Menedżerowie i właściciele polskich firm mówią o tym, jak zmieni się rynek w ich branży w ciągu najbliższych 5 lat i co to oznacza dla strategii ich przedsiębiorstw.
Rzeczywistość, w której działają firmy, zmienia się bardzo szybko. To ogólnie znana prawda. Jednak już na pytania o to, w którym kierunku zmierzają te przeobrażenia i jakie są najważniejsze, potrafi odpowiedzieć niewielu. Dlatego zwróciliśmy się do liderów biznesu, którzy swoimi dokonaniami udowodnili, że potrafią przewidzieć i wykorzystać trendy i zmiany rynkowe, aby powiedzieli, jak widzą najbliższą przyszłość branż. Pytaliśmy o to, co w najbliższych 5 latach w największym stopniu wpłynie na sposób konkurowania i co to oznacza dla ich firm.
Z wypowiedzi liderów wyłania się obraz kilku potężnych sił zmieniających sposób konkurowania przedsiębiorstw. Najsilniejszą jest ciągły i nielinearny rozwój technologii. Dotyczy on niemal wszystkich gałęzi biznesu, a większość ankietowanych menedżerów jest przekonana, że najważniejsze przeobrażenia z nim związane są dopiero przed nami. W obszarze technologii szczególną uwagę wciąż zwraca rozwój internetu, który nie tylko prowadzi do rewolucji w branżach informatycznej, medialnej i telekomunikacyjnej, ale rodzi wyzwania dla wszystkich sektorów w postaci nowych kanałów dotarcia do klientów i narodzin często zupełnie niespodziewanych konkurentów.
Rozwój technologii ma też ogromny wpływ na zachowania i oczekiwania konsumentów. Z jednej strony przytłoczeni nadmiarem funkcji produktów chcą prostszych i przejrzystszych ofert – i ten trend będzie się z pewnością nasilał – z drugiej jednak pragną specjalizacji i dostosowania towarów i usług do indywidualnych potrzeb. Wzrostowi ich wymagań sprzyja też rosnąca zamożność i wiedza społeczeństwa.
Wypadkowa tych sił (i innych wymienionych przez liderów) wymusi zmiany w sposobach konkurowania w większości branż. Nasi rozmówcy byli zgodni – przeobrażenia będą głębokie. Które z nich stwarzają firmom perspektywy na dalszy dynamiczny rozwój i pokonanie konkurencji? Jak w praktyce zmienią się modele biznesowe firm? W jakim kierunku pójdą i na jakich zasadach budowane będą relacje z klientami? Gdzie tkwi źródło potencjalnych zysków? Odpowiedzi na te pytania mogą być zaskakujące.
MEDIA
Wojciech Kostrzewa
prezes Grupy ITI
Żyjemy w warunkach dużej niepewności co do zmian i tendencji rynkowych. Bardzo trudno przewidzieć, w jakim kierunku się one rozwiną. Co zyska na znaczeniu, a co straci. Uzyskanie takich danych wymagałoby posiadania wiedzy tajemnej. Niemniej na podstawie dostępnych informacji i analiz sytuacji w branży medialnej oraz wspólnych przemyśleń członków kierownictwa ITI można pokusić się o wskazanie najważniejszych na tym rynku trendów.
Największe zmiany nastąpią w obszarze telewizji i internetu z powodu wzmożonej konwergencji tych dwóch mediów. Tradycyjni nadawcy telewizyjni szukają dodatkowych kanałów prezentowania dotychczasowych treści w nowych formach przekazu. Z kolei odbiorcy, czyli widzowie, chcą współuczestniczyć w tych zjawiskach.
Pewne jest, że człowiek otoczony mediami będzie chciał, aby te towarzyszyły mu wszędzie. Kto będzie umiał się dostosować do tego trendu – wygra. To element rewolucji informacyjnej i możliwości, jakie daje nowoczesna technologia. Już dzisiaj telefonu komórkowego pilnujemy bardziej niż portfela.
Największe zmiany nastąpią w obszarze telewizji i internetu z powodu wzmożonej konwergencji tych dwóch mediów. Tradycyjni nadawcy telewizyjni szukają dodatkowych kanałów prezentowania dotychczasowych treści w nowych formach przekazu. Z kolei odbiorcy, czyli widzowie, chcą znaleźć inne ciekawe i kreatywne formy współuczestniczenia w tych zjawiskach i mieć duży wpływ na ich tworzenie. To w praktyce przekłada się na zmianę modelu przekazu z pasywnego, gdzie widz ogląda tylko to, co emituje stacja telewizyjna, na aktywną interakcję z odbiorcami.
Przyszłością jest więc telewizja nielinearna, „na żądanie”. W ramach dostępnego katalogu audycji telewidz odbiorca będzie mógł samodzielnie programować własną ramówkę oraz ustalać, kiedy i gdzie chce oglądać wybrany program. Będzie to oczywiście płatna usługa. Opłaty nie wyniosą dużo, ale widzowie będą musieli się do nich przyzwyczaić.
Te zmiany to ogromne wyzwanie dla nadawców. Z jednej strony wymagają bowiem dużych inwestycji w nowoczesną technologię, i to zarówno przez stacje telewizyjne, jak i dostawców szerokopasmowego internetu. Żaden odbiorca nie zdecyduje się na płatną ofertę, gdy w zamian otrzyma przekaz o niskiej jakości i słabej rozdzielczości. Z drugiej strony, ze względu na możliwość wyboru programów, powinno ich być więcej i silniej zróżnicowanych niż obecnie. Przede wszystkim jednak, aby odbiorca zdecydował się wybrać dany kanał i za niego zapłacić, musi być przekonany o wartości emitowanych w nim programów.
Nie mam wyrobionego zdania na temat telewizji mobilnej, której przekaz byłby dostępny w telefonach komórkowych trzeciej generacji. Pojawia się bowiem pytanie, co widz chciałby na tak niewielkim ekranie oglądać. Myślę, że co najwyżej newsy i serwis sportowy, gdzie jakość transmisji nie ma większego znaczenia, lub też nowe krótkie formy filmowe do oglądania w podróży.
Oczywiście na pewno nie zniknie tradycyjna telewizja. Większość widzów tego nie chce i nie jest gotowa na tak radykalne przeobrażenia. Ale z drugiej strony konsumenci oczekują, że nadawcy będą ich zaskakiwać nowymi pomysłami czy kolejnymi atrakcyjnymi programami. Na pewno pojawią się nowe kanały tematyczne, na przykład dla żeglarzy, golfistów czy miłośników hippiki. Stacje telewizyjne nie mogą zlekceważyć grupy, preferującej tradycyjną formę odbioru.
W najbliższych pięciu latach na pewno stracą na znaczeniu media drukowane. W większym stopniu dzienniki niż tygodniki czy miesięczniki. Głównym powodem nie będzie spadek czytelnictwa, choć jest to coraz poważniejszy problem, ale zmiany na rynku reklam. Popularne w dziennikach ogłoszenia drobne i komunikaty urzędowe w całości przejdą do internetu (może poza nekrologami, które zostaną w wersji papierowej). Rośnie bowiem grono osób, które korzystają z wyszukiwarek internetowych, poszukując w ten sposób informacji o miejscach pracy, kupnie‑sprzedaży lub o swoich zainteresowaniach, miejscach wypoczynku. Ranga ogłoszeń drobnych w gazetach będzie spadać i tym samym zmniejszą się przychody wydawców z tego tytułu.
Stabilną grupą pozostaną na razie magazyny – miesięczniki specjalistyczne oraz pisma dla kobiet. I tu chodzi również o reklamę. W jej obecnej formie (na przykład reklama kremu z próbką) nie jest możliwa jej prosta implementacja do internetu lub telewizji.
Przed dużym wyzwaniem staną też stacje radiowe, szczególnie te działające na dotychczasowych zasadach. Już dziś przegrywają z informacjami prezentowanymi w internecie. Ma to swoje przełożenie na wzrost wpływów z reklamy online, które po raz pierwszy były wyższe niż w radiu. W ciągu pięciu lat nastąpi powolna ekspansja płatnego radia internetowego, co obserwuje się już w USA. Urządzenia do odbioru mają być w przyszłości montowane w nowych samochodach.
Ta różnorodność możliwości, jakie pojawiają się na rynku mediowym, spowoduje duże rozdrobnienie wśród nadawców. Dominować będą jednak duzi gracze, których będzie stać na duże inwestycje. Konkurencję będzie można pokonać przede wszystkim jakością programów i trafną diagnozą, czego odbiorcy rzeczywiście oczekują. I to nie w całej swojej masie, ale w wielu różnych, rozdrobnionych segmentach. Ci, którym uda się lepiej ich poznać, ustalić, jakie mają preferencje, jakie programy najchętniej oglądają, czym się interesują, czym pasjonują – mają szansę na sukces. Czasy, kiedy programy telewizyjne robione były dla wszystkich, powoli mijają.
BANKOWOŚĆ
Sławomir Lachowski
były prezes BRE Banku, twórca pierwszego w Polsce banku internetowego mBank
W ciągu najbliższych pięciu lat sytuacja w sektorze bankowym zmieni się bardziej niż w ostatnich 15 latach. To nic nadzwyczajnego, skoro przez ostatnie pięć lat zmiany były większe niż w poprzednich dziesięciu latach, a przyspieszenie jest regułą działania w biznesie. Wynika to z gwałtownych przeobrażeń w rozwoju gospodarczym i zmian cywilizacyjnych, których podstawą jest rozwój technologii. Mamy bowiem do czynienia nie z powolną ewolucją, ale z ciągłą‑nieciągłą zmianą. Technologia rozwija się bowiem nieliniowo, napędzają ją przełomowe innowacje. Ponieważ te pojawiają się częściej niż kiedyś, średnie tempo zmian jest wyższe.
Klienci banków żyją online. Chcą mieć dostęp do zasobów prywatnych, do informacji, do przyjaciół. W każdej chwili i z każdego miejsca na świecie. Będą oczekiwali dostępu internetowego w czasie rzeczywistym nie tylko do podstawowych produktów i usług finansowych, ale do pełnej oferty banku.
Rozwój sektora usług finansowych jest ściśle uzależniony od postępu technologicznego i zmian stylu życia klientów. Instytucje finansowe należą do najzyskowniejszych, więc ich zdolność do ponoszenia kosztów IT jest większa niż przeciętnie. Wpływ nowoczesnych technologii na styl życia i potrzeby jest widoczny na każdym kroku. W rezultacie można oczekiwać kontynuacji przyspieszenia przeobrażeń sektora finansowego i bankowości.
Na naszych oczach zmienia się natura i sposób zarządzania operacyjnego oraz planowania strategicznego. Planowanie to w tradycyjnym wydaniu odchodzi do lamusa, przyjmując formę przypominającą nawigację we mgle. Trzeba wypatrywać śmiertelnych niebezpieczeństw, które pojawiają się na rynku nagle, tak samo jak wyjątkowe okazje, które można przegapić. Kiedy przystępowałem w 2000 roku do realizacji swojego największego przedsięwzięcie biznesowego, jakim był mBank, horyzont planu strategicznego wynosił trzy lata. Obecnie w praktyce wynosi 6 – 12 miesięcy. To ogromna zmiana jakościowa, oznacza bowiem, że zanikają różnice pomiędzy rocznym budżetem operacyjnym a planem strategicznym. W istocie strategiczny plan trzyletni jest aktualizowany co rok, a budżet operacyjny w zależności od rozwoju sytuacji rynkowej. Najlepszym dowodem, że to staje się powszechną praktyką, jest fakt, że większość spółek giełdowych nie publikuje rocznych szczegółowych celów (zysk, przychody, zwrot z kapitału), ale ogólne indykatywne prognozy. Nie oznacza to, że przedsiębiorstwa nie realizują projektów długookresowych, mBank jest tego najlepszym przykładem – punkt przełamania został osiągnięty w piątym roku działania, a w ósmym projekt już się spłacił. Ten czas w historii mBanku był jak wieczność, w jego modelu biznesowym i otoczeniu rynkowym zmieniło się prawie wszystko. Pomimo tego, a może właśnie dlatego, osiągnęliśmy sukces.
Zmiany rynkowe zachodzą szybko i niespodziewanie. Niosą śmiertelne zagrożenia i złote szanse rozwoju. Aby sprostać tym wyzwaniom, nawet duże firmy będą musiały nauczyć się natychmiast odpowiednio reagować. Rozmiary przedsiębiorstwa nie gwarantują stabilności, a wręcz przeciwnie – utrudniają skuteczną nawigację we mgle, bowiem czas reakcji na niebezpieczeństwo jest zwykle dłuższy. Zarządzanie w takich warunkach jest niezwykle trudne. Trzeba wówczas być wyjątkowo czujnym. Mieć oczy i uszy szeroko otwarte na wszystko, co się wewnątrz i dookoła dzieje. Nie tylko w biznesie bankowym, ale także w innych branżach, by nie przegapić jakiejś pojawiającej się okazji ani nie zlekceważyć ewentualnych zagrożeń. Nie można przecież przewidzieć, czy nie pojawi się przełomowa innowacja, która radykalnie zmieni sytuację na rynku i w branży. Siłę internetu, choć funkcjonuje od ponad 10 lat, widać dopiero teraz.
W bankowości, szczególnie detalicznej, nic nie będzie takie, jak było dawniej. I to tak w kontekście wąsko rozumianego biznesu, jak i roli instytucji finansowych w gospodarce. Można oczekiwać dalszego spadku jednostkowych marż ze względu na wzrost konkurencji i przejrzystości rynku, rosnącą świadomość i wrażliwość cenową klientów. Jedyną drogą do utrzymania wysokiej rentowności instytucji finansowych jest wzrost efektywności kosztowej i wielkości sprzedaży. Relacje z klientami zmienią się w sposób zasadniczy. Czasy, kiedy można było niesamodzielnego, nierozgarniętego, nieświadomego swojej siły przetargowej klienta „doić” do woli, odchodzą w przeszłość. Na horyzoncie widać nadchodzącą falę klientów nowej generacji – wymagających, świadomych swoich potrzeb, samodzielnie podejmujących decyzje finansowe, potrafiących ocenić indywidualną wartość oferty, lojalnych wobec instytucji dostarczających wartości dodanej ich życiu.
Chcąc liczyć na sukces, banki muszą zmienić całkowicie filozofię działania. Teraz ich celem jest jak największy zysk, nawet kosztem klienta. Chcą „wyciągnąć” z niego jak najwięcej, ale tak, by się nie zorientował. To postępowanie już dziś naraża je na brak lojalności, bo klienci indywidualni są coraz bardziej wymagający i wyedukowani. Jedyne wyjście to traktowanie konsumentów jak partnerów biznesowych. I banki zaczną wreszcie zarabiać tylko wtedy, kiedy ich klienci będą zyskiwać. Dziś zarabiają nawet wtedy, kiedy ich klienci tracą. Maksymalizacja zysku będzie w dalszym ciągu najważniejszym celem działania, ale już nie jedynym. Długookresowe relacje na bazie świadomej i racjonalnie uzasadnionej lojalności będą w centrum uwagi. Tylko w ten sposób można budować trwałą wartość dla akcjonariuszy i klientów.
Aby sprostać nowym wyzwaniom, banki będą musiały wprowadzić zmiany w swoich modelach biznesowych, dostosowując je do stylu życia i wymagań klientów. Już dziś klienci banków żyją online. I takich usług oczekują. Chcą mieć dostęp do zasobów prywatnych, do informacji, do przyjaciół. W każdej chwili i z każdego miejsca na świecie. Będą oczekiwali dostępu w czasie rzeczywistym nie tylko do podstawowych produktów i usług finansowych, ale do pełnej oferty banku. Decyzje kredytowe online, doradztwo inwestycyjne niewywoływane przez klienta, ale gdy pojawia się okazja, bezpieczne zarządzanie aktywami z ochroną kapitału, integracja zarządzania wszystkimi relacjami z bankiem w czasie rzeczywistym – to tylko część potrzeb do zaspokojenia.
Wygoda i przejrzystość zyskają nowy wymiar. Banki będą dążyć do uproszczenia oferty. Mnożenie produktów to przeszłość. Liczyć się będzie ich jakość i wartość dla klienta. Do tej pory oferty bankowe przypominały pływanie w mętnej wodzie. Duża ich liczba sprawiała, że klient nie wiedział, która jest dla niego najlepsza. Był zdany na przypadek. A to zawsze oznaczało korzyść dla banku, ale niekoniecznie dla konsumenta. Zapanują więc inne zasady niż dotychczas – więcej zrozumiałych informacji, mniej prymitywnej reklamy.
Temat konsolidacji sektora bankowego w Polsce i w skali międzynarodowej będzie wciąż, a może nawet bardziej aktualny. Połączenia przynoszą większą skalę działania, a to – mniejsze koszty. Integracja nowych i starych członków Unii Europejskiej będzie postępować, a wraz z nią w większym tempie niż dotychczas dążenie do stworzenia banków europejskich. Można się spodziewać fuzji i przejęć w wymiarze międzynarodowym, które będą miały znaczące skutki na rynkach krajowych. W odniesieniu do Polski, prawie każda operacja tego typu będzie zmieniać strukturę rynku krajowego ze względu na obecność wszystkich znaczących graczy europejskich będących potencjalnymi partnerami.
TELEKOMUNIKACJA
Maciej Witucki
prezes Telekomunikacji Polskiej
W branży telekomunikacyjnej następuje wyjście poza klasyczne usługi związane z transmisją głosu i danych. I choć w tych obszarach jest jeszcze wiele do zrobienia – jedynie 35% polskich gospodarstw ma dostęp do internetu, gdy tymczasem w Anglii, Holandii czy USA 70 – 80% – to przychody firm telekomunikacyjnych w coraz większym stopniu będą pochodziły z otwarcia na nowe rynki. Ten trend widać już nie tylko w firmach zachodnioeuropejskich, ale również w działaniach Telekomunikacji Polskiej i całej Grupy TP.
Sieć nowej generacji (NGN) doprowadzi do likwidacji tradycyjnych telefonów i połączy w jedną usługę telefon, internet i telewizję. Na rynku wygrywać będą te firmy, które w nowoczesnych technologiach zaoferują zintegrowane urządzenia z prostymi interfejsami.
Nie ma już większego znaczenia, kto zapewnia klientom połączenie głosowe czy internet, ale ważne jest, co innego, specyficznego może tą drogą zaproponować odbiorcom. W TP taki wyróżnik stanowi dostęp do multimediów: telewizji cyfrowej, domowej wypożyczalni filmów, własnych produkcji filmowych i kanałów tematycznych, internetu i telefonii internetowej. Ich wybór zależy już tylko od preferencji, możliwości technicznych i finansowych odbiorców.
W planach Grupy TP jest łączenie usług telekomunikacyjnych i finansowych z wykorzystaniem technologii NFC (Near Field Contact), która zrewolucjonizuje rynek telefonów komórkowych. Dzięki niej telefon komórkowy stanie się nie tylko podręcznym komputerem osobistym, ale kieszonkowym centrum finansowym, elektroniczną portmonetką (można będzie nim płacić w sklepach), elektronicznym biletem (do komunikacji miejskiej, do kina, klubu, muzeum) i kartą parkingową. W porozumieniu z partnerami branżowymi będziemy też rozwijać usługi ubezpieczeniowe – jeszcze w czasie tych wakacji – i kart kredytowych. Mamy unikalną w skali kraju bazę klientów, którym będziemy proponowali usługi, z jakich jeszcze nie korzystali. Na razie nie myślimy o stworzeniu własnej instytucji finansowej „Banku TP”.
Rozszerzając ofertę, chcemy dokładnie określić sprofilowanie naszych klientów. Zależy nam na personalizacji wzajemnych relacji. Nie chodzi o bezpośredni kontakt, bo trudno w ten sposób obsłużyć kilkadziesiąt milionów obywateli, ale poprawę jakości naszych usług. Klienci oczekują, że dostarczymy im w „jednym pudełku” całą naszą ofertę. Z drugiej jednak strony sytuacja na rynku pokazuje, że rywalizacja z konkurencją odbywa się na poziomie ceny za usługę, a nie jej jakości. Klienci często jeszcze wybierają oferty tańsze o kilka złotych, które jutro nie będą im wystarczały. Chcemy to zmienić, ponieważ ten sposób konkurowania popycha firmy w niebezpiecznym kierunku wyciskania istniejącego potencjału i możliwości infrastruktury. To może spowodować, że dojdziemy do „trabantyzacji” polskiego świata teleinformatycznego. Wówczas dostęp do internetu stanie na poziomie 2 Mb/s, gdy tymczasem na Białorusi i w Serbii działają już szybsze łącza, a na świecie nikogo nie dziwi przesył danych o prędkości 24, a nawet 100 Mb/s. W tym obszarze mamy więc jeszcze dużo do zrobienia.
Wprowadzenie nowych rozwiązań nie będzie możliwe bez niezbędnych inwestycji w infrastrukturę teleinformatyczną. Potrzebuje ich cała branża. Średnio co 5 – 10 lat następują w tym biznesie ważne zwroty technologiczne. Koniecznych zmian nie można odkładać na później. Jednak powinni w nich finansowo partycypować wszyscy uczestnicy rynku, korzystający z istniejącej infrastruktury, a nie tylko TP.
Branżę czekają więc ogromne wyzwania i inwestycje rzędu kilku miliardów euro. Chcemy, aby sieć nowej generacji (NGN) doprowadziła do likwidacji tradycyjnych telefonów i połączyła w jedną usługę telefon, internet i telewizję. Na rynku wygrywać będą te firmy, które w nowoczesnych technologiach zaoferują zintegrowane urządzenia z prostymi interfejsami. Przykładem może być sukces iPhona – w świecie klientów masowych – czy Blackberry – wśród klientów biznesowych. Wnętrze iPhona nie jest rewolucyjne. Rewolucyjny jest sposób, w jaki udało się dostępne w nim funkcje zintegrować i podać użytkownikowi na niezmiernie wydajnym interfejsie. Ta prostota to coś, czego coraz częściej będą szukali konsumenci.
Poza koniecznymi inwestycjami w modernizację sieci branżę czeka również konsolidacja. Obecnie w Polsce mamy wydanych 7 licencji dla operatorów komórkowych. Tyle posiada tylko Wybrzeże Kości Słoniowej! Ten model od strony ekonomicznej się nie utrzyma. Marzenia, że na rynku może działać z sukcesem 5 czy 10 operatorów, są nierealne. Branża teleinformatyczna jest bardzo kapitałochłonna. Pozostaną tylko ci, którzy gotowi są sprostać inwestycjom. Sądzę, że za jakiś czas na rynku usług telefonii stacjonarnej będzie działać 2 – 3 operatorów, a w telefonii komórkowej 3 – 4. W innej sytuacji nie uzyskają zwrotu z niezbędnych inwestycji.
UBEZPIECZENIA
Adam Uszpolewicz
prezes Grupy Commercial Union Polska
W dziedzinie usług finansowych zmiany w ubezpieczeniach następują dużo wolniej niż w branży bankowej, ale są nieuniknione.
Zmieni się podejście firmy ubezpieczeniowych do sposobu prowadzonej działalności. Spadać będą marże towarzystw w obowiązkowych ubezpieczeniach komunikacyjnych czy też w zarządzaniu otwartymi funduszami emerytalnymi. Te powszechne usługi powinny służyć budowaniu długoletnich relacji z klientami.
Na pewno zmieni się obowiązująca dotychczas struktura funkcjonowania i prowadzenia działalności przez większość towarzystw ubezpieczeniowych. Ich organizacje były skoncentrowane na produktach i zarządzane pod tym kątem. Samodzielne, silosowe jednostki były wyspecjalizowane w konkretnych usługach: ubezpieczeniach na życie, majątkowych czy emerytalnych. Nie było między nimi współpracy, nawet wewnątrz jednej grupy kapitałowej.
Z drugiej strony dystrybucja produktów też nie była wyrafinowana. Obowiązywał model „push” (pchnij), gdzie opracowana oferta była rezultatem przewidywania i planowania popytu. Taki sposób prowadzenia działalności przestaje być skuteczny.
Zmiany idą w kierunku modelu „pull” (przyciągnij), w którym firmy muszą dostosować swoją ofertę do indywidualnych potrzeb klientów. W ciągu najbliższych lat nastąpi więc zmiana modelu biznesowego firm ubezpieczeniowych. Branża będzie organizowała się wokół klienta czy raczej segmentów klientów. Z danych wynika, że statystyczny klient dobrego banku detalicznego posiada zwykle trzy produkty (konto, karta płatnicza i lokata lub karta kredytowa), gdy tymczasem na klienta firmy ubezpieczeniowej przypada średnio od 1,2 do 1,5 produktu. To bardzo mało. W Europie Zachodniej i w USA klienci mają po kilka rodzajów ubezpieczeń. W tym kierunku zmierzają również polskie firmy z tej branży.
W pierwszej kolejności zmieniać się więc będzie nastawienie do klientów. Na pewno na rynku zyskają te firmy, które na swoich dotychczasowych i potencjalnych klientów spojrzą kompleksowo i lepiej zdiagnozują ich aktualne, a przede wszystkim przyszłe potrzeby. W dodatku zaproponują nabywcom wspólną ofertę zarówno majątkową, jak i życiową czy inwestycyjną. Klient będzie mógł dostać wszystko w jednym pakiecie, dostosowanym do jego konkretnej sytuacji życiowej, finansowej i rodzinnej.
Próby takich działań są już widoczne, ale w większości przypadków były one spowodowane nie tyle dobrem klienta, co przede wszystkim interesem firmy ubezpieczeniowej.
Towarzystwa ubezpieczeniowe muszą więc dostosować się do oczekiwań i wymagań ludzi, aby sprostać tym wyzwaniom. Budowanie dobrych relacji z klientami jest w branży ubezpieczeniowej wyjątkowo trudnym zadaniem. Z jednej strony ze względu na wieloletni okres zawieranych umów kontakty z klientem są rzadsze niż w przypadku usług bankowych. Z drugiej strony zwykle dochodzi do nich w najmniej sprzyjających okolicznościach – gdy człowiek ma problem. Wówczas odbywa się prawdziwy test jakości tych relacji. Najbardziej widać go w momencie wypłaty odszkodowania. Ze względu na pojawiające się nadużycia firmy bardzo wnikliwie analizują wnioski o wypłatę świadczeń. Dla wielu klientów jest to jednak tak traumatyczne przeżycie, że często potem zmieniają firmę ubezpieczeniową i idą do konkurencji. Wyzwaniem dla towarzystw będzie więc zdobycie umiejętności utrzymywania dobrych kontaktów nawet po tak przykrych sytuacjach. Firmy, które to zrozumieją i będą traktować klientów po partnersku, wygrają.
Zmiania się podejście nie tylko do klientów, ale również do sposobu prowadzonej działalności. Jeszcze do niedawna firmy z branży prześcigały się w dostępie do kanałów dystrybucji i zwiększeniu sprzedaży. Liczyła się liczba sprzedanych ofert, a nie ich rentowność, na której tak zależy akcjonariuszom. Obecnie firmy ubezpieczeniowe zarabiają prawie na każdym oferowanym produkcie i usłudze. W krajach wysoko rozwiniętych, zwłaszcza w sektorze bankowym, coraz częściej podstawowe oferty czy produkty (takie jak rachunek bankowy) są podstawą do tworzenia relacji z klientem, a nie okazją do zwiększenia przychodów. Na tych „generycznych” produktach firmy nie zarabiają. Podobna tendencja nadchodzi także dla ubezpieczycieli. Spadać będą więc marże firm w obowiązkowych ubezpieczeniach komunikacyjnych czy też w zarządzaniu otwartymi funduszami emerytalnymi. Te powszechne usługi powinny służyć budowaniu długoletnich relacji z klientami, którym w późniejszym etapie można zaproponować kolejne oferty z wyższą marżą, na przykład fundusze inwestycyjne, ubezpieczenie w podróży czy polisy na życie.
W najbliższych latach zmieni się też struktura dystrybucji produktów ubezpieczeniowych. Dla przykładu jeszcze 5 lat temu 95% ubezpieczeń na życie sprzedawanych było przez agentów. Obecnie przez ich ręce przechodzi 2/3 sprzedaży, przede wszystkim dzięki wzrostowi rynku bancassurance, zwłaszcza w sprzedaży ubezpieczeń inwestycyjnych. Ta tendencja będzie się utrzymywać. Na znaczeniu zyskiwać będą nowe kanały dystrybucji, takie jak banki czy doradcy finansowi. Zwiększy się też rola internetu oraz innych kanałów direct. Wynika to z faktu, że klienci i ich upodobania co do sposobu obsługi coraz bardziej się dywersyfikują. Nadal wśród nich będą tacy, którzy zechcą korzystać z tradycyjnego kontaktu z firmą ubezpieczeniową i kupią produkt od agenta. Ale obok nich pojawiła się już grupa osób aktywnie poszukujących informacji, porównujących produkty, szczegóły ofert, badających rynek. One zdecydują się na zakup ubezpieczenia pod warunkiem, że firma udostępni im taki kanał dystrybucji, który w ich ocenie będzie dla nich najwygodniejszy i najlepszy. Część pokolenia obecnych 20-,30‑latków woli zawrzeć umowę szybciej i w mniej oficjalny sposób. Dotyczy to zwłaszcza podstawowych produktów, przede wszystkim ubezpieczeń komunikacyjnych. Tradycyjny sposób ich sprzedaży będzie dla firm ubezpieczeniowych coraz mniej opłacalny. Rola agentów będzie zmierzać w kierunku wyrafinowanego doradztwa przy ofercie inwestycyjnej oraz przy zawieraniu ochronnych ubezpieczeń na życie, dopasowych do potrzeb klienta i jego rodziny.
W efekcie rynkowych trendów stracą te towarzystwa, dla których obecnie ubezpieczenia komunikacyjne są podstawą działalności. Zyskają instytucje uniwersalne i wyspecjalizowane w ofertach wysokomarżowych.
Bez wątpienia pojawią się też na rynku nowe produkty, na przykład „odwrócona hipoteka” – popularna m.in. w USA: właściciel mieszkania czy domu w zamian za dożywotnią rentę przepisuje prawo własności nieruchomości na firmę ubezpieczeniową. Pojawią się też usługi zapewniające samotnym osobom opiekę do końca ich życia. Wydłużający się okres życia obywateli na pewno otwiera nowe możliwości dla towarzystw ubezpieczeniowych.
Niezależnie od tych obiecujących perspektyw firmy ubezpieczeniowe muszą się liczyć z ewentualnymi zagrożeniami. Na pewno niebezpieczne dla całej branży są zawirowania na giełdzie – przede wszystkim na rynku papierów dłużnych. Ponadto od kilku lat niekorzystnie na kondycję sektora wpływają gwałtowne zmiany klimatu i związane z nimi wypłaty odszkodowań z ubezpieczeń majątkowych. Wiele międzynarodowych firm boleśnie odczuło ich skutki. Niewykluczone, że stawki tych ubezpieczeń pójdą w górę, podobnie jak innych produktów. Bowiem ceny usług ubezpieczeniowych w Polce są najniższe w Europie, przy równie wysokiej szkodowości.
BRANŻA SPOŻYWCZA
Marek Tarnowski
prezes Mokate
W gospodarce jest inaczej niż w astronomii – już sam fakt ogłoszenia przewidywanego obrazu przyszłości może mieć istotny wpływ na to, jak ta przyszłość będzie się kształtowała.
Detaliczny rynek spożywczy będzie w jeszcze większym stopniu starał się dostosować do nowych preferencji konsumenckich. Współczesny człowiek zachodniej cywilizacji coraz mniej czasu będzie poświęcał na zdobywanie produktów i przygotowywanie dla siebie posiłków.
Obecnie branża FMCG zdominowana jest przez światowych gigantów, którzy swoją dotychczasową strategię wzrostu oparli przede wszystkim na fuzjach i przejęciach głównie małych oraz średnich firm lokalnych. Upowszechnienie i rozwój informatyzacji w zarządzaniu dał im dodatkowo możliwość kontroli ich organizacji, gdzie wartość sprzedaży liczy się w miliardach euro. Giganci swoją przewagę konkurencyjną budowali na maksymalizacji efektów skali we wszystkich obszarach działalności: od marketingu, logistyki po badania i rozwój. Obróciło się to przeciwko mniejszym, głównie lokalnym firmom, a nie konkurencji o podobnej wielkości. Z kolei lokalne firmy, które zwykle chcą brać przykład z największych, powielają te strategiczne priorytety i sposoby działalności potężnych rynkowych graczy. W efekcie ich priorytetem staje się budowa przewagi konkurencyjnej bazująca również na efekcie skali.
W najbliższych pięciu latach te modele i procesy będą nadal dominować i nadawać ton całej branży, nie tylko rynkowi spożywczemu. Ubędzie firm lokalnych, a globalne koncerny jeszcze bardziej urosną w siłę. Taka sytuacja nie będzie jednak trwać bez końca. Zarówno w dużych, światowych, jak i małych, lokalnych, przedsiębiorstwach rozpocznie się powolna reorganizacja obowiązującej strategii wzrostu. Mniejsze firmy zaczną zmieniać strategię opartą na naśladownictwie. Dostrzegą dla siebie szanse w stosowaniu nowych technologii i wykorzystaniu szybkości, z jaką potrafią zmieniać kierunki działania na rynku.
Intensywność rozwoju cywilizacyjnego powoduje, że wyróżniają się przede wszystkim te firmy, które są zdolne wprowadzać szybkie zmiany. Aby skutecznie konkurować, nie wystarczy już dostosowywać się do potrzeb klienta. Trzeba umieć te potrzeby wyprzedzać – kreować i promować. W dodatku – jak najszybciej je również realizować. Detaliczny rynek spożywczy będzie w jeszcze większym stopniu starał się dostosować do nowych preferencji konsumenckich. Ciekawym trendem, który zaważy na modelach biznesowych niejednego producenta artykułów spożywczych, będą zmiany zachodzące w stylu życia społeczeństwa. Współczesny człowiek zachodniej cywilizacji coraz mniej czasu będzie poświęcał na zdobywanie produktów i przygotowywanie dla siebie posiłków. Obecnie nie stanowi to nawet 10% – 15% jego aktywnego czasu. I ta wielkość będzie się nadal zmniejszać. Powodem jest m.in. brak czasu i rosnąca popularność stołowania się poza domem. Sprzyjać temu będą coraz większe zmiany zachodzące w technologii produkcji wyrobów spożywczych. Na rynku przybywać będzie towarów coraz bardziej skoncentrowanych (instant), które będą łatwiejsze do przechowywania, prostsze w użyciu, łączące kilka dotychczasowych produktów w jeden, a co najważniejsze, dające możliwość ich natychmiastowego wykorzystania (konsumpcji) w każdych warunkach – od biura po samochód stojący w korku.
Takie produkty będą zastępować tradycyjne pożywienie. Z technologicznego i technicznego punktu widzenia skoncentrowaniu można poddać już prawie każdy produkt spożywczy – sproszkować lub uzyskać płynne bądź stałe jego formy.
Innym trendem, który będzie miał wpływ na branżę, będzie coraz powszechniejsze stosowanie przez konsumentów żywności funkcjonalnej. Wiąże się to ze zmianami w procesach demograficznych – wzrostem odsetka ludzi starszych, a także upowszechnianiu kultury zdrowia, poprawy kondycji i podnoszenia własnej efektywności działania. To wszystko stwarza zapotrzebowanie na produkty, które oprócz gwarancji dostarczania do organizmu właściwych ilości tłuszczy i węglowodanów będą również poprawiać funkcjonowanie niektórych narządów (serca, nerek) lub sterować poszczególnymi procesami organizmu człowieka.
To, co do niedawna było dostępne tylko w tabletkach, będzie dodawane do pożywienia. Wzrost znaczenia produktów odchudzających czy zawierających specyficzne dodatki, wpływające korzystnie na wzrok, paznokcie lub jakość cery jest już oczywisty. Dzisiaj żywność zawierająca te wspaniałości ogranicza się jedynie do wybranych kategorii FMCG, takich jak napoje czy przyprawy. W najbliższym czasie zaobserwujemy pojawienie się dodatków funkcjonalnych w kategoriach dotąd bardzo tradycyjnych, na przykład w obiadowych daniach gotowych. Dzisiejsza kariera napojów energetyzujących to tylko preludium do prawdziwej rewolucji.
Na wiele zmian będzie miała wpływ coraz bardziej dostępna dla lokalnych firm technologia. Zyskają ci producenci, którzy będą potrafili opracować i stworzyć własną oryginalną strategię produktową. Dzięki nowoczesnym wyrobom, ale zgodnym z kulturowym archetypem konsumpcji, mają szanse odnieść sukces i zmienić układ sił na rynku. Giganci będą mieli realną konkurencję po stronie lokalnych wytwórców.
BRANŻA KOSMETYCZNA
Wojciech Inglot
właściciel i prezes firmy kosmetycznej INGLOT
Kosmetyki, podobnie jak moda, zmieniają się wyjątkowo szybko. To bardzo perspektywiczna branża, ale też bezwzględna i drapieżna. Rywalizacja jest ostra. Przetrwają w niej tylko te firmy, które będą umiały najlepiej trafić w gusta klientów i nie skoncentrują swojej działalności jedynie na rynku lokalnym. Wszystkim wytwórcom – od największych gigantów, właścicieli renomowanych marek, po firmy średniej wielkości i małe przedsięwzięcia – zależy przede wszystkim na rozszerzeniu skali działania i dotarciu do nowych grup konsumentów. Nawet prestiżowe marki z najwyższej półki zmieniają swoje pozycjonowanie i schodzą w obszary, które do niedawna omijały.
W nadchodzących latach sprzedaż kosmetyków nowymi kanałami będzie rosła – zwiększy się nie tylko w salonach kosmetycznych, ale i w gabinetach odnowy biologicznej, w ośrodkach SPA. Taka różnorodność punktów kontaktu z klientem będzie wymuszać na producentach zwiększenie różnorodności asortymentowej.
W najbliższych latach zmieni się dotychczasowy model dystrybucji kosmetyków na rynku detalicznym. Szczególnie marek luksusowych, które będą dostępne w nowych dla nich kanałach sprzedaży. Już dziś kosmetyki z górnej półki pojawiają się w sklepach, w których dotąd ich nie było. Na przykład produkty Lancome czy Diora można bez problemu kupić w sieci farmaceutycznej Boots w Wielkiej Brytanii, a w Polsce – w sieci Rossmann. Celem tych działań jest dotarcie do jak największej grupy potencjalnych odbiorców. Niesie to za sobą zagrożenie związane z niższym pozycjonowaniem marki, ale zwiększa dostępność wyrobu dla tych klientów, którzy nie wchodzą do luksusowych i firmowych sklepów. Nowe kanały sprzedaży mają rozszerzyć efekt skali działań marketingowych i zdyskontować wydatki na wszechobecną reklamę.
Podobny cel przyświecać ma zwiększeniu dystrybucji poprzez specjalne portale internetowe i kanały telewizyjne. Dla kosmetyków kolorowych są to nowe formy sprzedaży i nie wiadomo, jak zareagują klienci, którzy lubią na sobie wypróbować kosmetyki. Jeśli jednak zostanie opracowana odpowiednia forma zwrotów zakupionych artykułów, może ten sposób dokonywania zakupów będzie dobrą alternatywą dla tradycyjnego modelu.
W nadchodzących latach sprzedaż kosmetyków nowymi kanałami będzie rosła – zwiększy się nie tylko w salonach kosmetycznych, ale i w gabinetach odnowy biologicznej, w ośrodkach SPA. Taka różnorodność punktów kontaktu z klientem będzie wymuszać na producentach zwiększenie różnorodności asortymentowej. Na rynku będziemy obserwować dwie sprzeczne tendencje. Z jednej strony w tradycyjnym modelu sprzedaży – w sklepach kosmetycznych i supermarketach – niektóre firmy, mniej zamożne, będą optymalizować swoją ofertę i wykorzystanie miejsca na sklepowej półce ze względu na rosnące koszty ustawienia tam produktu. One zdecydują się na zmniejszenie oferty. Z drugiej strony część producentów, którzy mogą sobie na to pozwolić, będzie rozszerzać swoją ofertę, by dać możliwość wyboru odpowiedniego kosmetyku jak największej grupie klientów.
O tym, jak trudno trafić w gusta konsumentów, może świadczyć na przykład wielkość i różnorodność asortymentu, jaki oferuje Inglot. Tylko w przypadku cieni do powiek mamy ponad 200 kolorów. Ich ekspozycja nie byłaby możliwa, gdybyśmy nie mieli własnych salonów. Duża część znanych marek będzie w ten sposób dystrybuowanych. To może stanowić zagrożenie dla takich luksusowych sklepów jak Lafaytte czy Macys.
Konieczność poszukiwania przez branżę nowych sposobów zwiększających sprzedaż sprawia, że wielu producentów – nawet luksusowych wyrobów – planuje zmienić dotychczasowy model biznesowy swojej działalności. Najciekawszym zjawiskiem, jakie będzie można zaobserwować w ciągu najbliższego roku lub dwóch lat, będzie przenoszenie produkcji z Europy do Chin. Nie jest to nowe zjawisko, ale wcześniej odbywało się na znacznie mniejszą skalę. Firmy zlecały głównie produkcję drobnych artykułów – kredek do powiek albo brwi – wyspecjalizowanym wytwórcom kontraktowym. Teraz planują powierzyć im wytwarzanie swoich sztandarowych produktów, takich jak kremy, a nawet perfumy.
Ten trend specjalizacji branży i stopniowej likwidacji miejsc dotychczasowej produkcji będzie się nasilać. Jednym z powodów jest na pewno szukanie oszczędności kosztowych. W Chinach produkowana jest już bowiem większość opakowań do kosmetyków. Można byłoby więc je na miejscu od razu napełniać. Skróciłby się czas ich dystrybucji i zmniejszyły jej koszty. Produkcja kontraktowa, zlecona wyspecjalizowanym firmom, jest tańsza niż w firmowych zakładach. Poza tym mogą one zrealizować produkcję zgodnie z określoną recepturą lub od podstaw opracować koncepcję nowego produktu, ustalić potrzebne do niego surowce, przygotować wzór opakowania. Zleceniodawca może przyjść do nich nawet z ulicy, ale z odpowiednim kapitałem, i zamówić choćby własną linię perfum.
Nie jest to jednak kierunek, którym Inglot chce podążać.
Będziemy nadal produkować kosmetyki we własnym zakładzie. W przypadku krótkich serii koszt produkcji jest oczywiście większy niż w firmie kontraktowej, ale zyskujemy na szybszym dostosowaniu się do oczekiwań i zmian w modzie. To tempo reakcji na rynkowe trendy jest dla nas najważniejsze.
Zagrożeniem dla rozwoju branży kosmetycznej może być zaostrzenie i tak już rygorystycznych regulacji prawnych, jakimi objęte są m.in. surowce i substancje dopuszczone do stosowania w produkcji. Przepisy będą szły w kierunku regulacji, jakimi objęte są farmaceutyki. To zwiększy koszty działania i może być bolesne dla małych i średnich firm. Niewykluczone więc, że w branży nastąpi konsolidacja. Na rynku wygrywać będą ci, którzy dostarczą konsumentowi innowacyjny wyrób lub zmienią opakowanie starego i stać ich będzie na to, aby go wypromować. Wydatki na marketing i reklamę w tej branży będą bowiem stale rosły.
IT
Piotr Kardach
prezes Sygnity
Nieustanny, intensywny rozwój oraz niemal nieograniczone możliwości to główne cechy branży IT. Zmienia się ona bardzo szybko i niezwykle trudno przewidzieć, co może zdarzyć się za kilka lat. Pewne jest, że czeka ją dynamiczny rozwój w wielu kierunkach i obszarach. Od coraz bardziej nowoczesnych i zminiaturyzowanych urządzeń po najnowsze rozwiązania sieciowe i systemowe.
Komputery będą wbudowane we wszystko, co nas otacza. Stopniowo przestaną też być urządzeniami „podłączonymi do sieci” – a staną się równoprawnymi jej elementami. Będą więc nie tylko otrzymywać i wysyłać dane, ale także wyczuwać nasze potrzeby analizując różne czynniki, na przykład jakie zakupy robimy w sieci, co oglądamy, jak długo przebywamy w domu, na co chorujemy itp. – i „zaproponują” nam produkty i usługi dla ich zaspokojenia.
Możliwości, jakie przyniosą rozwiązania, będą wykraczały daleko poza to, co przeciętny użytkownik może skutecznie absorbować oraz z czego i w jakim stopniu rzeczywiście będzie chciał w przyszłości korzystać. Obecnie widać wyraźnie, że dostępna w różnych urządzeniach powszechnego użytku bardzo rozbudowana funkcjonalność jest przez wielu ich użytkowników wykorzystywana w mocno ograniczonym zakresie. Tu pojawia się pytanie, czy w ogóle społeczeństwo będzie nadążało w edukacji, by z tych nowych funkcji móc w pełni korzystać.
Na pewno nadal dominować będzie trend – szczególnie wśród młodszego pokolenia – korzystania z innowacyjnych rozwiązań w urządzeniach najnowszej generacji (komputerach, telefonach). Nastąpi ich dalsza miniaturyzacja. Komputery będą wbudowane we wszystko, co nas otacza. Stopniowo przestaną też być urządzeniami „podłączonymi do sieci” – a staną się równoprawnymi jej elementami. Będą więc nie tylko otrzymywać i wysyłać dane, ale także wyczuwać nasze potrzeby, analizując różne czynniki, na przykład jakie zakupy robimy w sieci, co oglądamy, jak długo przebywamy w domu, na co chorujemy itp. i „zaproponują” nam produkty i usługi dla ich zaspokojenia.
Równocześnie zwiększać się będzie grupa użytkowników, którzy będą gotowi zapłacić więcej za wybraną, wyprofilowaną pod ich potrzeby funkcję czy usługę, a nie zechcą inwestować w cały pakiet różnych opcji. Ponadto największym powodzeniem powinny cieszyć się te urządzenia i programy, których zastosowanie będzie jak najmniej skomplikowane. W ogóle sądzę, że użytkownicy zechcą maksymalnie uprościć sobie życie i będą oczekiwali, że dostaną do ręki jak najprostszy interfejs, a całą resztę wykonają za nich odpowiednie urządzenia w zintegrowanej sieci. Całe środowisko internetowe będzie „przyklejone” do potencjalnego użytkownika (indywidualnego czy instytucjonalnego), który będzie mógł korzystać z internetu w każdym miejscu i o każdej porze. Z drugiej jednak strony tak rozbudowana sieć informatyczna może spowodować problemy w sprawnym zarządzaniu nią. Może pojawić się problem ze zrozumieniem mnogości zachodzących w niej i wzajemnie oddziałujących na siebie procesów i zapewnieniem jej skutecznego i bezpiecznego działania. Wyzwaniem dla środowiska informatycznego może okazać się ograniczenie i utrzymywanie w ryzach tak dynamicznie rozwijającego się systemu.
Jeżeli chodzi o polski rynek informatyczny, to ocenia się, że ma on duży potencjał wzrostu, zarówno w sektorze publicznym, jak i komercyjnym. Stopień zinformatyzowania wielu dziedzin naszego życia jest znacznie mniejszy niż w krajach wysoko rozwiniętych. Dla firm takich jak Sygnity, które wdrażają usługi informatyczne, najważniejszym zadaniem będzie jak najlepsze zrozumienie potrzeb indywidualnych klienta biznesowego czy instytucjonalnego oraz maksymalne dostosowanie oferowanych rozwiązań tak, by zachować ich wysoką jakość i konkurencyjność cenową. Generalnie realizacja projektów informatycznych jest zadaniem trudnym i stwarza wiele rodzajów ryzyka. Wynikają one z potrzeby elastycznego i szybkiego posługiwania się stale zmieniającymi się technologiami w dodatkowo dynamicznie zmieniającym się środowisku potrzeb klienta. Skuteczne działanie w naszej branży wymaga ścisłego i opartego na wzajemnym zaufaniu współdziałania obu partnerów: przyszłego użytkownika i informatycznego wykonawcy. Dedykowany system informatyczny tworzą oni razem i tylko wspólnie mogą osiągnąć sukces. Jest wiele doświadczeń na polskim rynku pokazujących, w jaki sposób brak zrozumienia i uznania tego uwarunkowania, obok innych okoliczności, przyczynił się do poważnych opóźnień i problemów w projektach. Nie pomagają też uregulowania prawne, które dla tej wymagającej elastyczności i wyobraźni dziedziny okazują się zbyt sztywne i restrykcyjne.
W samej branży IT czeka nas na pewno jeszcze większa konkurencja. Na naszym rynku nie jest jeszcze odpowiednio reprezentowana grupa znaczących europejskich integratorów i koncernów międzynarodowych. Niektórzy czekają na powstanie w Polsce rynku dużych projektów, odpowiednich do ich skali działalności i doświadczeń. Sądzę, że polskie firmy będą tworzyły z nimi konsorcja, by wspólnie realizować te projekty, wykorzystywać znajomość polskich realiów i zespołów lokalnych specjalistów: architektów rozwiązań i programistów z jednej strony, zdyskontowania międzynarodowych doświadczeń oraz zapewnienia długoterminowego finansowania w dużej skali z drugiej strony, gdyby zachodziła taka potrzeba. Być może na bazie zebranych doświadczeń zechcą oni zaistnieć na naszym rynku trwale i niewykluczone, że mogą pokusić się o akwizycję którejś z polskich firm. Do tej pory nie było u nas takich znaczących w skali transakcji.
Nikt już dziś nie wątpi w docelową powszechność internetu i jego ogromną użyteczność, jednak obok olbrzymich możliwości niesie on ze sobą różnorodne zagrożenia, wprowadza zmiany w naszym codziennym życiu i zmienia relacje pomiędzy ludźmi. Bycie online to nowy nałóg, który może być trudny do opanowania. Już dziś niektóre osoby są od tego uzależnione, stają się częścią systemu, nawet nie zdając sobie z tego do końca sprawy. Rozwiązanie tego problemu nie jest już zadaniem branży IT. To zadanie dla socjologów i psychologów społecznych, ale widać z licznych publikacji, że nad tym pracują.
