Cztery trendy, które zmienią sprzedaż B2B w 2020

Sprzedaż jest tą funkcją biznesu, od której zależy byt przedsiębiorstwa. Źle zaprojektowana, nieskorelowana z innymi procesami odbywającymi się w firmie może doprowadzić do utraty rynku i spadku przychodów.

Partnerem badania jest Sodexo.

Między firmami trwa swoisty wyścig – chodzi w nim o wymyślenie takich rozwiązań sprzedażowych, które przyciągną klientów. ICAN Research na zlecenie partnera badania Sodexo Benefits and Rewards Services Polska postanowił sprawdzić, w jakich kierunkach idą przedsiębiorcy w tym obszarze na rynku B2B i jakie trendy są najsilniejsze. Przeprowadził w tym celu badanie ilościowe na próbie 200 wywiadów z menedżerami sprzedaży w firmach zatrudniających ponad 100 osób i badanie jakościowe.

Analiza odpowiedzi pozwoliła badaczom na sformułowanie kilku wniosków głównych oraz szeregu konstatacji szczegółowych.

Lojalność B2B oznacza partnerstwo

Po pierwsze, w sprzedaży B2B nie ma lojalności. Szefowie tej funkcji definiują relacje w segmencie B2B jako partnerstwo, które ma polegać na tym, że wysokie standardy współpracy oparte na wzajemnym wsparciu i realizacji wspólnych celów pozwalają osiągać sukces obu stronom.

Po drugie, partnerska relacja w B2B opiera się na dostarczaniu wartości klientowi zarówno w procesie sprzedaży, jak i na każdym etapie współpracy. Powinna być kreowana w każdym kontakcie i dostarczana w sposób wiarygodny i odpowiedzialny, powinna też budować poczucie bezpieczeństwa i stabilności relacji biznesowej.

Magdalena Potejko‑Malicka, dyrektor ds. sprzedaży na Polskę w firmie Motorola Solutions, zaznacza, że niezależnie od tego, czy dostawca ma bieżący kontrakt z klientem, czy nie, klient musi być pewien, że w sytuacji zagrożenia po drugiej stronie ma partnera, do którego może zadzwonić i uzyskać poradę albo wręcz pomoc.

Po trzecie, efektywność sprzedaży B2B wymaga umiejętnego łączenia profesjonalnego wsparcia biznesu klienta z wykorzystaniem tradycyjnych narzędzi do motywacji sprzedaży. Mariusz Chochołek, prezes zarządu T‑Systems Polska, Head of Enterprise T‑Mobile Polska, mówi: - Relacje między sprzedającymi i kupującymi się zmieniają. Kiedyś dla dostawców główną osobą do kontaktów był szef zakupów. Dzisiaj, jeżeli chcemy sprzedać coś, co rzeczywiście rozwiązuje problem, musimy jednak wyjść poza standardowy sposób sprzedaży i rozmawiać też z menedżerami zarządzającymi funkcjami biznesowymi.

ICAN Research zidentyfikował również cztery główne trendy oraz największe wyzwania, z którymi będą się mierzyć przedsiębiorcy w najbliższych miesiącach.

Czas wyzwań

Dla sprzedaży 2020 rok na rynku B2B nie będzie łatwy. Zespoły za nią odpowiedzialne przy wsparciu i pod kierownictwem swoich organizacji będą musiały poradzić sobie z recesją, której efektem z reguły jest spadek wolumenowy i wartościowy oferowanych produktów i usług. Staną też przed wyzwaniem utrzymania sprzedaży na akceptowalnym poziomie, kontynuacją wzrostu na dojrzałym rynku, który zachowuje jedynie status quo i nie rośnie, oraz wzrostem sprzedaży opartym na powiększeniu udziałów w portfelu klienta. Prawdopodobnie czeka je standaryzacja produktów oraz komodytyzacja, czyli zmiana modelu świadczenia usług, polegająca na masowości, wysokiej efektywności i utrzymywaniu jak najniższych kosztów. Firmy będą też musiały uczyć się tworzyć wartość dodaną ewentualnie tę umiejętność rozwijać, lepiej weryfikować wprowadzane na rynek produkty w sytuacji, kiedy nowości jest w bród. W tym m.in. celu przedsiębiorstwa muszą rozwijać kompetencje doradcze handlowców, ponieważ na dojrzałych rynkach B2B wzrost sprzedaży zależy od jakości wsparcia biznesu kupujących. Poza tym firmy będą zmuszone poradzić sobie z rosnącą liczbą zadań do wykonania w ramach procesu sprzedażowego.

– Lojalność w dzisiejszych czasach wyznacza stabilność modelu biznesowego. Możemy o niej mówić, jeśli jesteśmy dla siebie stabilnym, dużym, silnym partnerem. Im większy mamy udział we wzajemnej sprzedaży, im większe wspólne obroty, z tym większą mamy do czynienia lojalnością, bo wyznaczają ją parametry modelu biznesowego i wspólne obroty. Nic tak nie lojalizuje, jak wspólny, dobry biznes, świadomość, że mamy duże marki, że jesteśmy dla siebie partnerem, że w pewnym sensie nie możemy bez sobie żyć – twierdzi Łukasz Chałaczkiewicz, dyrektor sprzedaży w firmie Unilever.

Badanie jakościowe pozwoliło zidentyfikować w sprzedaży B2B cztery najważniejsze trendy. Rozwijanie ich będzie pomagało organizacjom radzić sobie z wyzwaniami rynkowymi.

– Cztery słowa klucze dotyczące trendów w sprzedaży B2B w 2020 roku to: profesjonalizacja, optymalizacja, wartości i cyfryzacja. Co w praktyce ma doprowadzić do rozwoju sprzedaży doradczo‑konsultacyjnej, precyzyjnego targetowania, transferu wiedzy oraz rozwiązań i narzędzi wspierających zarządzanie biznesem klienta B2B. To ważne elementy na drodze do budowania wspólnych celów strategicznych oraz zwiększenia udziału w portfelu największych klientów. Bez wątpienia w 2020 roku nastąpi znaczące przejście od sprzedaży skoncentrowanej na produkcie w kierunku sektorów. Powyższe trendy wskazują, że transformacji ulega rola handlowca, od którego wymaga się nowych umiejętności. Dlatego też już dziś, projektując programy kierowane do sił sprzedaży, warto postawić na budowanie ich motywacji do zmiany i zachęcać do rozwoju kompetencji w tym obszarze – prognozuje Sebastian Lachowski, dyrektor sprzedaży w Sodexo Benefits and Rewards Services Polska.

Profesjonalizacja

Pierwszym głównym trendem jest profesjonalizacja w procesie, która dotyczy zarówno sprzedaży doradczej, jak i transakcyjnej. W obu przypadkach koncentruje się na budowaniu wartości w obszarze wsparcia biznesu i poprawy efektywności rynkowej partnera B2B. - Jako przedstawicielka firmy ubezpieczeniowej uważam, że nie wszystko jest dla wszystkich. Powinniśmy dostarczać takie wsparcie, które jest dopasowane do potrzeb konkretnego segmentu agentów, pośredników/dealerów czy banków. Inaczej nasze działania nie byłyby efektywne i nie przełożyły w równym stopniu na wzrosty. Musimy natomiast umieć dopasować serwis czy wsparcie do poszczególnych dystrybutorów, pośredników czy partnerów – wyjaśnia Małgorzata Harasimiuk‑Grodzka, dyrektor ds. sprzedaży w Allianz.

Co w szczegółach profesjonalizacja obejmuje? Zapytani menedżerowie wymieniali kilka zagadnień:

• rozwój sprzedaży doradczej skoncentrowanej na wsparciu efektywności biznesowej partnerów,

• transfer wiedzy i rozwiązań wspierających zarządzanie biznesem klienta B2B,

• precyzyjne targetowanie w celu identyfikacji klientów i szans sprzedażowych z największym potencjałem,

• profesjonalizację technik sprzedażowych na wstępnym etapie procesu (chodzi o przeprowadzanie testów, ekspertyz, audytów, warsztatów), których celem jest kreacja rozwiązań razem z klientem,

• budowanie wspólnych celów strategicznych rozwijających z nim współpracę, np. program 100 dni w Danfoss, oraz standaryzację procesów sprzedażowych w handlu detalicznym (tu: dynamiczny rozwój formatów franczyzowych).

Optymalizacja struktury sprzedaży

Drugim trendem jest optymalizacja struktury sprzedaży prowadząca do poprawy efektywności sprzedażowej dzięki lepszemu dopasowaniu zasobów i kompetencji do szans rynkowych oraz do klientów z największym potencjałem nabywczym. W ramach tego trendu firmy powinny lepiej dopasowywać swoją sprzedaż do oczekiwań rynku i potencjału klientów, np. odchodzić od wspierania handlowców w nowoczesnych kanałach i wzmacniać w tradycyjnym. Powinny też przechodzić od sprzedaży skoncentrowanej na produktach do sprzedaży skupionej na sektorach (wertykalizacja sprzedaży), zwiększać udziały w portfelach swoich największych odbiorców poprzez dokładne rozpoznanie ich potrzeb (jeden KAM, czyli Key Account Manager, dla jednego klienta). Te działania będą wymagały rozbudowywania działów wspierających profesjonalizację funkcji sprzedażowej (np. trade marketing, badania, pricing), ale przede wszystkim budowanie silnych zespołów eksperckich opartych na handlowcach i specjalistach w kluczowych obszarach współpracy.

Budowanie oferty wartości

Trzeci zidentyfikowany trend to budowanie oferty wartości na każdym etapie współpracy. Wartość dodana jest zresztą kluczowym kierunkiem w rozwoju oferty w segmencie B2B. Wymaga szerszego patrzenia na potrzeby klienta i proponowania innowacyjnych rozwiązań zarówno w ofercie produktowej, jak i w obsłudze posprzedażowej. Pomocna w tym może być specjalizacja produktowa, ale to opcja dla bogatych firm, które dzięki temu mogą stać się jeszcze zasobniejsze. Duże nakłady na innowacyjne rozwiązania z reguły prowadzą bowiem do uzyskania sporej przewagi nad konkurencją i zapewniają skokowy wzrost udziałów w rynku. Branże usługowe, np. deweloperzy, IT, mogą iść w odwrotnym kierunku, czyli dostarczania kompleksowych usług (jobs to be done). Wiele zmian zachodzi również w obszarze płatności, co jest nie do przecenienia przez kupujących. Sprzedający odchodzą od płatności on premis do subskrybcyjnych, od zakupów gotówkowych do długoterminowego najmu (samochody, hardware i software, nieruchomości biurowe czy magazynowe etc.).

Cyfryzacja sprzedaży

Ostatnim dużym trendem jest cyfryzacja sprzedaży, która otwiera przedsiębiorcom nowe możliwości do budowania przewagi w procesie sprzedażowym. Pozwala na automatyzację działań, szybsze dostarczenie produktu, rozwój oferty wartości opartej na technologii, wsparcie w zakresie kompetencji merytorycznych i systemowych (transfer wiedzy i systemów dotyczy szkoleń e‑learningowych, udostępniania gotowych rozwiązań, np. szablonów stron internetowych, sklepów online itd.). Automatyzacja sprzedaży oderwie handlowców od marnotrawienia czasu na żmudne, choć konieczne, prace administracyjne, a cyfryzacja kanałów sprzedaży przyspieszy procesy transakcyjne (end to end w cyfryzacji procesu sprzedaży ma na celu prowadzenie całych procesów od początku do końca online bez udziału człowieka). Istotnym elementem w cyfryzacji jest dostęp do ogromnej liczby przydatnych informacji, które dzięki analityce dużych zbiorów są coraz częściej wykorzystywane w handlu detalicznym do budowania algorytmów pozwalających na wzrost wolumenowy i wartościowy sprzedawanych produktów i/lub usług.

Proces zakupowy

Proces sprzedaży zaczyna się u kupującego. To, jak przebiega on u nabywców, kto decyduje o zakupach, jakie czynniki wpływają na wybór dostawców, jest ważne dla drugiej strony transakcji. Nic dziwnego, że analizując funkcję sprzedażową, ICAN Research zbadał również zmiany w procesach zakupowych dużych przedsiębiorstw.

Okazuje się, że najwięksi klienci B2B chcą utrzymywać relacje z kluczowymi dostawcami. W ten sposób zachowują więcej opcji do wyboru oraz dostęp do wdrażanych przez nich rozwiązań. Dla dużych klientów z segmentu B2B ważne są również compliance (czyli zgodność z przepisami wewnętrznymi i zewnętrznymi) i reputacja partnera.

Duzi nabywcy działają zgodnie z trendami, dlatego tak jak sprzedaż profesjonalizują się również zakupy. Profesjonalizacja obejmuje więc wykorzystywanie platform zakupowych i szukanie dostępnych na rynków alternatyw. Drugim ważnym kierunkiem zmian jest centralizacja zakupów oraz ich globalizacja. Międzynarodowi klienci coraz częściej tworzą grupy zakupowe, otwierają regionalne centra zakupowe, co z kolei wymaga rozwoju podobnych struktur po stronie dostawców. Ich strategia zakupowo‑sprzedażowa jest rozwijana w modelu win‑win i opiera się na opracowywaniu wspólnych planów sprzedażowych – join plany są zazwyczaj wynikiem warsztatów dostawcy i nabywcy.

Im większa organizacja, tym procesy zakupowe są coraz bardziej złożone. Wymagają angażowania większej liczby interesariuszy, dlatego wykorzystuje się audyty i warsztaty, aby dobrze poznać potrzeby takich klientów, potrzeby różnych grup decydentów, zaprezentować potrzebne im rozwiązania i skutecznie złożyć ofertę. Takie działania dostawcy podejmują na bardzo wczesnym etapie swojego procesu, zanim w ogóle zabiorą się do konstruowania oferty. Z reguły celem transakcji dostawców jest poszerzenie portfolio nabywców.

Sam proces sprzedażowy opiera się na prezentowaniu wartości dodatkowej, którą charakteryzuje się produkt czy usługa, a którą kupujący mogą przy okazji podpisania transakcji otrzymać. - Uważam, że nie można zbudować lojalności klienta na sprzedaży produktu, który jest produktem standardowym. Z kolei tworzenie rozwiązań, które z perspektywy klienta coś zmieniają i jednocześnie dostarczają pozytywnych doświadczeń, jest ogromnym wyzwaniem i też frajdą – wyjaśnia Mariusz Chochołek, prezes zarządu T‑Systems Polska, Head of Enterprise T‑Mobile Polska.

Oczywiście przedstawiciele dostawców powinni mieć fachową wiedzę przynależną danej branży, aby być partnerami w trakcie negocjacji. Dlatego firmy, jak Henkel, zatrudniają na przykład inżynierów na stanowiskach handlowych. Małgorzata Harasimiuk‑Grodzka, dyrektor ds. sprzedaży w Allianzu uważa, że sprzedaż doradcza to pozyskiwanie wiedzy rynkowej i umiejętne dzielenie się informacjami, które tworzą dla klienta wartość biznesową.

Sama wiedza produktowa to zdecydowanie za mało. Coraz większą rolę odgrywa umiejętność jej przekazania. Osoba prezentująca dodatkowe walory produktu/usługi, np. dotyczące jego/jej unikalności i innowacyjności, powinna znać również benchmarki rynkowe, aby pokazać wartość swojej oferty na tle rynku. Zdarza się, że dostawcy angażują nawet przedstawicieli nabywców w proces kreowania dla nich produktów.

Z badania wynika, że mniejsi nabywcy są skoncentrowani na wymiernych efektach współpracy, a tym samym mniej lojalni. Doceniają wsparcie, które się „opłaca”. Kupują, idąc za impulsem, korzystając z promocji i rabatów. Często mają bałagan we własnych danych sprzedażowych, nie kontrolują na bieżąco marży. Oczekują stabilności we współpracy, przewidywalności działań dostawcy. Czasami małe zmiany wprowadzane przez dostawcę mają duży wpływ na ich biznes. Potrzebują przede wszystkim wsparcia operacyjnego w codziennym funkcjonowaniu i rozwiązań, które poprawiają ich marże i wielkość sprzedaży. Ale to nie jest regułą. Sebastian Osuch, Sales Director w Nowym Stylu, mówi: - Szczególnie duże przywiązanie do swoich dostawców dostrzegam wśród setek malutkich firm rozsianych po całym kraju. Najczęściej są to firmy, które sprzedają nasze produkty już od 25 lat. Przez ten czas wypracowaliśmy mechanizmy współpracy, które wspierają nas w codziennym funkcjonowaniu.

Jakie modele zakupowe preferują organizacje? Jest ich wiele, ale ICAN Research wypunktował trzy podstawowe: zorientowane na cenę (firmy nielojalne, wiążą się z tym dostawcą, który proponuje najniższą cenę), zorientowane na współpracę (wiążą się z dostawcą, który zapewni im najlepsze wsparcie i efekt biznesowy) oraz zorientowane na klienta (same wybierają dostawców, kierując się preferencjami swoich klientów).

Proces sprzedażowy

W świetle faktu, że proces sprzedażowy zaczyna się już u nabywców, oraz zmian w ich procesach zakupowych ICAN Research sprawdził, jak za tym podążają procesy sprzedażowe. Okazuje się, że są one niejako lustrzanym odbiciem zmian w procesach ich partnerów handlowych. W telegraficznym skrócie można je ująć następująco:

• W przypadku małych i średniej wielkości klientów B2B rynki w wielu branżach są już nasycone. Liderzy nie szukają sposobu na dotarcie do nowych klientów, ale poszukują rozwiązań, które zwiększą skuteczność rynkową i pomogą rosnąć ich partnerom.

• Kluczową rolę odgrywa identyfikacja klientów z największym potencjałem wzrostu, dostarczanie im narzędzi i rozwój umiejętności prowadzących do kolejnych wzrostów. Wyzwaniem dla dostawców są start‑upy, gdzie trudno określić tempo wzrostu, np. 5 lat temu zatrudniały 5 osób, a obecnie 400 osób. Przy takiej dynamice rozwoju dostawcom ciężko nadążyć za zmieniającymi się potrzebami, bo to było ważne wczoraj, dziś może być już kompletnie nieprzydatne.

• W segmencie małych i średnich klientów procesy sprzedażowe idą w dwóch kierunkach: wsparcie operacyjne i rozwiązywanie problemów nabywców oraz edukacja biznesowa i doradztwo w zarządzaniu strategicznym. W najbliższych latach walka o klienta B2B będzie się rozwijać właśnie w obszarze budowania wartości we wsparciu biznesowym.

• Podobnie jak w zakupach, sprzedaż mocno się profesjonalizuje. Punktem wyjścia jest zaspokojenie wysokiej jakości wsparcia w podstawowej usłudze, a dalej budowania wartości dodanej i rozwijania relacji. Wymaga to umiejętności nie tylko badania potrzeb, ale również rozumienia biznesu klienta, jego bolączek i wyzwań. Handlowiec nie może jedynie sprzedawać produktów czy usług, raczej powinien oferować pomoc w szerszym kontekście biznesowym. - Relacje zawsze są ważne, bo biznes robimy z ludźmi, a Key Account Manager ma przede wszystkim bardzo dobrze rozumieć biznes swojego klienta – mówi Dorota Jezierska, dyrektor sprzedaży w firmie Danfoss.

Podobną opinię wyraża Łukasz Krupa, senior, Sales Manager MT/TT, E‑Commerce Pepsico. - Nasi Key Account Managerowie obsługują tylko jednego klienta, doskonale znają jego biznes i mają duży wpływ na warunki handlowe. W związku z tym muszą być na bieżąco ze wszystkimi trendami, aby klienci traktowali ich jak ekspertów, a nie administratorów. I to działa – mówi.

Każdy dostawca na rynku B2B jest również nabywcą – z tego prostego faktu wypływa prosty wniosek: obie strony transakcji powinny znajdować się w procesie na pozycji wygranej. Jak to osiągnąć? Co zrobić, aby były wobec siebie lojalne i jak tę lojalność właściwie należy rozumieć?

Badani dyrektorzy sprzedaży określili lojalność jako przywiązanie do firmy bez względu na okoliczności. Tak więc celem podejmowanych działań powinno być doprowadzenie do takiej sytuacji, aby nabywca widział dostawcę jako tego, bez którego nie będzie w stanie osiągać sukcesów czy realizować zakładanych celów. Tak rozumiana lojalność, jak wynika z badania, kształtowana jest wielowymiarowo, a produkt czy usługa są tylko jednym z wielu czynników, które mają na nią wpływ.

Według Doroty Jezierskiej, dyrektora sprzedaży w firmie Danfoss, lojalność z definicji opiera się na pewnym przywiązaniu do marki. - Tylko przywiązanie do marki nie jest dane raz na zawsze. To po pierwsze. Po drugie, lojalności nie można kupić, trzeba na nią tylko zasłużyć.

W opinii Łukasza Krupy, seniora, Sales Managera MT/TT, E‑Commerce Pepsico, im bardziej wielopłaszczyznowa jest współpraca oraz zachodzi więcej interakcji między dostawcami i ich klientami, w czasie których dostawcy rozwiązują problemy klientów, dostarczają dodatkową wartość, tym trudniej nabywcom zerwać te więzi i powiedzieć: wolę kogoś innego.

– Mamy produkt, który spełnia wszystkie militarne standardy. Korzystają z niego największe armie świata, jest używany na stacjach kosmicznych, bo jako jedyny przeszedł wszystkie testy. Ponieważ jest niezawodny, nabywcy chętnie go kupują i są wobec niego lojalni. I o to właśnie chodzi. Nie trzeba wielkich fajerwerków. Wystarczy zaoferować klientom niezawodny produkt, aby mieć lojalnych klientów – twierdzi Andrzej Sowiński, CEO Lenovo.

Budowanie lojalności, czy mówiąc inaczej przywiązania do partnera biznesowego, polega m.in. na wielu tworzących wartość interakcjach. Im jest ich więcej, tym większe szanse, że partnerowi, który je inicjuje uda się osiągnąć sukces. Oczywiście dostarczana wartość powinna być wymierna i pozwalająca budować przewagę konkurencyjną. Na przykład w branży logistycznej taką wartością jest oferta just in time, w marketingu door to door, a w finansach prosty, szybki sposób płatności przez aplikację w telefonie komórkowym czy leasing niewymagający tony dokumentów i gwarancji. Poza tym nabywca będzie chciał współpracować z dostawcą, który wspomaga go w rozwiązywaniu problemów, jak choćby eliminowaniu wąskich gardeł, czy pomaga zwiększać skuteczność jego działania. Bez wątpienia dostawca musi nierzadko udostępnić całe zasoby własnej firmy, czasem rozbudować te piony w organizacji, które są kluczowe przy tworzeniu wartości dodanej dla klienta. Oczywiście stopień zaangażowania dostawców w biznes ich klientów zależy od możliwości finansowych i organizacyjnych firmy czy strategii.

W grupie małych i średnich klientów B2B podstawowym obszarem budowania partnerstwa jest doskonałość operacyjna. Dostawa na czas, jakość produktu, wsparcie kryzysowe – to krytyczne obszary z punktu widzenia takiej współpracy. Elementem, który pozwala wzmocnić taką relację, są programy partnerskie oparte na drabinkach rabatowych oraz nagrodach. Zdaniem badanych, takie programy rozwija się w kierunku wsparcia biznesowego, które daje realną wartość w postaci zwiększenia przychodów również poprzez możliwość osiągnięcia wymiernych korzyści z nagród w programach partnerskich. Skrajną formą wsparcia jest franczyza dynamicznie się rozwijająca w handlu tradycyjnym.

Z kolei przedstawiciele dużych firm mocno podkreślali, że maleje lojalność ich klientów z tej grupy w sektorze B2B. Współpraca dotyczy raczej pojedynczych projektów, natomiast powtarzalność zakupów wymaga ciągle działań u podstaw. W takich przypadkach pomocne okazują się wiarygodna marka i rekomendacje. Część badanych uznała, że dobrym sposobem na budowanie lojalności jest trusted advisor (zaufany doradca), czyli model współpracy opierający się wzajemnym zaufaniu klienta i dostawcy przy realizowaniu wspólnych celów. Do partnerskiego modelu potrzebne są jednak bliskie relacje i historia współpracy poparta sukcesami. Żeby tak się działo, dostawcy powinni zadbać o rozwój pożądanych postaw w swojej organizacji w dwóch obszarach: wiarygodności i odpowiedzialności (zobacz ramkę Partnerski model współpracy).

Wiarygodność dlatego, bo to cecha dostawcy niebudzącego wątpliwości. Takiego, któremu można zaufać w najtrudniejszej sytuacji, który nie zawiedzie, który jest spójny w tym, co mówi i robi, a współpraca z nim dostarcza wymiernych wartości, ponieważ jest najlepszy w tym, co robi.

Odpowiedzialność dlatego, ponieważ w sprzedaży oznacza konieczność i obowiązek odpowiadania za skutki biznesowe doradzanych i sprzedawanych rozwiązań. To też wewnętrzna potrzeba niezbędnych działań i zmian prowadzących do wzmocnienia biznesu partnera.

Andrzej Szałowski, dyrektor marketingu Eurocash Dystrybucja, twierdzi, że bezwzględna lojalność oznacza taką samą odpowiedzialność. - Jeżeli dostawca wypracował bardzo głęboką relację z nabywcą i przyzwyczaił go do stałej współpracy, do kupowania dużych wolumenów, wówczas staje się odpowiedzialny za jego biznes. Ale nie tylko. Jako dystrybutorzy musimy myśleć też o całym rynku niezależnym, jesteśmy za niego również odpowiedzialni. Nie możemy zawieść w kwestiach dotyczących serwisu i zapomnieć o innowacjach.

Czemu ma służyć ponadstandardowe zaangażowanie dostawców? Z badania wynika, że głównie chodzi o zwiększenie udziałów w portfelu nabywców, co wcale nie jest proste (taką opinię wyraziło 74% szefów sprzedaży). Powodów jest wiele. Przede wszystkim dostawca musi zapewnić wysokiej jakości ofertę podstawową dopasowaną do modelu działania partnera, umieć zbudować wartość dodaną i zapewnić takie wsparcie, aby jego biznes odnosił wymierne korzyści (zobacz ramkę Czy zwiększanie sprzedaży w portfelu obecnych klientów jest dla Pana/i firmy trudne).

Czy zwiększanie sprzedaży w portfelu obecnych klientów jest dla Pana/i firmy trudne? Przy odpowiedzi proszę posłużyć się skalą od 1 do 5, gdzie 1 oznacza bardzo łatwe, a 5 – bardzo trudne.

Programy wsparcia

Aby osiągnąć podstawowy cel, czyli powiększyć udziały w portfolio partnerów, dostawcy prowadzą działania lojalnościowe na rzecz nabywców, ale i swoich handlowców.

Według osób biorących udział w badaniu, spada rola umów kontraktowych i ramowych. Wymuszona bowiem lojalność nie buduje wartości. Rozwijane są natomiast programy retencyjne i motywacyjne. ICAN Research zidentyfikował trzy modele programów skierowanych do klientów B2B:

• Programy partnerskie. Koncentrują się na działaniu długoterminowym. Zawierają jasno określone cele sprzedażowe, drabinki prowizyjne, bonusy, nagrody. Dodatkowo dostarczają wartość dodaną w postaci wsparcia marketingowego, edukacyjnego czy eksperckiego. Zazwyczaj oferowane są na kilku poziomach wsparcia: srebrnym, złotym, platynowym – partnerskim. Dla każdego poziomu przypisane są warunki, które muszą spełnić obie strony: poziom obrotów u klienta, zakres oferty i bonusów oferowanych przez dostawcę. Niektóre firmy nagradzają nie tylko właścicieli, ale również handlowców. Model ten sprawdza się w przypadku rozbudowanej sieci mniejszych klientów B2B i dystrybutorów. - Budujemy specjalne systemy edukacyjne dla klientów, tworzymy wspierające ich narzędzia, które ułatwiają rozwijać biznes. Na przykład w ciągu roku szkolimy kilkuset barmanów w Polsce, ucząc ich poprawnego serwowania czeskich piw, bo te piwa wymagają odpowiedniego podejścia, specjalnego szkła, innego sposobu nalewania i prezentacji. Certyfikujemy lokale, które takie piwo mają w karcie napojów, co ułatwia naszym klientom zatrzymać wyszkolonych już ludzi – mówi Piotr Tomalak, dyrektor ds. rozwoju gastronomii, Kompania Piwowarska.

Z kolei Michał Jaczyński, dyrektor Biura Sprzedaży Agencyjnej w PZU, wyjaśnia: - Organizujemy spotkania benefitowe, w których uczestniczą nasi partnerzy biznesowi. Gośćmi specjalnymi są autorytety z różnych obszarów biznesu, na przykład w zakresie sprzedaży. W ten sposób stwarzamy możliwość do rozmowy, wymiany doświadczeń i konsultacji rozwiązań konkretnych wyzwań. To są dodatkowe korzyści ze współpracy z nami.

• Programy motywacyjne. Mają charakter działań budujących motywację do współpracy. Stosowane są w przypadku celów zarówno ilościowych, jak i jakościowych, sprzedaży określonych produktów, np. zalegających w magazynie lub nowości, lub produktów premium. W tym przypadku jako wynagrodzenie najczęściej stosowane są nagrody rzeczowe, bony i karty przedpłacone. Model ten sprawdza się w przypadku rozbudowanej sieci mniejszych partnerów i dystrybutorów. A Łukasz Chałaczkiewicz, dyrektor sprzedaży w firmie Unilever, dopowiada: - Odpowiednikiem programu lojalnościowego jest system bonusowy. Tym bardziej że ma charakter płacowy, jest unormowany regulaminem, odpowiednio ozusowany, opodatkowany i bezpieczny z punktu widzenia finansowego i podatkowego.

• Programy promocyjne. Oparte są najczęściej na przecenach i promocjach produktowych. Ich celem jest krótkoterminowe działanie, szybki wzrost sprzedaży w krótkim czasie. Kiedyś powszechnie stosowane destabilizowały ceny rynkowe. Z tego powodu część badanych firm ogranicza tego rodzaju działania.

Programy wsparcia dla doradców handlowych na rynku B2B. Co piąta firma uczestnicząca w badaniu ilościowym organizuje konkursy i programy motywacyjne dla najlepszych handlowców, nagradzając ich za osiągnięte cele, zaangażowanie czy zwycięstwo w konkursie. ICAN Research określił te nagrody jako:

• Nagrody transakcyjne – stosowane w przypadku realizacji celów sprzedażowych. Ich główną formą jest przelew gotówkowy. Mają na celu długofalowe działanie motywujące do realizacji zakładanych planów. Mechanizmy przyznawania nagrody oparte są na systemach prowizyjnych, mogą być też formą bonusów za zrealizowanie planów sprzedażowych, przyznawanych indywidualnie lub zespołowo.

• Nagrody motywacyjne – przyznawane za realizowanie celów jakościowych i ilościowych w sprzedaży. Mają wzmocnić zaangażowanie i motywację do poprawy efektywności sprzedażowej. Dużym wyzwaniem w organizacji takich programów jest właściwy dobór nagrody. Badani coraz rzadziej wykorzystują nagrody rzeczowe, rzadziej też proponowane są wycieczki i wyjazdy. Najczęściej przybierają formę bonów i kart przedpłaconych, rzadziej gotówki.

• Nagrody uznaniowe – są nieodłącznym elementem programów konkursowych organizowanych w celu np. wyróżnienia najlepszych handlowców albo z okazji specjalnych okoliczności (na koniec roku) za wybitne osiągnięcia. Nagroda kontekstowo powinna nawiązywać do sytuacji, marki pracodawcy, podkreślać charakter wyróżnienia, być atrakcyjna dla handlowca, motywująca innych pracowników do wyścigu o pierwsze miejsce. Najczęściej ma charakter nagrody rzeczowej, bonu, karty przedpłaconej, wycieczki. To standardowe działanie, po które badani sięgają impulsowo, kiedy zachodzi potrzeba zmotywowania zespołu handlowców do realizacji kolejnego celu.

Z badania wynika, że liczba motywatorów funkcjonujących w sprzedaży jest już tak duża, że coraz trudniej wdrożyć kolejny dobrze działający program. Rośnie również liczba zadań, za które odpowiedzialny jest handlowiec, więc dokładanie kolejnych elementów motywacyjnych w ramach funkcjonujących systemów po prostu przestaje działać. W tej sytuacji programy motywacyjne dla handlowców i klientów B2B rozwijane są w dwóch kierunkach: uproszczenia obecnych systemów prowizyjnych, bonusowych i konkursowych oraz rozwijania programów opartych na przykład na grywalizacji. - Mamy zainstalowaną aplikację, która w przystępnej formie przypominającej grę motywuje do konkretnych akcji naszych przedstawicieli handlowych. Wykorzystujemy te narzędzia również jako kanał komunikacji i edukacji sił sprzedaży – informuje Andrzej Szałowski, dyrektor marketingu Eurocash Dystrybucja.

Czy programy są dobrze przyjmowane przez handlowców i klientów, czy trafiają w ich oczekiwania? Z badania wynika, że gotówka jest jedną z najczęstszych form motywowania. Pozwala na samodzielne podejmowanie decyzji o celu jej przeznaczenia (zobacz ramkę Jak chcą być nagradzani pracownicy i partnerzy). Niestety, przyznawanie nagród pieniężnych może rodzić spore problemy z transparentnością, kiedy rośnie liczba nagradzanych zadań i celów stawianych przed handlowcami/partnerami. Ponadto wciąż pozostaje dość bezosobową formą nagradzania, która po przelaniu na konto ginie wśród bieżących wydatków.

Jak chcą być nagradzani pracownicy i partnerzy

Drugim motywatorem, preferowanym zresztą przez nagradzającego, jak i nagradzanego, są bony i karty przedpłacone. Bony są postrzegane jako tradycyjna forma nagradzania, w świadomości badanych uznawane za łatwy i szybki rodzaj prezentu o charakterze uniwersalnym. Są też silnie kojarzone z marką Sodexo i uważane za ikonę tej formy nagradzania. W badaniu ilościowym znalazły się na drugim miejscu jako jedna z najbardziej efektywnych form motywowania handlowców i na czwartym w przypadku programów dla klientów B2B oraz dystrybutorów. Badani sygnalizowali, że będą je nadal wykorzystywać przy organizowaniu programów motywacyjnych.

– Bony są teraz standardem, dlatego dodajemy do nich coś, co nie jest już tak oczywiste i może zaskakiwać pracowników – tłumaczy strategię motywacyjną Krzysztof Brzeziński, dyrektor marketingu w firmie Geberit.

Z kolei karty przedpłacone traktowane są jako nowoczesna forma nagrody transakcyjnej i alternatywa dla gotówki. Firmy, które oferują je pracownikom, klientom czy dystrybutorom, twierdzą, że karty są wygodną, łatwą formą spersonalizowanych programów mających budować zaangażowanie i motywować do jeszcze lepszej pracy, są też proste w obsłudze dla użytkowników. Znalazły się na trzecim miejscu najbardziej efektywnych motywatorów dla klientów B2B i dystrybutorów, na czwartym – dla handlowców.

– Wprowadziliśmy dwa lata temu karty przedpłacone w formie eksperymentu. To było dobre rozwiązanie. Pracownik mógł wykorzystać pieniądze według uznania –- zabrać rodzinę na kolację, zrobić zakupy świąteczne lub dać dziecku jako nagrodę za coś co warto było nagrodzić. Plusem jest też fakt, że nie jest to prosty przelew na konto. Jeśli nie przekroczy się pewnej kwoty, nie trzeba odprowadzać podatku – wyjaśnia Magdalena Potejko‑Malicka.

– Partnerzy biznesowi, kontrahenci i handlowcy cenią karty przedpłacone i kupony za ich bezpieczeństwo, elastyczność, uniwersalność i możliwość wykorzystania zgodnie z własnymi potrzebami. Kartą przedpłaconą można zapłacić niemal wszędzie w Polsce, na całym świecie czy w internecie oraz dodać do aplikacji Google Pay i płacić bezdotykowo telefonem. Można nią w łatwy sposób obdarować zróżnicowaną grupę osób, a wykorzystując możliwość personalizacji wizerunku karty (logo, grafiki czy dopasowanego opakowania lub listu przewodniego), wzmocnić wizerunek firmy i wyróżnić się na tle konkurencji. To bardziej elegancka forma przekazania pieniędzy niż gotówka, a także bardziej emocjonalne nagrodzenie zaangażowania niż bezosobowy rabat, przelew na konto czy faktura – mówi Justyna Klimuk, Incentive & Recognition Product Portfolio Manager w Sodexo Benefits and Rewards Services Polska.

Wyjazdy i wycieczki są na top liście nagród dla handlowców i partnerów biznesowych. Są nacechowane emocjonalnie z przesłaniem „dziękujemy za wspólny wysiłek” i generalnie przenoszą relacje z partnerami na inny poziom.

Nagrody rzeczowe jako skuteczny sposób motywowania były wskazywane najrzadziej. Dziś sięga się po nie okazjonalnie, choć w niektórych segmentach klientów (wykonawcy i instalatorzy) ciągle zalicza się je do podstawowej formy nagradzania. Nagrodami rzeczowymi są najczęściej ubrania, narzędzia, akcesoria skórzane itp. Nagrody rzeczowe są postrzegane raczej jako forma o charakterze prezentu, np. na Boże Narodzenie, niż nagroda za wyniki.

Wyzwania. Dla firm organizujących programy motywacyjne i konkursy największymi wyzwaniami są: logistyka (38%), zbudowanie skutecznego mechanizmu przyznawania nagród (37%) oraz przygotowanie kreacji graficznych (36%). Zdaniem firm, które do tej pory nie organizowały programów motywacyjnych czy konkursów, najtrudniejszą rzeczą jest prawidłowe oszacowanie kosztów (39%), ale też znajomość przepisów i regulacji obowiązujących w danej branży (39%). Wyzwaniem staje się również zaplanowanie i realizacja cyklicznej komunikacji trafiającej do uczestników w ramach konkursu (38%) oraz brak środków (38%).

ANALIZA ZEBRANYCH OPINII prowadzi do dwóch istotnych konstatacji. Po pierwsze, zaciera się granica między rynkiem B2C i B2B. Organizacje szukają swoich szans sprzedażowych w obu segmentach klientów, a segment B2B daje znacznie większe tempo wzrostu niż działanie w kanale handlu detalicznego.

Po drugie, zmienia się formuła współpracy. Badani już nie mówią o lojalności, ale o partnerstwie i wsparciu. Efektywność sprzedaży zależeć będzie od skuteczności wsparcia biznesu klienta. Dalsze zwiększanie wyników wymaga organizowania programów motywacyjnych zarówno dla swoich handlowców, jak i dla klientów. Dobrze zaprojektowane działanie może dostarczyć korzyści obu stronom.