Dlaczego transformacje Agile czasami się nie udają?

Poznaj reguły, które warto stosować na drodze do wprowadzenia zwinności – oraz przyczyny tego, że nie zawsze jest to proces szybki czy udany.

Przede wszystkim należy podkreślić, że transformacja Agile nigdy się nie kończy. Jest to ciągły proces doskonalenia poprzez częstą inspekcję i adaptację. Jednak w niektórych przypadkach efekty mogą być niewystarczające.

W niektórych organizacjach proces zwinnej transformacji trwa latami, a mimo to wyniki nadal nie są satysfakcjonujące. Osoby zaangażowane w proces mogą pytać: „Dlaczego tak się dzieje? Co mogło się wydarzyć? Co poszło źle?” i często rezygnują z wysiłków uzwinnienia firmy, a nawet obwiniają Agile o porażkę („My jesteśmy inni. Agile nie jest dla nas stworzony.”). Niestety, nie podejmują retrospekcji i rzetelnej odpowiedzi na pytanie „Co poszło nie tak? Jak możemy to poprawić?”.

Zaobserwowałam ogromną różnicę w adopcji Agile w wielu firmach – w zależności od departamentu czy nawet produktu. Oznacza to, że kilka produktów lub nawet całe departamenty pracują i działają w zwinności, co m.in. widać po wartości dostarczanej dla klientów. Jednocześnie w tej samej organizacji, ale w innych departamentach, transformacja utknęła i trudno zaobserwować korzyści płynące z wdrożenia Agile.

Jest kilka przyczyn, które mogą powodować, że transformacja Agile się nie udała albo idzie zbyt wolno

Interesujące jest przy tym to, że wszystkie te sytuacje mają wspólny mianownik. Oczywiście lista przyczyn, którą podaję poniżej, nie pokrywa wszystkich przypadków. Omawiam najczęstsze i najbardziej powszechne przyczyny, które mogą przeszkodzić zwinności w organizacjach. Świadomość, jak środowisko w firmie jest skonstruowane, stanowi klucz do zrozumienia i uczynienia tych przeszkód widocznymi.

Przyczyna 1:

Obojętny, niezaangażowany w proces Zarząd (C‑level, VP level) i dyrektorzy

Podczas procesu adopcji Agile w firmie, postawa reprezentowana przez top management wpływa na ten proces. Niezaangażowany management, przede wszystkim zarząd, jest jedną z głównych przyczyn niepowodzenia. W mojej karierze tylko nieliczne transformacje udawały się z poziomu zaangażowania wyłącznie oddolnego (tj. zespołów, tzw. bottom‑up). Zwykle członkowie zarządu są świadomi faktu, że pewne aktywności związane z adopcją Agile i Scrum odbywają się w firmie, jednak zostawiają to zespołom. Przyczyną tego jest najczęściej brak zapoznania się przez zarząd i dyrektorów z tym, czym w rzeczywistości jest zwinność i w jaki sposób przynosi ona korzyści biznesowi, produktowi i – co najważniejsze – klientom i użytkownikom. Zwinność, framework Scrum czy podejście Lean, uważane są za narzędzia zwiększające produktywność zespołów i ogólnie dostarczanie produktów pracy.

WARTO OBEJRZEĆ » » »

Co oznacza Agility dla organizacji? 

Zarządzanie i przywództwo | Reorganizacja, Kongres ICAN Management Review

Magdalena Firlit PL

W czasie kryzysu postaw na zwinność! Dowiedz się jak wykorzystać Agility w Twojej organizacji.

Wyobraźmy sobie sytuację, gdy wielu Scrum Masterów zgłasza tę samą przeszkodę (impediment). Oznacza to, że problem jest przeszkodą organizacyjną. W jaki sposób rozwiążemy ten globalny problem, jeśli osoby podejmujące decyzje nie są zaangażowane? Jak zatem będzie to miało wpływ na zespoły, ich zaangażowanie i dostarczanie produktu?

Przyczyna 2:

Niedostateczne skupienie na wartości i klientach

Inną sytuacją, która może przyczyniać się do nieudanej transformacji Agile, jest silne skupianie się na dostarczaniu, produktywności, technologii, efektywności. Nie byłoby nic w tym złego (bo to są ważne kwestie), gdybyśmy do tej listy dodali – na samym jej szczycie – wartość i zorientowanie na klienta (customer‑oriented mindset).

Przyczyna 3:

Hierarchia i kultura

Hierarchiczność w organizacjach może doprowadzić do zniszczenia: zaufania, satysfakcji pracownika, zaangażowania, pozytywnej kultury, kreatywności, motywacji, samoorganizacji, zwinnego przywództwa (Agile Leadership), a także do braku transparencji, zarządzania poprzez strach, presję, formalizm, wszechobecną politykę i negatywne konsekwencje.

Kultura organizacji odzwierciedla wartości i przekonania, które są wcielane w firmie i praktykowane. Pozytywna kultura organizacji wpływa na satysfakcję klientów i pracowników, a także na przychód (co wykazały badania opisane w Harvard Business Review).

Przyczyna 4:

Niezrozumienie empiryzmu

W złożonych środowiskach, jedyną skuteczną odpowiedzią na tę rzeczywistość jest empiryzm. Oznacza to częstą inspekcję, adaptację i transparencję.

Koncept ten i jego pełne zrozumienie jest niezbędne przy wprowadzaniu zwinności w organizacji.

Przyczyna 5:

Brak wsparcia ze strony średniego szczebla (middle‑management)

Negatywne lub obojętne nastawienie średniego szczebla managerskiego w organizacji, jest kolejną przyczyną porażek transformacyjnych. Brak wsparcia, a nawet blokowanie pomysłów i zmian, to dość powszechne nastawienie. Często to zachowanie wynika ze strachu przed utratą pracy, władzy lub kontroli.

Co ciekawe, podczas wprowadzania zwinności w organizacjach, najczęściej brakuje mi jednak współpracy z leaderami. A przecież są wystarczająco umocowani, aby pomóc usuwać przeszkody i umożliwić zwinność w zespołach, biznesie, zarządzie, klientom – i w wielu innych obszarach.

Przyczyna 6:

Organizacja zorientowana projektowo (zamiast produktowo)

Projekty i tradycyjne, predyktywne podejście, wciąż dominują, szczególnie w większych organizacjach. Nadal obserwuje się silne przywiązanie do konwencjonalnego project managementu. W takich firmach rzadko kiedy produkty są zdefiniowane.

Takie podejście zwykle prowadzi do tzw. iteracyjnej kaskady (w języku angielskim można spotkać wiele określeń, m.in. iterative waterfall, scrumfall, wagile), która narzuca określony, niezmienny czas realizacji, sztywny zakres prac oraz zdefiniowany budżet, nie pozostawiając zbyt wiele miejsca na inspekcję i adaptację tak, aby dostarczyć najbardziej pożądaną dla klientów wartość.

Przyczyna 7:

Niski poziom transparencji i zaufania

To jedna z bardziej krytycznych blokad na drodze firmy do zwinności. Taka sytuacja powinna być natychmiast ujawniona, ponieważ w warunkach braku transparencji i zaufania, jakakolwiek zmiana jest trudna do wprowadzenia.

Przyczyna 8:

Niejasne przyczyny wprowadzenia zwinności w organizacji

Niektóre firmy, które konsultowałam, nie potrafiły jasno odpowiedzieć na pytanie, z jakiego powodu chcą wdrożyć Agile. Dość często przyczyną jest to, że chcą dostarczać szybciej i więcej na rynek. Lub też decydują się na zwinność, ponieważ wiedzą, że konkurencja tak pracuje.

Oczywiście nie kwestionuję tych potrzeb. Chcę jedynie podkreślić, że przemyślane przyczyny i cele transformacji prowadzą do większego sukcesu.

Przyczyna 9:

Używany framework Scrum jest mechanicznie rozumiany – i tylko w ten sposób wprowadzony

Wyjątkowo często spotykam nieporozumienia związane z wprowadzonym zwinnym frameworkiem Scrum. Firmy skupiają się na prędkości zespołu (velocity) i związanych z tym punktach (Story Points), perfekcyjnie napisanymi historyjkami użytkownika (User Stories) i dostarczaniu mechanicznych wyników, zamiast na oferowaniu wartościowych, użytecznych i gotowych do wydania przyrostów (Increments) oraz satysfakcji klienta.

Mechaniczna implementacja Scruma (w przeciwieństwie do empirycznego profesjonalnego Scruma) często prowadzi do tzw. Zombie Scrum, co oznacza brak korzyści płynących z tego frameworka, a organizacja jest skupiona na wynikach (outputs) raczej niż na wartościowych efektach (outcomes).

Przyczyna 10:

Organizacyjna struktura, która powoduje, że dostarczanie jest jeszcze trudniejsze i bardziej złożone

To, w jaki sposób firma jest zorganizowana, ustrukturyzowana i w jaki sposób ma zdefiniowany przepływ dostarczania, ma ogromny wpływ na wiele aspektów. Jest to widoczne zwłaszcza w organizacjach, gdzie tzw. end‑to‑end dostarczanie produktu musi przejść przez wiele departamentów i/lub zespołów. Takie podejście zwykle wymaga biurokratycznych procesów, które są niepotrzebnym narzutem. Takie organizacje są z reguły nastawione raczej projektowo niż produktowo. Struktura nastawiona na produkt i dedykowane zespoły pracujące nad tym samym produktem, mogą być tutaj rozwiązaniem (w tym podejściu redukujemy częste zmiany kontekstu, biurokrację i nastawiamy się na dostarczenie wartości dla końcowego użytkownika).

Przyczyna 11:

Walka pomiędzy departamentami

Inny, częsty powód upadku transformacji Agile, to niezgoda i obwinianie się pomiędzy departamentami. Zwykle wydarza się pomiędzy biznesem i IT, wewnątrz IT, wewnątrz biznesu lub jeszcze w innych kombinacjach. Napotkałam wiele takich sytuacji i uważam je za ważna przeszkodę na drodze do wprowadzenia zwinności w organizacji.

Przyczyna 12:

Tradycyjne kontrakty, które kształtują proces

Umowy, kontrakty z klientami czy też dostawcami, zawierają sztywne terminy, zakres i budżety. W takich warunkach, w szczególności, gdy kontrakt jest zawarty na kilka lat, bardzo trudno jest pracować w zwinny sposób bez mocnego zaangażowania klienta (lub dostawcy) i zgody na zmianę współpracy.

Przyczyna 13:

Ograniczona współpraca z klientami i użytkownikami

Zdarza się, że organizacje nie zgadzają się na bezpośrednią współpracę zespołów z klientami lub użytkownikami. Takie ograniczenie komunikacji powoduje zmniejszenie zaangażowana, zrozumienia potrzeb użytkownika i produktu oraz szybkiej reakcji na rynek.

Przyczyna 14:

Słabe zaangażowanie pracowników w zmiany

Zaangażowanie pracowników w transformację, ich chęć do pracy w zwinnym środowisku to kolejny kluczowy element. Transformacja Agile musi być przeprowadzona na wszystkich szczeblach organizacji. Jeśli mamy niskie zaangażowanie pracowników w zmiany, to nasze wysiłki mogą lec w gruzach. Zwykle przyczyną takiego stanu rzeczy jest niezrozumienie potrzeby empiryzmu w środowiskach złożonych i implementacja mechaniczna frameworka Scrum lub też negatywna kultura organizacji.

Przyczyna 15:

Samoorganizacja, samozarządzanie zespołów bywa niepożądane

Głęboka niechęć i niezrozumienie tego, na czym polega samozarządzanie zespołu, powoduje brak zgody na samoorganizację zespołów. Zwykle samozarządzanie utożsamiane jest z chaosem albo też istnieją obawy managementu, że przestanie on być potrzebny i utraci kontrolę nad organizacją czy zespołem.

Przyczyna 16:

Niezdolność do innowacji

Ogromny dług techniczny, sporadyczne wdrożenia (wydania) dla klientów i brak ciągłej integracji (continuous integration), mogą być kolejnymi przeszkodami na drodze do zwinności.

Przyczyna 17:

Nietolerowanie eksperymentów i nauki z nich płynącej

W takich sytuacjach nie pozwala się pracownikom na sondowanie, weryfikację a następnie reakcję. Nawet krótkie, niskokosztowe eksperymenty nie są dozwolone.

Przyczyna 18:

Przeszkody organizacyjne nie są usuwane

Nawet w organizacjach, które są świadome organizacyjnych przeszkód, nikt nie czuje się odpowiedzialny za ich usunięcie.

Przyczyna 19:

„Myślałem, że dostarczysz mi szczegółowy plan na transformację Agile”

Proces wdrożenia zwinności jest również empiryczny. Potrzebne są jasne i ważne cele. Szczegółowy, detaliczny plan nie będzie realistyczny (a jedynie czasochłonny), ponieważ wiele rzeczy dowiadujemy się w trakcie. Odpowiedzią jest ponownie częsta inspekcja i adaptacja.

Przyczyna 20:

Raporty z audytu Agile są ignorowane

Zwykle firmy chcą się zdiagnozować, przeprowadzić audyt pod kątem zwinności, kultury organizacyjnej, innowacyjności, itp. Niestety, dalsze działania zatrzymują się jedynie na chęci. Po otrzymaniu raportu i wstępnych propozycji, nie następują żadne zmiany. Ta postawa może być połączona z następną przyczyną – poniżej.

Przyczyna 21:

Obawa przed zmianą

Niektórzy ludzie nie lubią zmian – zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Inni obawiają się nowej struktury organizacyjnej, nowych obowiązków w pracy lub wręcz utraty pracy, stanowiska, wpływu, kontroli. Proces Agile transformacji powoduje wiele zmian w różnych aspektach (łącznie ze zmianą struktury firmy), ale nie musi oznaczać utratę pracy czy stanowiska. Tradycyjne umocowanie może zostać zastąpione zwinnym przywództwem (Agile Leadership).

Przyczyna 22:

Konsultanci Agile są ignorowani, Scrum Masterzy nie umocowani

W większości organizacji, które spotykam, Scrum Masterzy są postrzegani jako sekretarze/sekretarki zespołu, wodzireje, skryby, administratorzy narzędzi. W rzeczywistości Scrum Master działa na rzecz zespołu, Product Ownera i organizacji. Szczególnie ta ostatnia kwestia bywa ignorowana.

Z kolei konsultanci Agile są zatrudniani do organizacji, aby ją „uzdrowić”, jednak ich pomysły, propozycje, eksperymenty (często przy współpracy ze Scrum Masterami) nie są rozważane do wdrożenia czy chociażby podjęcia takiej próby.

Podsumowanie

Przyczyny, o których wspominam powyżej, to te najczęściej występujące w moim doświadczeniu, które nabywam poprzez konsultowanie i szkolenia w różnych krajach i na różnych kontynentach. Być może obserwujecie jeszcze inne powody. Kluczowym działaniem jest tutaj diagnoza. Należy zadać sobie pytanie: „Co może być przyczyną upadającej transformacji Agile?”. Rozwiązaniem problemów będzie odwrócenie zaobserwowanych antywzorców, zmiana istniejącego stanu rzeczy.

W sytuacjach, gdy pomimo wielu prób zaangażowania Zarządu w implementację Agile, nadal obserwuję niski poziom ich zobowiązania, dzielę się z nimi otwarcie tym faktem i wpływem, jaki wywiera na transformację. Czasami ta technika jest pomocna i może przynieść pozytywne zmiany w transformacji.

Artykuł pierwotnie opublikowany został na blogu autorki.