Dynamiczne zmiany rynkowe stawiają nowe wymagania przed działami personalnymi, przekształcając je z administratora kapitałem ludzkim w partnera strategicznego dla funkcji biznesowych i zarządu. Problem w tym, że transformacja przebiega zbyt wolno, a sam HR nie ma potrzebnych w nowych realiach kompetencji i nie zawsze potrafi wytyczyć właściwy kierunek zmian.
O tym, jak powinien działać w dzisiejszych czasach dział personalny, jakich umiejętności mu brakuje i jakie nowe koncepcje dotyczące zarządzania kapitałem ludzkim warto wprowadzić do firm, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”.
Witold Jankowski: Od pierwszego wydania „Harvard Business Review Polska” w 2003 roku często słyszymy od prezesów, że najważniejsi w ich firmach są ludzie. Równocześnie menedżerowie HR narzekają, że szefowie nie traktują ich poważnie. Dziś prezesi nadal mówią, że pracownicy są bardzo ważni, choć wyraźnie widać, że nie słuchają z wystarczającą uwagą dyrektorów personalnych przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Jak przełamać ten impas? Co ma zrobić HR, żeby stać się partnerem strategicznym dla zarządu, skoro to właśnie jakość kapitału ludzkiego jest jednym z kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność firmy?
Katarzyna Dyłożyńska: Uważam, że funkcja HR jest dziś bardziej potrzebna niż kiedykolwiek. Nie trzeba nic burzyć, aby zbudować coś, co może lepiej działać, tym bardziej że sytuacja się poprawia – prezesi mają coraz większe zaufanie do działu personalnego i coraz więcej decyzji pozostaje w naszych rękach. HR staje się nieodzownym partnerem dla zarządów, o ile naprawdę rozumie biznes swojej organizacji, a menedżerowie funkcji biznesowych rozumieją HR.
