Niestabilność koniunktury i rynków sprawia, że firmy są pod dużą presją nieustannych zmian. Menedżerowie starają się więc zachować elastyczność zarówno w kwestii strategii, jak i działalności operacyjnej. Ich celem staje się opanowanie umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji i nowych szans, często kosztem odwracania uwagi od działalności podstawowej firmy.
Z badań przeprowadzonych przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, autorów książek Profit from the Core oraz Repeatability, wynika, że podążanie tą drogą może prowadzić do porażki. Nie oznacza to jednak, że firmy powinny rezygnować z poszukiwania nowych, atrakcyjnych obszarów wzrostu.
Przy dzisiejszej dużej zmienności otoczenia rynkowego, rosnącej konkurencji i ciągłych przemianach technologicznych coraz trudniej długoterminowo planować działania. Czy to znaczy, że uzyskanie trwałej stabilności w biznesie nie jest już możliwe?
Żyjemy w czasach, w których zasady gry podlegają nieustannym zmianom. W ciągu ostatniego dziesięciolecia ilość kryzysów czy skoków technologicznych w różnych branżach wzrosła ponad trzykrotnie. Obecnie ponad połowa zysków pochodzi – co jest wydarzeniem bez precedensu w historii – z branż podlegających transformacji. Do takich zaliczam między innymi: telekomunikację, media, transport lotniczy, motoryzację.
Badania nad tymi nielicznymi firmami, które osiągnęły trwały wzrost, dowodzą, że właściwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa opierają się na silnie wyróżniającym organizację rdzeniu działalności. Jest on zbiorem produktów, zdolności i klientów, kanałów sprzedaży oraz rynków geograficznych, które określają sedno tego, czym firma jest lub do czego aspiruje. By określić główną działalność, należy najpierw zidentyfikować następujące aktywa: (1) potencjalnie najbardziej rentownych klientów, (2) najbardziej odróżniające strategiczne zdolności, (3) najważniejsze oferty produktowe, (4) najważniejsze kanały dystrybucji oraz (5) pozostałe istotne aktywa strategiczne, które wpływają na kształt wyżej wymienionych (patenty, marki itp.).
Gdy zaczynam nowy projekt doradczy, niemal zawsze zadaję pytania: „Jaka jest definicja biznesowa przestrzeni, w której konkurujecie?”. „Jaka jest wasza główna działalność i źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej?”. Odpowiedzi na te pytania wymagają zrozumienia każdego z pięciu aktywów firmy. Brak świadomości ich istotności jest bolączką wielu organizacji. Dogłębne zrozumienie podstawowej działalności firmy i umiejętność koncentracji na właściwych obszarach rynku, a nie rozmach i tempo ekspansji, decydują bowiem o wyborze strategii biznesowej i prowadzą do długotrwałego rozwoju przedsiębiorstwa.
