W naszej rzeczywistości biznesowej niemal codziennie jesteśmy świadkami sukcesów i upadków firm. I chociaż próbujemy się dowiedzieć, co było źródłem triumfów i porażek, a następnie wykorzystać te doświadczenia we własnej organizacji, w wielu przypadkach nie potrafimy tego dokonać. O ile stosunkowo prościej inspirować się dobrymi praktykami, które mogą pomóc naszej firmie w osiągnięciu sukcesu, o tyle trudniej uczyć się na cudzych błędach. Dlaczego? Ponieważ każda organizacja, forma działalności i branża wiążą się z innym rodzajem ryzyka.
Zrozumienie istoty ryzyka zaczyna się od poznania samego pojęcia. Ryzyko jest prawdopodobieństwem, że podmiot gospodarczy poniesie straty w następstwie podjęcia danej decyzji ekonomicznej. To również działanie lub przedsięwzięcie, w którym nie wszystkie zmienne są oszacowane lub nie dadzą się oszacować na bazie rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko różni się od niepewności tym, że dotyczy zjawisk powtarzalnych, które można w pewnej mierze skalkulować. Może być redukowane, kontrolowane, ale nie może być całkowicie wyeliminowane. Jest naturalną częścią biznesu i zawiera wszystkie elementy mające wpływ na efektywność biznesową firmy.
Jak skutecznie zarządzać ryzykiem?
Zarządzanie ryzykiem, polegające na jego identyfikacji i klasyfikacji, jest jednym z największych wyzwań menedżerów. To proces, który jest nieocenionym wsparciem w podejmowaniu decyzji biznesowych.
Korzyści z efektywnego zarządzania ryzykiem są oczywiste: tego rodzaju działania pozwalają definiować zasoby i ścieżki rozwoju biznesu, określać wartości firmy, odkrywać nowe możliwości biznesowe. To również jedna z form ochrony w handlu.
Każda organizacja posiada własny system zarządzania ryzykiem, dopasowany do branży, wielkości i profilu ryzyka. Jednym z największych wyzwań w tym procesie jest integracja obszarów ryzyka i strategii w taki sposób, by przy efektywnym zarządzaniu nim firma osiągała jak najlepsze wyniki biznesowe. W działaniach uczestniczy cała organizacja, zaczynając od zarządu, poprzez zespół audytu, komitet ryzyka, compliance, kończąc na wszystkich pracownikach – niezależnie od stanowiska.
Punktem wyjścia do stworzenia systemu efektywnego zarządzania ryzykiem jest określenie ryzyka strategicznego. Jest to najważniejszy rodzaj ryzyka, ponieważ połączony jest bezpośrednio ze strategią organizacji, czyli sposobem realizacji celów biznesowych i rozwojowych firmy.
Z drugiej strony warunkiem efektywnego przygotowania strategii jest zrozumienie ryzyk, jakie się wiążą z kreowaniem wartości biznesowej. Są to:
ryzyka wewnętrzne (finansowe, operacyjne, które mogą być eliminowane, kontrolowane wewnętrznie),
ryzyka zewnętrzne (czynniki ekonomiczne, naturalne, zmiany polityczne),
ryzyka strategiczne (wynikające z decyzji biznesowych dotyczących inwestycji, rozwoju, lokowania kapitałów, inwestycji w R&D. Ryzyko strategiczne odnosi się do poziomu korporacyjnego i wpływa na efekty rozwoju i wdrażania strategii firmy).
Kiedy wdrażamy strategię, myślimy nie tylko o ryzykach z nią związanych, ale również o biznesowych ryzykach, które minimalizujemy, wdrażając tę strategię.
*Reto J. Kohler, dyrektor zarządzający, Barclays*
Siemens definiuje ryzyko strategiczne jako wszystko, każdą przeszkodę, każdą kwestię, która może wpłynąć na realizację strategii.
*Dr Georg Klein, dyrektor zarządzający ryzykiem, Siemens AG*
Jaką rolę powinien pełnić CFO w procesie zarządzania ryzykiem strategicznym?
Dyrektor finansowy w procesie zarządzania ryzykiem strategicznym musi przede wszystkim wspierać biznes, efektywnie zarządzając finansami i kontrolując koszty. Związane z tymi zadaniami wyzwania to m.in. kreowanie procesów, pozwalające zwiększać kontrolę, generować wartość i wprowadzać właściwe zachowania w organizacji.
Jak realizować procesy zarządzania ryzykiem? W jaki sposób dyrektorzy finansowi, dla których ocena ryzyka jest jedną z kluczowych kompetencji, mogą wesprzeć swoje organizacje w tym niełatwym zadaniu? Między innymi tym zagadnieniom poświęcone było spotkanie członków Klubu CFO, podczas którego zaprosiliśmy Wojciecha Wierońskiego (CFO Tesco), Agnieszkę Kręciszewską (CFO Caparol Polska), Dominikę Świerczyńską (CFO Microsoft Polska), Wiesławę Markiewicz (Senior Executive Finance Daimler AG, ex‑CFO Mercedes‑Benz Polska) oraz Kamila Kopcika (CFO Apotex Polska) do podzielenia się doświadczeniami w tym zakresie.
Agnieszka Kręciszewska z Caparol Polska przedstawiła podejście wykorzystywane w jej organizacji do zarządzania rozliczeniami z klientami, pokazując, że w zarządzaniu ryzykiem warto korzystać z rozwiązań partnerów, w tym banków. Poruszyła również kwestię wpływu Split Payment na ryzyko strategiczne w branży budowlanej.
Zdaniem Dominiki Świerczyńskiej z Microsoft Polska, w branży IT i na związanym z nią rynku, jednym z największych wyzwań jest zarządzanie, przechowywanie i ochrona stale powiększających się ilości danych.
Wiesława Markiewicz, Senior Executive Finance Daimler AG, ex‑CFO Mercedes‑Benz Polska, przedstawiła jako jedno z największych wyzwań w branży samochodowej ryzyko compliance, wynikające z decyzji regulatorów w zakresie użytkowania pojazdów diesel. Największe ryzyko w tej branży dotyczy zmian technologicznych, będących nie tylko szansą na rozwój innowacyjnych rozwiązań dotyczących mobilności, ale również bodźcami do pojawiania się na rynku konkurencyjnych firm i siłą napędową rosnących oczekiwań klientów.
O ryzyku compliance jako specyficznym w branży farmaceutycznej mówił Kamil Kopcik z firmy Apotex Polska. Ryzyko na tym rynku najczęściej wynika z tego, że branża ta jest wysoce obwarowana regulacjami. Kluczem do efektywnego zarządzania ryzykiem jest tu przede wszystkim kultura organizacyjna firmy.
W przypadku branży detalicznej działającej na całym świecie jednym z najważniejszych ryzyk jest ryzyko walutowe, o czym mówił Wojciech Wieroński, CFO Tesco.
PODSUMOWANIE
Dlaczego rola CFO w zarządzaniu ryzykiem strategicznym jest dziś tak ważna?
CFO ogrywa kluczową rolę w zarzadzaniu ryzykiem strategicznym, ponieważ ma najszersze spojrzenie na działalność całej firmy i dostrzega potencjalne konsekwencje oraz implikacje finansowe wynikające z tego rodzaju ryzyka. Ma wgląd we wszystkie obszary działania przedsiębiorstwa, aktywnie uczestniczy w kształtowaniu i realizacji strategii biznesowej, a co za tym idzie – musi się zająć również zagrożeniami strategicznymi: najpierw je przewidzieć i oszacować w planie, a później na bieżąco śledzić, oceniać i podejmować właściwe kroki zaradcze. CFO jest również (a przynajmniej powinien być) najbardziej obiektywną osobą w całej organizacji, dbającą o interes całej firmy i niemającą żadnych ograniczeń związanych z dostarczaniem konkretnych KPIs. Pozwala mu to dostrzegać i identyfikować ryzyka strategiczne, które często są niezauważalne lub, co gorsza, ignorowane przez osoby skoncentrowane przede wszystkim na dostarczaniu konkretnych, wymiernych wyników.
Jak budować kulturę zarządzania ryzykiem?
Kulturę zarządzania ryzykiem w firmie należy budować odgórnie: przykład powinien płynąć prosto od kadry zarządzającej. Dyrektorzy i prezesi powinni nawiązywać do kwestii ryzyka w procesie decyzyjnym, upewniać się, że zostało ono odpowiednio przeanalizowane, i zadbać o to, by wszystkie mechanizmy kontroli znajdowały się na swoim miejscu i funkcjonowały prawidłowo. Istotnym czynnikiem w budowaniu kultury zarządzania ryzykiem jest również tworzenie właściwych nawyków u pracowników na wszystkich szczeblach organizacji, promowanie i wyróżnianie zachowań wskazujących na dużą świadomość oraz dbałość o aspekty związane z zarządzaniem i kontrolą ryzyka strategicznego.
Przykładem efektywnego budowania kultury zarządzania ryzykiem jest inicjatywa „Best Finance – People, Culture, Innovation”, o której opowiedziała Wiesława Markiewicz, Senior Executive Finance Daimler AG, ex‑CFO Mercedes‑Benz Polska:
