Jak tworzyć różnorodne miejsca pracy?

Postawić człowieka w centrum i umiejętnie łączyć różne światy – te górnolotne hasła wydają się łatwe do wprowadzenia w życie. Wyniki badań tegorocznego raportu „Odpowiedzialności Rodzinnej Biznesu” Fundacji Humanites, Pracuj.pl i IESE Business School prezentują jednak zupełnie inny obraz. Zgodnie z nimi 63% pracowników w Polsce twierdzi, że pracuje w środowiskach, które utrudniają integrację życia rodzinnego, społecznego i zawodowego, a aż 17% z nich uważa swoje środowisko pracy za wręcz toksyczne.

John Naisbitt, futurolog, podkreśla, że najbardziej ekscytujące przełomy wydarzą się nie dzięki technologii, ale na skutek coraz bardziej popularnej koncepcji podkreślającej wartość człowieka. Powszechna Deklaracja Praw Człowieka z 1948 roku została umieszczona w „Księdze rekordów Guinnessa” jako najczęściej tłumaczony dokument na świecie. Na stronie ONZ można znaleźć jej 508 wersji językowych. Firmy jednak zazwyczaj nie wracają do praw człowieka, szczególnie w momencie tworzenia polityki Diversity, Equality & Inclusion. Korzystają wtedy częściej z kodeksu prawa pracy.

Respektowanie praw człowieka

Irena Dawid‑Olczyk, prezeska Fundacji La Strada, laureatka nagrody Rzecznika Praw Obywatelskich im. Pawła Włodkowica, potwierdza, że firmy bardzo rzadko są zainteresowane szkoleniami z zakresu praw człowieka, a trudno jest stworzyć zdrową kulturę organizacyjną spójną z polityką Diversity, Equality & Inclusion bez odwołań do deklaracji. – Prawa człowieka traktujemy jak szwedzki stół. Wybieramy sobie z nich tylko te, na które mamy w danej chwili ochotę. Np. firmy zauważają potrzebę podkreślenia, że pracownicy mają prawo do wyrażania poglądów, ale już nie przestrzegają ich prawa do prywatności. Co ciekawe, organizacje te niejednokrotnie są na wysokich pozycjach w rankingach tzw. pracodawców roku – tłumaczy.

Wraz ze zmianami, które są następstwem rewolucji cyfrowej, prawo człowieka do prywatności zostało zredefiniowane. Normą w procesie rekrutacji jest to, że potencjalny pracodawca patrzy nie tylko na doświadczenie zawodowe, ale również zagląda w prywatne profile kandydatów. Praktykę stanowi też budowanie wizerunku pracodawcy poprzez profile pracowników na Facebooku czy LinkedInie. To integrujące działanie i budzi zaufanie odbiorców, ale tylko wtedy, gdy proces ten jest dobrowolny, a firma cieszy się uznaniem na rynku. Niestety nie zawsze tak jest. Nowoczesne technologie umożliwiają również weryfikację aktywnego czasu spędzonego przy komputerze, sprawdzenie trasy przejazdu dzięki sygnałowi GPS oraz stały kontakt z pracownikiem poprzez komunikatory lub telefon służbowy. Niewielu szefów wykorzystuje te narzędzia i informacje do efektywnego zarządzania; służą one przede wszystkim kontroli. Trudno więc mówić o poczuciu odpowiedzialności czy zaangażowaniu pracowników, jeżeli podstawą relacji jest brak zaufania.

Wysoka konkurencyjność na rynku skutkuje w wielu organizacjach zarządzaniem przez koszty. – Kryzys w firmach wyzwolił zachowania wykraczające poza normy. Częściej niż o człowieku mówi się o rezultatach lub maksymalizacji. Produktywność, tak modna w ostatnim czasie, ma jednak dwa oblicza. Wiele firm wdraża ją przez parametry ekonomiczne, a nie zmianę sposobu działania. I tak szybko jak wzrasta zysk dla akcjonariuszy, w proporcjonalny sposób spada ich udział w rynku, powodując wejście organizacji w spiralę ograniczeń i negatywnie wpływając na atmosferę pracy – podkreśla Grażyna Jaworska‑Piotrowska, prezes Concilium Business Solutions Poland.

Firmy często nie utożsamiają wspomnianych naruszeń z łamaniem praw człowieka. W Polsce istnieje kilka szarych stref, np. wszystkie wrażliwe kwestie związane z dyskryminacją, mobbingiem czy uprzedzeniami w miejscu pracy, które trudno podciągnąć pod definicję dyskryminacji zgodnie z literą prawa. Działania te powodują, że czujemy się w pracy niekomfortowo. Kolejny obszar to zatrudnienie bez umowy czy na umowę „śmieciową”, następny – przestrzeganie praw człowieka względem dostawców i podwykonawców.

Małgorzata Lenartowska, HR menedżer GRENKE, zwraca również uwagę, że często po prostu nie znamy definicji równości, dyskryminacji, mobbingu. W przypadku mobbingu mało się mówi o konsekwencjach tego czynu, a największą jest utrata godności. W firmach najczęściej sztucznie tworzy się różne dokumenty, procedury, polityki, a tak naprawdę nie ma menedżerów wysokiego i średniego szczebla, którzy chronią wspólnie wytworzone zasady. – Jeśli ludzie pracują tylko dla pieniędzy i boją się utraty stanowiska, to często zacierają się pewne granice. To, co zostało stworzone w ramach procedur, istnieje tylko dla samego faktu, aby było. Mocno wierzę w zwrot: „do what you say”, ale to wymaga odwagi w bronieniu pewnych ważnych, humanistycznych wartości – podkreśla Lenartowska.

Paulina Kaczmarek, menedżer w zespole Sustainability Consulting CE w Deloitte, dodaje, że obecnie szczególnie potrzebny jest inclusive leadership. Dzięki niemu tworzona jest kultura organizacyjna, w której szacunek dla ludzi stanowi priorytet. Jest to możliwe wtedy, kiedy menedżerowie wraz z zarządem pracują w obszarach tzw. unconscious biases, czyli na nieuświadomionych stereotypach czy uprzedzeniach. Tacy liderzy mają świadomość, że nie wszyscy w organizacji naturalnie podążą za wartościami wspierającymi prawa człowieka. Nie dla wszystkich będą one zrozumiałe. Warto jednak pamiętać, że dziś priorytetem jest tworzenie takiej kultury organizacyjnej, w której będzie miejsce dla ludzi z różnych pokoleń, o innych potrzebach.

Budowanie kultury opartej na autentycznych wartościach

Od czego warto zacząć? Od szerszego kontekstu. Budując kulturę organizacyjną, należy czerpać z łączenia wiedzy i doświadczeń z różnych środowisk, organizacji, również pozarządowych, od ludzi działających w różnych obszarach. Współpracować ze sobą, a nie tylko konkurować. Starać się rozwijać horyzontalną ciekawość. Kultura oparta na prawdziwie zdefiniowanych (nie tylko deklaratywnych) wartościach i etyce działania jest szansą na stworzenie wyjątkowego miejsca pracy, gdzie szacunek dla różnorodności i zaufanie tworzą ramy działania. Jest to też konieczność rynkowa.

Marta Mazurek z Urzędu Marszałkowskiego w Poznaniu jest w Polsce prekursorką wprowadzania Karty Różnorodności w samorządzie. Karta Różnorodności to europejska inicjatywa na rzecz promocji i rozpowszechniania polityki równego traktowania oraz zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. – Jest dobrowolnym pisemnym zobowiązaniem przedsiębiorstwa lub instytucji publicznej do wdrożenia rozwiązań na rzecz równości. Sygnatariusz podejmuje się m.in. przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy, zapewnienia równości w zakresie wynagrodzenia, dostępu do pracy, awansów i szkoleń, prowadzenia wśród pracowników i współpracujących z nim podmiotów promocji i edukacji w zakresie różnorodności – opowiada Mazurek.

Od lat siedemdziesiątych XX w. wiele się mówi o różnorodności w wymiarze demograficznym. Obecnie częściej odnosimy się do diversity of thought, czyli wpływu doświadczeń rodzinnych, zawodowych oraz edukacji na prezentowany punkt widzenia, który w każdym przypadku powinien być szanowany. – Jeśli chcemy być innowacyjni, musimy mieć ciekawe pomysły. Jeśli chcemy mieć ciekawe pomysły, musimy mieć odwagę, żeby powiedzieć to, co myślimy. Badania pokazują, że sprawniej pracuje nam się w zespołach jednorodnych. Tam, gdzie jest duża różnorodność, częściej pojawiają się konflikty, ale finalnie zapadają lepsze decyzje. Kluczem jest zrozumienie innego punktu widzenia. I szacunek – podkreśla Kaczmarek.

Multikulturowość i różnice pokoleniowe to wyzwanie dla wielu liderów. – Pozycję lidera osiągnie ten, kto będzie zdolny do szybkiej odpowiedzi na oczekiwania klienta i sprawnie dopasuje się do skali działania. Zwinność i elastyczność procesów zarządzania opierają się na współdziałaniu, otwartości, zaufaniu oraz interdyscyplinarności, stałym doskonaleniu i ciągłej chęci uczenia się. Aby stworzyć taką organizację, warto spojrzeć na kulturę działania z trzech perspektyw, w tym organizacyjnej, o której już mówiliśmy. Dwie pozostałe to perspektywa „ja” i „zespół”. Organizacja jest systemem wspierającym promowane postawy. Ja i zespół to zależność emocjonalna; nieformalne relacje, które wspierają bądź niszczą promowaną kulturę organizacji. Kluczem do sukcesu jest więc jakość jednostkowych relacji, która buduje kapitał społeczny, również nastawiony na osiąganie – zaznacza Grażyna Jaworska‑Piotrowska.

WEconomy, czyli łączenie różnych światów

Zazwyczaj szukamy prostych i szybkich rozwiązań, ale dziś świat jest niezwykle złożony, nieprzewidywalny. Dlatego aby zrozumieć koncepcję człowieczeństwa, musimy połączyć różne punkty widzenia. Zofia Dzik, prezes Fundacji Humanites, twierdzi, że błędem jest generowanie oczekiwań wobec tych obszarów, których nie chcemy poznać, których nie jesteśmy ciekawi. Wtedy zaczynamy dzielić je na silosy, traktujemy jako rozłączne zbiory, co skutkuje częściej antagonizacją, a nie tworzeniem nowej jakości. – Tworząc osiem lat temu Humanites (think & do tank na rzecz świadomego człowieczeństwa w dobie rewolucji 4.0), przyjęłam disruption i łączenie światów jako kluczowe elementy strategii tworzenia zrównoważonego ekosystemu społecznego, dojrzałego społeczeństwa, w którym żyje i rozwija się świadomy, proaktywny, otwarty poznawczo i wrażliwy społecznie człowiek. Na bazie tej myśli za motto działalności Humanites przyjęłam stare afrykańskie powiedzenie, że „potrzeba całej wioski, aby wychować jedno dziecko”. Świat dziś jest niezwykle kompleksowy i dynamiczny. Nie można rozwiązywać problemów na tym samym poziomie myślenia, na którym byliśmy, gdy je tworzyliśmy – podsumowuje Zofia Dzik.

Wiktor Schmidt, Executive Chairman w Netguru oraz uczestnik tegorocznego World Economic Forum w Davos, uważa, że jest wiele społecznych przestrzeni o niezwykle zróżnicowanym charakterze, z którymi trudno jest sobie samodzielnie poradzić, np. uzależnienie od technologii, fake newsy, ale też wykluczenia, rasizm czy dyskryminacja. To nie są wyzwania, którym może sprostać tylko jeden sektor. Również dlatego, że wykraczają one poza jeden obszar, np. biznesowy. – Trudno jest być odpowiedzialnym, jeśli patrzymy tylko na czubek swojego nosa – tłumaczy. Dodaje również, że konieczne jest to, aby przedstawiciele biznesu chętnie rozmawiali ze sferą publiczną, z fundacjami. Nie tworzyli osobnych płaszczyzn, w których każdy działa tylko w swoim imieniu. – O tym rozmawialiśmy w Davos, o refleksji nad tym, co robimy każdego dnia i co wpływa pozytywnie na ludzi i świat, w którym żyjemy. Być może te działania bezpośrednio nie przekładają się na zysk firmy w danym kwartale, ale w długoterminowej strategii nie da się budować biznesu, który będzie szkodził, np. poprzez tworzenie nieodpowiedzialnych produktów czy toksycznych i nieróżnorodnych kultur organizacyjnych – podsumowuje Schmidt.

Konrad Wiśniowski, wiceprezydent w Grupie GRENKE AG dodaje, że na tym właśnie polega rola liderów biznesowych, politycznych, społecznych, aby tworzyć i wyjaśniać konteksty związane z różnorodnością. Tak, aby ci, z którymi współpracujemy rozumieli, że różnorodność może być wartością, którą warto interesować się w sposób świadomy i uważny. - W tym roku ograniczyłem aktywności zawodowe, podróżuję, studiuję na Executive MBA w ESCP Europe w Paryżu. To szkoła dla menedżerów z wieloletnim doświadczeniem, której fundamentem jest różnorodność. Rozwijamy twarde kompetencje biznesowe, ale również kreatywność, kultywujemy ciekawość i łączymy wiedzę z różnych obszarów. Promujemy pluralizm poprzez szacunek dla kultur i wszelkich form różnorodności, choć nie zawsze jest to proste. W naszej grupie są osoby z wielu sektorów, nie tylko biznesowych. Widzimy korzyści, jakie niesie ze sobą różnorodność, czyli np. otwarte podejście do szukania rozwiązań aktualnych i przyszłych wyzwań, o których mówili m.in. Zofia Dzik i Wiktor Schmidt. Myślę, że właśnie ta świadomość wejścia w kontekst różnorodności jest elementem, który wyróżnia środowisko, z którym mam do czynienia w ESCP Europe. Uczestnicy programu samodzielnie podjęli decyzję o współpracy w ramach różnych kultur i środowisk biznesowych. Na co dzień różnorodność, która nas otacza, nie zawsze jest naszym wyborem. I zniwelowanie tej różnicy, wyjaśnienie zalet, jak i potencjalnych zagrożeń związanych z różnorodnością jest zadaniem liderów - puentuje.