu”, ale także sprawia, że pacjent został postawiony w centrum tych procesów. Dr Toussaint zwrócił uwagę na to, że procesy te wykraczają poza mury szpitala, obejmując dostawców, zewnętrznych konsultantów medycznych, pracowników laboratoriów medycznych itp. To dlatego niezbędne jest uwzględnienie ich w horyzontalnym systemie zarządzania.
Zastanawiając się nad potencjalnymi korzyściami wynikającymi z horyzontalnego podejścia do zarządzania, warto zastanowić się, czym „organizacja horyzontalna” tak właściwie jest? Wiele osób nie zdaje sobie bowiem sprawy, że firma, w której pracuje bądź którą zarządza, to właśnie organizacja horyzontalna.
Organizacja horyzontalna bazuje przede wszystkim na odejściu od standardowych struktur zarządzania, w których efektywność przedsiębiorstwa jest mierzona poprzez działy. Na przykład w tradycyjnym ujęciu wydajność działu handlowego analizowana jest na podstawie liczby podpisanych kontraktów lub osiągniętej sprzedaży, a działu HR – poprzez liczbę zatrudnionych pracowników. Organizacja horyzontalna opiera się natomiast na analizie zachodzących procesów – na przykład w proces sprzedaży zaangażowanych jest wiele departamentów – obok działu handlowego wpływ na nią ma bowiem dział magazynowy, dział logistyki czy dział księgowości. Dzięki temu można zlokalizować realne źródła problemów – np. zbyt długi proces decyzyjny, powtarzające się braki magazynowe czy zbyt długi czas transportu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Firma to ludzie, którzy tworzą wspólne procesy »
Departamenty, działy, piony…czyli kłody na drodze do efektywności organizacji
Czy można sobie wyobrazić firmę bez wewnętrznych podziałów na poszczególne działy?
Co istotne, zarządzanie horyzontalne nie oznacza likwidacji poszczególnych pionów. Ba, często te modele ze sobą współgrają. Tak było między innymi w przypadku FBI, które po atakach terrorystycznych z 11 września postanowiło wdrożyć do strategii elementy zarządzania horyzontalnego. Nie zlikwidowano jednak tradycyjnej struktury, gdzie młodsi rangą wykonują polecenia przełożonych. Wydzielono natomiast specjalną komórkę, która analizuje zadania pod kątem procesowym, co zwiększa efektywność.
Oczywiście najczęstszym „odbiorcą” zarządzania procesowego jest środowisko biznesowe. Jak się okazuje, właściciele i zarządzający firmami bardzo pozytywnie podchodzą do tego modelu. Z badań przeprowadzonych na zlecenie Macrologic przez ICAN Institute i „Harvard Business Review Polska” wynika na przykład, że zadowolenie z systemów informatycznych bazujących na procesowości wśród rodzimych przedsiębiorców jest dużo wyższe niż w przypadku używania tradycyjnych systemów.
Jak mówiła mi jedna z założycielek średniej wielkości firmy produkcyjnej, wprowadzenie modelu zarządzania horyzontalnego znacznie uprościło jej codzienną pracę – nie otrzymywała bowiem setek niepotrzebnych informacji. Mogła natomiast w każdym momencie poprosić o raporty dotyczące efektywności konkretnej czynności.
Co istotne, procesowy model zarządzania to korzyść także dla pracowników. Podstawą jest bowiem znajomość procesu. Pracownicy wiedzą, ile mają zadań, jak wygląda dany proces, co jest w kolejnym kroku, a w razie problemów – mogą zlokalizować osobę, która była odpowiedzialna za proces na wcześniejszym jego etapie.
Znajomość procesu jest podstawą
Jest też jeszcze inny, bardzo ważny wyróżnik tego modelu. Inicjatywa zmian wychodzi bardzo często od samych pracowników. To oni bowiem korzystają z modelu na co dzień i to im najbardziej zależy, aby efekty ich pracy były możliwie jak najlepsze. Dlatego są oni włączani w modelowanie procesów i ich implementację w organizacji. Powoduje to, że identyfikują się oni z firmą i stanowią swoistą wizytówkę zmian.
Wdrożenie zarządzania procesowego wcale nie musi oznaczać diametralnych zmian w organizacji. Co więcej, może się okazać, że opierając strukturę firmy na działach, i tak jesteśmy organizacją procesową. Kluczowe jest to, jak mierzymy efektywność firmy. Ważne, by nie robić tego poprzez poszczególne piony, ale identyfikować i analizować procesy, jakie występują wewnątrz organizacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Spłaszczenie struktury nadaje dynamiki całej organziacji » »
Organizacja pracy na miarę czasów
Jak kierownictwo Sony Poland zastąpiło pracę w silosach na pracę projektową wykonywaną w międzydziałowych zespołach?
