Jeszcze kilkanaście lat temu rynek sprzedaży detalicznej (B2C) był rajem dla producentów i dystrybutorów artykułów konsumpcyjnych. Choć wiele z tych artykułów było podobnych do siebie pod względem funkcjonalnym i z powodzeniem mogło kwalifikować się do miana towaru masowego (commodity), ich ceny potrafiły się mocno różnić. Sytuacja ta wynikała w dużej mierze z nieefektywności rynku. Brak swobodnego przepływu informacji, brak mobilności konsumentów i brak nowych konkurencyjnych kanałów dystrybucji powodowały, że konsumenci byli nieświadomi różnic w cenach i nie przemieszczali się ku tańszym miejscom sprzedaży. Firmy mogły więc sobie pozwolić na to, by traktować ten nieefektywny i nieprzejrzysty rynek jako jednorodny, utrzymując wysokie ceny lub podnosząc ceny w skali całego kraju.
Dziś wiele z tych zjawisk odeszło do historii. Upowszechnienie Internetu poważnie zagroziło zyskowności wielu firm, które wcześniej korzystały na nieefektywności rynku. Metoda zarządzania ceną na mikrorynkach pozwala odwrócić ten spadkowy trend poprzez sprowadzenie konkurencji cenowej do znacznie węższego obszaru ? mikrorynków ograniczonych nawet do kilku sąsiednich ulic lub kilku godzin w ciągu doby. Zastosowanie tej metody powoduje, że w celu wybrania najniższej ceny, klienci muszą brać pod uwagę szereg nowych czynników zwiększających złożoność decyzji o zakupie. Wskazanie atrakcyjnej ceny dla danego produktu jest dla nich trudniejsze niż dotąd, bo w dużym stopniu zależy od miejsca i czasu zakupu.
Aby do tego doprowadzić, producenci i dystrybutorzy niezróżnicowanych artykułów konsumpcyjnych, takich jak benzyna, bilety lotnicze czy napoje, muszą m.in. precyzyjnie zdefiniować swoje mikrorynki, rozbudować narzędzia analityczne oraz upowszechnić badania elastyczności i percepcji cenowej klientów. Te firmy, które osiągną w tym wyścigu najlepsze wyniki, mogą liczyć na znaczną poprawę zysków.
