Z cyfrową rewolucją stykamy się na każdym kroku naszego życia zawodowego i prywatnego – natychmiastowa komunikacja, dostępność w każdym miejscu i czasie, brak granic dla handlu, narzędzia pozwalające na stałą łączność z innymi ludźmi lub sprzętami, jak choćby smartfony (pełniące przy okazji funkcję telefonu). Otaczają nas terabajty informacji, które wytwarzamy i którymi się dzielimy. Technologia nas zmieniła: nasze zwyczaje i potrzeby ewoluują. Staliśmy się niecierpliwi – chcemy, aby nasze oczekiwania zostały spełnione tu i teraz, natychmiast.
Dla nikogo nie jest więc zaskoczeniem, że także firmy muszą się dostosować do nowych realiów. Muszą przedefiniować sposoby prowadzenia biznesu, uwzględniając przy tym zmiany potrzeb i zachowań klientów wywoływane korzystaniem z nowych technologii. W przeciwieństwie bowiem do rewolucji przemysłowej – cyfrowa jest napędzana właśnie przez klientów.
Rewolucja ta jednak zmieniła nie tylko klientów, ale też zredefiniowała konkurencję, ekosystem, w którym działamy – na poszczególnych rynkach pojawili się zupełnie nowi gracze (vide oczywisty przykład z handlu: Amazon lub bliższe nam Allegro). Niektóre branże, korzystając z nowych możliwości, zaczęły rozszerzać swoje usługi i produkty na inne, do tej pory niedostępne kategorie – przy czym pojawiły się też zupełnie nowe kategorie będące efektami zmian. Znasz to na co dzień? Czy jednak faktycznie te wyzwania znajdują odzwierciedlenie w Twojej strategii? Jak silna jest Twoja nostalgia za tym, co było?
Nowe możliwości czy nowe wyzwania?
Jesteśmy świadkami prawdziwej cyfrowej transformacji (digital transformation) − wykorzystywania technologii, aby znacząco poprawić wydajność i konkurencyjność przedsiębiorstw. W tej sytuacji nie możemy myśleć, że cyfryzacja – magiczny digital – nas nie dotyczy, że nasza branża jest odporna. Tym, którzy tak sądzą, trzeba przypomnieć znamienne słowa Grace Hopper: The most dangerous phrase in the language is: We've always done it this way.
Dla przestrogi warto też popatrzeć zarówno na listę Forbes 500 Fortune, jak i na listę najbardziej wartościowych marek i porównać je z listami sprzed dekady lub dwóch. Niektórzy analitycy wieszczą, że nawet 40% firm z listy Fortune 500 zostanie zastąpionych w ciągu 10 lat przez firmy bardziej innowacyjne (Brian Solis/Altimer Group).
Można zatem traktować cyfryzację w kategorii zagrożeń, nadziei czy wyzwań, ale nie można jej ignorować. Częste deklaracje typu: Moja organizacja jest dojrzała cyfrowo, gdyż mamy stronę internetową, aplikację mobilną i nawet stronę na Facebooku – przywodzą na myśl zakładanie elektryczności w fabryce, aby... szybciej produkować nowe lampy naftowe. Jak zatem działać? Kiedy Twoja firma osiągnie dojrzałość w tym obszarze?
Niezbędne transformacje
Dojrzałość cyfrowa to takie przeformułowanie organizacji, by była ona w stanie szybko przystosowywać się do zmian. Wszak to właśnie technologia pozwala nam rozpoznać dzisiejsze i przyszłe potrzeby klienta, wejść z konsumentem czy partnerem w interakcję i skrócić czas dostawy określonego rozwiązania.
Miałem przyjemność pracować w firmie, która może być dawana za przykład organizacji dojrzałej cyfrowo lub – mówiąc inaczej − dobrze wykorzystującej zdobycze cyfrowej rewolucji. Co prawda firma ta startowała od zera, nie była zatem obciążona nieefektywnymi, analogowymi procesami ani przestarzałą technologią – jedno jednak trzeba bezwzględnie przyznać – umiała właściwie te atuty wykorzystać.
P4, operator sieci Play, już u zarania zdecydował się na budowanie swojej przewagi konkurencyjnej poprzez digital – rozpoznanie, a właściwie uprzedzanie zmieniających się potrzeb i oczekiwań klienta, agilowe podejście do procesów biznesowych, elastyczność operacyjną, zastosowanie najnowszych technologii. I nie chodzi tu tylko o e‑commerce czy rozwiązania selfservice’owe, ale też o możliwą dzięki wsparciu technologii elastyczność i szybkość w działaniu organizacji, co wiązało się z możliwością dostarczania na rynek ofert i rozwiązań w nieporównywalnie krótszym czasie oraz ze zdecydowanie wyższą efektywnością kosztową.
Firmy badawcze i doradcze zgodnie wskazują customer experience jako obszar o kluczowym znaczeniu dla przyszłości organizacji. Niestety takie podejście jest często źródłem nieporozumień i szufladkowania digital transformation jako zmian tylko na styku relacji z konsumentami – z pominięciem chociażby kwestii podnoszenia efektywności organizacji, produktywności czy optymalizacji kosztów. Co zatem jest najważniejsze?
Narzędzia i cele
W transformacji cyfrowej paradoksalnie nie chodzi stricte o technologię – jest ona przede wszystkim narzędziem, może być katalizatorem – a nie celem.
Capgemini Consulting w raporcie Digital Transformation: a roadmap for billion‑dollar organization (2011) definiuje 3 kluczowe obszary, w których cyfrowa transformacja jest konieczna:
doświadczenie klienta (customer experience),
procesy operacyjne (operational process),
model biznesowy (business model).
Obecnie jako inicjatorów transformacji cyfrowej widzi się przeważnie CMO lub CTO – de facto ich współpraca i komunikacja nigdy nie były tak kluczowe jak obecnie, jednak to CEO powinien być liderem zmian, tak, by dotyczyły całej organizacji. Czasami w zarządzie jest tworzone dodatkowe stanowisko Chief Digital Officer czy Chief Innovation Officer – jego rolą jest zmodyfikowanie strategii oraz przeprowadzenie organizacji przez najważniejsze etapy zmian.
Bez względu na to, kto będzie liderem i jaki plan zmian zostanie obrany, należy pamiętać, że jest to proces, a zarazem podróż w nieznane – możemy sobie planować jakieś punkty przystankowe, ale tylko w ograniczonym zakresie. Ważne, aby trzymać się szlaku, którym powinno być ROI.
Czy transformacja jest łatwa, bezkosztowa i daje gwarancję sukcesu? Na pewno nie, ale jest konieczna, jeżeli chce się pozostać na rynku.
