Większość prezesów to osoby, które z jednej strony nie boją się marzyć, a z drugiej trzeźwo oceniają realia przedsiębiorczości, myśląc o budowaniu fundamentów trwałego rozwoju dla firmy, akcjonariuszy i pracowników.
Przyjrzyjmy się czterem obszarom wskazywanym przez zarządzających jako najistotniejsze w budowie biznesu i marek. Zobaczmy też, jak na co dzień twardo stąpający po ziemi automatycy mogą pomóc prezesom w realizacji najważniejszych wyzwań w organizacji.
Elastyczność i indywidualizacja
Nie przetrwają najsilniejsi oraz najbardziej inteligentni. Przetrwają jednostki, które najszybciej przystosowują się do zmian – cytując Karola Darwina, łatwo znaleźć analogię do współczesnych światowych trendów w zarządzaniu i marketingu, które wskazują, że każdy klient ma być traktowany indywidualnie, gdy oczekuje, że produkt będzie przygotowany specjalnie dla niego. Jak się to przekłada na realia firmy produkcyjnej? Załóżmy, że kluczowy klient producenta soków (np. sieć dyskontów) życzy sobie, żeby produkty na paletach były różne i ułożone w określonej konfiguracji. Co wtedy? Jak u klasyka – Juliana Tuwima: szef sprzedaży do szefa marketingu, szef marketingu do szefa produkcji, a na przyczepkę szef produkcji do szefa automatyki. Bo to właśnie automatycy mogą opracować nową koncepcję pakowania i paletyzacji produktów, np. z wykorzystaniem robotów przemysłowych, zwiększając satysfakcję klienta i prawdopodobieństwo, że w przyszłości skorzysta on ponownie z oferty firmy.
CAO
Chief Automation Officer jest propozycją nowego stanowiska (obszaru odpowiedzialności) w ramach zarządów firm produkcyjnych i koncernów przemysłowych. Potrzeba utworzenia takiego stanowiska, wynika z faktu, że automatyzacja procesów, pozwala na znaczący wzrost efektywności operacyjnej, obniżanie kosztów, zwiększanie elastyczności procesów, a przez to staje się źródłem strategicznej przewagi konkurencyjnej. Zadaniem Chief Automation Officer’a byłaby aktywna identyfikacja, selekcja oraz koordynacja inwestycji w automatyzację procesów, zapewniających optymalizację zysków oraz wykorzystywanie okazji rynkowych. Propozycja wynika z obserwacji roli automatyzacji procesów produkcyjnych w strategiach globalnych firm produkcyjnych.
Przejrzystość procesów
Z badania Shopping Radar, wskazującego najważniejsze trendy konsumenckie, przeprowadzonego przez firmę Roland Berger, wynika, że jedna z najistotniejszych potrzeb klientów dotyczy 100% transparentności, czyli wiedzy o pochodzeniu i składzie produktu, który kupują. Czy prezes lub szef marketingu może odpowiedzieć na tę potrzebę i wyjaśnić, jak powstawała partia czekolad lub batoników? Szef marketingu idzie do szefa IT, szef IT idzie do szefa produkcji, a na przyczepkę – szef produkcji do szefa automatyki. I na końcu automatycy generują raporty z systemu zarządzania produkcją oraz z przemysłowej bazy danych procesu produkcyjnego. W zestawieniach znajdują się informacje, kiedy powstała dana partia produktu, jakie były parametry procesu, od których dostawców pochodziły surowce i półprodukty, jakie były wyniki testów jakościowych. Stąd już krótka droga dla działu IT do udostępnienia tych danych świadomym konsumentom.
Współpraca i partnerstwo
63% prezesów przebadanych w najnowszym badaniu IBM C‑Suite Study 2013 wskazuje, że partnerskie działanie i współpraca będą głównymi sposobami generowania wartości biznesowej. Przekładając to na funkcjonowanie wewnętrzne firmy, można nawet założyć, że ze względu na coraz wyższy poziom skomplikowania zagadnień biznesowych (w tym produkcyjnych) rozwiązanie problemów będzie wymagało kooperacji wielu działów w firmie. Największy potencjał dla dodatkowych zysków w firmach produkcyjnych widzę we współpracy działów IT, produkcji oraz automatyki. Dlaczego? Dział IT w firmie produkcyjnej zajmuje się administracją systemami ERP oraz controllingowymi, które są zasilane danymi z procesów produkcyjnych. Za dostarczanie danych odpowiadają zazwyczaj pracownicy produkcyjni oraz z pionów technicznych (w tym automatycy). W praktyce wygląda to następująco: na koniec zmiany osoba raportująca stany zapasów odbywa wycieczkę po magazynie, notuje wszystkie przesunięcia i poświęca od 30 minut do godziny na wprowadzenie informacji do systemu ERP. Takich pracowników jest zazwyczaj kilku lub kilkunastu. Co dałaby współpraca szefa automatyki z szefem IT i szefem produkcji? Oszczędność czasu i redukcję kosztów! Przecież 90% danych, które są niezbędne do działania systemu ERP, można pobrać automatycznie z maszyn oraz systemów automatyki (np. SCADA). Warto także podkreślić, że nie ma w firmie produkcyjnej kogoś, kto – jak automatyk – potrafiłby sprawić, żeby w zakładzie wszystkie maszyny i urządzenia zawierające automatykę rozmawiały ze sobą wspólnym językiem, przy okazji dogadując się z systemami IT.
Ocena ryzyka i szybkie reagowanie na sytuacje kryzysowe
Wieloletni prezes giganta informatycznego Infosys Narayana Murthy zwykł mawiać: Pozwól dobrym wieściom wchodzić po schodach, natomiast upewnij się, że złe wieści wyjeżdżają windą. W firmach produkcyjnych i zakładach przemysłowych sytuacje kryzysowe są często związane albo z brakiem możliwości dostarczenia produktów na czas (np. przez awarię parku maszynowego), albo z wadliwą jakościowo partią produktów, która trafia do klientów. W takich momentach, podobnie jak w poprzednio opisanych sytuacjach, na końcu do działania angażowani są automatycy, którzy znajdują rozwiązania problemów technicznych lub za pomocą danych pochodzących z maszyn i urządzeń określają przyczyny problemów jakościowych.
Mam nadzieję, że po lekturze tego artykułu nie ma wątpliwości, że zarządy firm produkcyjnych powinny się wzbogacić o członka zarządu w osobie dyrektora ds. automatyzacji, czyli Chief Automation Officera, który – podobnie jak szefowie finansów, HR, marketingu i IT – wniesie olbrzymią wartość w procesy rozwoju oraz zarządzania firmą. Do takich osób należy przyszłość, zwłaszcza w firmach, w których technologia odgrywa coraz ważniejszą, strategiczną rolę. Czy zatem stać Cię na robienie wszystkiego ręcznie?
