W dobie internetu i mediów cyfrowych, gdy gwałtownie wzrosła liczba punktów styku konsumentów z marką, przedsiębiorstwa coraz częściej stosują zasadę „upoważnienia do działania”, pozwalając swoim pracownikom na reprezentowanie firmy i marki na zewnątrz oraz zachęcając do samodzielnego działania na jej rzecz. Dzieje się tak zwłaszcza w obszarze mediów społecznościowych, gdzie firmowe działy marketingu nie zawsze są w stanie samodzielnie zapanować nad natłokiem informacji i sprawnie reagować na komunikaty wysyłane przez internautów. Jednak w wielu branżach najważniejszym punktem styku marki z klientem wciąż jest i pozostanie świat realny, a zwłaszcza punkty sprzedaży. Tak jest między innymi w branży piwnej, którą cechuje niezwykła mnogość dostępnych marek w ofercie konkurencyjnych firm, dlatego o doświadczeniach konsumentów i w efekcie o wynikach sprzedaży decyduje każdy szczegół – sposób podania napoju czy ekspozycja na półkach sklepowych. Przedstawiciele działów sprzedaży czy marketingu nie są w stanie na bieżąco nadzorować i odwiedzać wszystkich sieci handlowych, sklepów, barów, pubów czy restauracji. Czy warto więc upoważnić pracowników do działania również w „realu”?
Takie pytanie zadawaliśmy w gronie zarządu i menedżerów Kompanii Piwowarskiej, gdy zastanawialiśmy się, jak budować zaangażowanie i tworzyć przestrzeń do samodzielnych inicjatyw na różnych szczeblach firmy. Wiele osób w firmie, zarówno menedżerów, jak i pracowników, zgłaszało nam, że poziom wiedzy na temat piwa wśród osób zatrudnionych w naszej organizacji jest bardzo zróżnicowany, uzależniony od specjalizacji i miejsca zatrudnienia. A nam zależało, aby cały zespół miał pełną wiedzę o naszych produktach i aby każdy z pracowników rozumiał cele przedsiębiorstwa i się z nimi identyfikował. Mieliśmy świadomość, że mamy świetnych piwowarów czy sprzedawców, jednak wiedza o piwie części naszych pracowników ograniczała się do niezbędnego minimum. Tymczasem my chcieliśmy, żeby dysponowali szeroką wiedzą o tym, co robimy, i mogli poczuć z tego powodu dumę, entuzjazm i być w pełni przygotowani do profesjonalnego mówienia o kulturze piwnej i naszych produktach. Mając taką wiedzę, mogą nasze marki w sposób naturalny promować i stać się ambasadorami naszego produktu i piwa w ogóle.
Podczas wewnętrznych rozmów na ten temat powstał pomysł uruchomienia programu „Ambasadorzy Piwa”. Pod koniec 2011 roku zebraliśmy krążące po organizacji idee oraz ich autorów i stworzyliśmy zespół projektowy, który szybko zyskał silne wsparcie zarządu, dostrzegającego potrzebę pewnej zmiany kulturowej. Celem nowego projektu stało się dostarczenie pracownikom wiedzy i zainteresowanie ich kulturą piwa, a następnie zaangażowanie ich w promowanie tej kultury i naszych produktów na rynku.
Od wiedzy do zaangażowania
Uruchamiając program, wyszliśmy z założenia, że „Ambasadorzy Piwa” to elastyczny i dynamiczny projekt, którego przebieg zweryfikuje życie, dlatego nie planowaliśmy już na starcie kompleksowej całości, z konkretnie wyznaczonym finałem. W fazie koncepcyjnej poczyniliśmy pewne założenia, jednak były one dość ogólne. Określiliśmy ogólne cele, które firma chce osiągnąć (wiedzę, pasję, zaangażowanie, wpływ na rynek), jednak nie precyzowaliśmy, jakie konkretne działania mają się przyczynić do ich realizacji. Dopiero zespół projektowy „Ambasadorów Piwa” w trakcie roboczych, warsztatowych spotkań ustalał ostateczny kształt podejmowanych inicjatyw. Elastyczność została wpisana w strategię programu i wprowadzanie do niego nowych elementów było nie tylko dopuszczalne, ale wręcz pożądane.
Wyszliśmy z założenia, że „Ambasadorzy Piwa” to elastyczny i dynamiczny projekt, którego przebieg zweryfikuje życie. Dlatego nie planowaliśmy już na starcie kompleksowej całości, z konkretnie wyznaczonym finałem.
Program podzieliliśmy na trzy etapy. Celem pierwszego było budowanie wiedzy o piwie podczas warsztatów dla pracowników. W drugim organizacja miała utrwalać i rozwijać wiedzę uzyskaną w pierwszym etapie i zachęcać pracowników do wychodzenia z nią na zewnątrz. W trzecim etapie pracownicy KP mieli dzielić się informacjami i pasją z osobami spoza organizacji; liczyliśmy tu na oddolne inicjatywy. Na co dzień pracownicy mieli promować marki KP wśród swoich rodzin czy przyjaciół, jednak firma nie przypuszczała, że przybierze to szerszą, bardziej sformalizowaną postać. Praktyka pokazała, że wielu pracowników poza codziennymi sytuacjami zaangażowało się w lokalne inicjatywy, których celem była promocja piwa i marek KP wśród konkretnych lokalnych społeczności.
Budowanie wiedzy o kategorii piwnej
Za moment oficjalnego startu programu można uznać pierwszy warsztat, który odbył się w lutym 2012 roku. W sumie w 2012 roku przeprowadziliśmy 21 jednodniowych, ośmiogodzinnych warsztatów przeznaczonych dla pracowników, odbyły się w browarach w Poznaniu, Tychach i Białymstoku, oraz kilkanaście spotkań dla interesariuszy (klientów, konsumentów, dziennikarzy etc.). Przeszkoliliśmy blisko 3200 pracowników i prawie 1300 osób spoza firmy, licząc uczestników warsztatów zorganizowanych oddolnie przez pracowników KP. Nasze trzy autokary dowożące uczestników z innych miast w ciągu tych 21 dni przejechały 15 000 km.
Formuła warsztatów była zróżnicowana i zakładała sporą interaktywność, jednak każde spotkanie miało zunifikowaną agendę i pewne wspólne elementy. W części warsztatowej uczestnicy słuchali wystąpień 4 prelegentów – wewnętrznych ekspertów z poszczególnych obszarów: produkcji, sprzedaży, marketingu oraz sensoryki. Tematem przewodnim i zarazem wspólnym elementem wszystkich sekcji było zagadnienie jakości, a celem nadrzędnym zaangażowanie odbiorców przy jednoczesnym utrzymaniu dość napiętej agendy, obejmującej testy na otwarciu i zakończeniu spotkania, małe konkursy po każdej z sekcji, sesje pytań i odpowiedzi. Te elementy wymuszały na uczestnikach uwagę i zaangażowanie. Najbardziej interaktywna była nauka degustowania, czyli część sensoryczna warsztatów. Uczestnicy otrzymali też drobne upominki – przydatne zarówno do budowania wiedzy, jak i zachęcające do kultywowania kultury piwa we własnym zakresie (takie jak próbki piwa czy pokale).
Każde szkolenie przeprowadzone w browarze kończyło się zwiedzaniem zakładu z omawianiem poszczególnych etapów procesu produkcji piwa.
Podstawowym celem warsztatów było przekazanie, powtórzenie i ugruntowanie wiedzy o piwie i naszych produktach grupie 3200 kolegów i koleżanek i równocześnie zafascynowaniem ich kulturą piwa. Przed warsztatami większość z nas mówiła o piwie, używając słów: zimne, jasne, tanie, drogie, którymi w żaden sposób nie można było opisać smaku. A gdy nie potrafimy mówić o smaku, to nie widzimy bogactwa piwnej kategorii, nie widzimy różnorodności i tego, czym się te piwa między się różnią. Dlatego dużą część warsztatów poświęciliśmy na budowanie umiejętności mówienia o piwie, wyjście poza standardowe wypowiedzi na rzecz znajomości bogactwa smaków, tradycji, historii i ciekawostek, takich jak na przykład znalezienie odpowiedzi na pytanie: Dlaczego na opakowaniu naszej czeskiej marki Pilsner Urquell znajduje się wielbłąd? Tak naprawdę mało kto wie, że na tym piwie jest wielbłąd, nie mówiąc już o tym, skąd tam się wziął. A tymczasem ta historia sięga XV wieku i jest w niej nawet polski element (więcej w ramce Skąd wziął się wielbłąd na opakowaniu marki Pilsner Urquell?), stanowi więc ciekawy temat do rozmowy przy piwie.
Duży nacisk kładliśmy na aspekty praktyczne, które przybliżą naszym pracownikom, siedzącym na co dzień za biurkiem, proces produkcji piwa. Ale staraliśmy się robić to w sposób, który wzbudzi zainteresowanie. Zaczęliśmy więc stawiać pytania: Ile potrzeba chmielu do uwarzenia butelki piwa? Ile do tego celu potrzeba ziaren jęczmienia? Skąd bierze się kolor piwa? Uczyliśmy o słodach i je próbowaliśmy, wyjaśnialiśmy, że kolor bierze się stąd, że część ziaren może być palona, część może być poddana innej obróbce termicznej. Podczas warsztatów jeden z naszych piwowarów wziął dokładnie to, co jest potrzebne, by wyprodukować pół litra piwa, czyli nasypał do szklanki słód, dolał wodę i dosypał chmielu. I spytał: „Kto chce się napić? To jest właśnie to, co potrzebne jest do produkcji piwa”. Znaleźli się odważni, jednak to nie było jeszcze piwo, gdyż otrzymamy je dopiero po przeprowadzeniu kilkutygodniowego procesu fermentacji przy użyciu wyselekcjonowanych szczepów drożdży oraz leżakowania.
Gdy już wszyscy poznali sposób produkcji piwa, zaczęliśmy się uczyć, jak dbać o jakość serwowania piwa. Dowiedzieliśmy się, że wbrew pozorom nie jest obojętne, czy piwo Lech jest nalewane do szklanki z logo Lecha czy Książęcego. I to nie dlatego, że gryzą się kolory, ale dlatego, że kształty kielichów czy szklanek są tak dobierane, żeby z odpowiedniego typu piwa były wydobywane najlepsze walory smakowe. Ta wiedza pozwoliła naszym pracownikom na reagowanie, gdy jako klienci zamawiali w pubach czy barach piwo. Byli przygotowani do rozmów z barmanami, gdyż teraz już wiedzieli, że dane piwo powinno być serwowane w temperaturze 2–5°C, a jest w temperaturze 10°C. Zachęcaliśmy naszych pracowników, by zwracali uwagę na najdrobniejsze szczegóły. Często się zdarza, że wchodzimy do sklepu i widzimy wyłączoną lodówkę. Gdy pytamy dlaczego, to słyszymy odpowiedź, że jest klimatyzacja. Tymczasem te kilka stopni robi dużą różnicę i trzeba naszych partnerów i dystrybutorów wciąż o tym informować i przypominać przy każdej okazji. Podkreślaliśmy to podczas wszystkich warsztatów.
Co ciekawe, podczas warsztatów obserwowaliśmy nie tylko międzydziałową integrację pracowników, ale też samoistną wymianę wiedzy. Gdy piwowar oprowadzał człowieka, który sprzedaje piwo, i opowiadał mu o całym procesie, przy okazji sam spytał: „Jak to piwo się sprzedaje?”. Odpowiedź kolegi z innego działu, że świetnie, działała niesłychanie motywująco. Bardzo istotnym elementem tego programu był fakt, że ludzie KP przekazywali wiedzę ludziom KP. Nie zatrudnialiśmy nikogo z zewnątrz, warsztaty prowadzili nasi sensorycy, technolodzy, przedstawiciele działu sprzedaży i marketingu. Tę wiedzę mieliśmy w naszej organizacji, trzeba ją było tylko wydobyć i przekazać innym. Wewnętrzną integrację staraliśmy się dodatkowo wzmacniać, pokazując na przykład galerie, gdzie zgromadzono kolekcje kufli i butelek sprzed dziesiątek lat. To świadczyło, że wszyscy jesteśmy częścią większej historii.
Utrwalanie wiedzy o piwie
Podczas warsztatów prowadziliśmy na bieżąco szereg testów, które od razu ujawniły, że wiedza pracowników o piwie znacząco wzrosła. Zależało nam na tym, aby warsztaty nie były wydarzeniem jednorazowym, ale początkiem trwałych zmian w świadomości pracowników, aby kultura piwa stała się ich pasją. Dlatego postanowiliśmy, że wiedza uzyskana na warsztatach będzie systematycznie utrwalana i rozwijana. Przygotowaliśmy dla każdego pracownika kieszonkowego rozmiaru książeczkę – przewodnik po markach KP. Najistotniejszą jej częścią są strony, które zawierają informacje typu: na jakie okazje, dla kogo, co oferuje oraz poziom alkoholu czy goryczy, barwa. Codzienne obserwacje udowodniły, że idea stworzenia jednego dokumentu zawierającego informacje o markach w poręcznej formie została przyjęta w firmie z dużym uznaniem – każdego dnia można zobaczyć pracowników, którzy korzystają z książeczek, chcąc szybko przypomnieć sobie kluczowe informacje. Książeczka jest skonstruowana w taki sposób, że pozwala swobodnie dodawać nowe elementy (nowe marki, sposoby serwowania itp.) i jest regularnie aktualizowana. Wiele innych działów wykorzystywało ją jako bazę do stworzenia podobnych rozwiązań dla innych grup (m.in. barmanów).
Nie zatrudnialiśmy nikogo z zewnątrz, warsztaty prowadzili nasi sensorycy, technolodzy, przedstawiciele działu sprzedaży i marketingu. Tę wiedzę mieliśmy w naszej organizacji, trzeba ją było tylko wydobyć i przekazać innym.
Równocześnie uruchomiliśmy bazę wiedzy w intranecie, gdzie zostały zamieszczone wszystkie materiały, które powstały w trakcie realizacji programu. Znalazły się tam zarówno treści zapewniające gruntowną wiedzę, jak prezentacje, filmy, zdjęcia, materiały poglądowe oraz elementy rozrywkowe, np. gry. Z pogranicza nauki i rozrywki jest też film Od pola do stołu, który obrazuje proces warzenia piwa.
W kwietniu 2012 roku uruchomiliśmy aplikację, która raz dziennie zadaje pytanie dotyczące piwa każdemu pracownikowi KP posiadającemu komputer służbowy. Na to pytanie trzeba odpowiedzieć podczas logowania na komputerze i nie ma sposobu, żeby to „obejść”.
W aplikacji nie prowadzi się statystyki poprawnych odpowiedzi, jednak system nie pozwoli rozpocząć korzystania z komputera, dopóki użytkownik nie udzieli prawidłowej odpowiedzi. A zatem codziennie swoją wiedzę o piwie sprawdza około 2 tysięcy pracowników. Z wyliczeń firmy wynika, że w 2012 roku pracownicy odpowiedzieli na pytania zadane przez aplikację ponad pół miliona razy (więcej w ramce Przykładowe pytania powitalne w komputerze pracownika KP).
Niezwykle istotnym elementem w budowaniu i utrwalaniu wiedzy o kulturze piwa i angażowaniu pracowników w projekt była komunikacja wewnętrzna. Obawialiśmy się, że część pracowników potraktuje warsztaty jako kolejne, niekonieczne potrzebne szkolenie. I rzeczywiście – nasze obawy okazały się uzasadnione i spotkaliśmy się z postawami typu: „Po co mi to, skoro i tak mam mnóstwo pracy do wykonania”. Takie podejście na początku projektu nie dawało nadziei na późniejsze zaangażowanie pracownika w pełnienie roli ambasadora naszych marek. Musieliśmy już na starcie przełamać tego typu postawy i zdecydowaliśmy, że nie będziemy nikogo zmuszać do udziału w projekcie. Postanowiliśmy zamiast tego ludzi zaintrygować i wzbudzić najpierw zainteresowanie, a potem wręcz potrzebę uczestniczenia w tej akcji. Nie stosowaliśmy więc ujednoliconego formatu komunikacji wewnętrznej, gdyż mogłoby to przynieść niepożądany efekt – materiały „opatrzyłyby się” pracownikom, co przełożyłoby się na zmniejszenie ich efektywności. Wręcz przeciwnie, staraliśmy się sięgać po niestandardowe formy komunikowania, wykorzystując dwuznaczności i intrygujące pytania, których zadaniem jest skłonić odbiorcę komunikatu do refleksji. Pracownicy byli informowani o programie za pomocą wszystkich dostępnych kanałów komunikacji wewnętrznej, czyli intranetu, portalu społecznościowego malepiwo.net, magazynu wewnętrznego Świat Piwa, plakatów, wlepek, mailingów czy wideoblogów. Przed rozpoczęciem cyklu warsztatów przez 2–3 tygodnie w różnych miejscach pojawiały się naklejki w stylu: „Dlaczego piana w piwie jest biała?”. Były to pytania prowokacyjne, które wzbudziły u ludzi reakcje w stylu: „Właśnie, dlaczego piana w piwie jest biała, a nie – jak piwo – bursztynowa?”. To budowało zainteresowanie i chęć znalezienia odpowiedzi na te pytania i w efekcie dążenie do zdobycia i pogłębienia wiedzy. W ten sposób przekonaliśmy do projektu większość naszych pracowników.
Wiedza zdobyta podczas programu stała się fundamentem, na którym chcieliśmy zbudować poczucie odpowiedzialności pracowników za ekspozycję marek KP w punktach sprzedaży.
Wychodzenie zza biurek
Wiedza zdobyta podczas programu stała się fundamentem, na którym chcieliśmy zbudować poczucie odpowiedzialności pracowników za ekspozycję marek KP w punktach sprzedaży. W tym celu w marcu 2012 roku uruchomiliśmy infolinię, za pośrednictwem której pracownicy mogą zgłaszać obserwacje z rynku. Ta inicjatywa nie wiązała się z dodatkowymi kosztami, ponieważ możliwość zgłaszania problemów na rynku to tylko dodatkowa opcja w ramach działania już istniejącej infolinii konsumenckiej KP. Na rezultaty nie musieliśmy długo czekać. Nasi pracownicy stali się uważnymi obserwatorami i zgłaszali szereg nieprawidłowości. Najczęściej podejmowane tematy to: brak zimnego piwa w sklepie, wyłączone lodówki czy obce produkty w lodówkach należących do KP.
Zależało nam też na tym, by wiedza i potencjał pracowników mogły znaleźć ujście w kreowaniu nowych pomysłów mogących przynieść efekt biznesowy. Uruchomiliśmy więc konkurs „Cała prawda o piwie”, którego celem było zachęcenie pracowników wszystkich szczebli i pionów do promowania marek KP na rynku. Chcieliśmy, aby pracownicy, korzystając z wiedzy i pasji, podzielili się swoimi pomysłami, z których skorzystać mogłaby firma. Jednym z celów było też pokazanie, że niezależnie od działu, poziomu zaszeregowania i codziennych obowiązków każdy pracownik ma możliwość wpływania na strategiczne plany firmy. Pracownicy mieli niespełna dwa miesiące na przygotowanie projektów i przesłanie ich do weryfikacji 6‑osobowego jury projektowego. Wymogi były bardzo proste: szerzenie wiedzy o piwnej kategorii i wpływ na kulturę piwa oraz aktualność, co znaczyło, że realizowany projekt powinien być odpowiedzią na wyzwania rynkowe, które stoją przed KP. W odpowiedzi do konkursu zgłoszono 61 projektów, przygotowanych przez 105 osób (część projektów była efektem prac zespołowych), a pierwsze dwa zgłoszenia trafiły do organizatorów w ciągu półtorej godziny od zakomunikowania konkursu w firmie. Tematy zgłoszonych projektów objęły właściwie wszystkie obszary działalności KP: promowania marek KP w gastronomii, wykorzystania nowoczesnych mediów do promocji piwa, niektóre dotyczyły wprowadzenia na rynek zupełnie nowych marek piwa czy zmian w strategii sprzedażowej firmy.
Do ścisłego finału konkursu weszło siedem projektów. Liderzy przedstawiali swoje pomysły w trakcie specjalnie zorganizowanego spotkania z zarządem. Z tego grona zarząd wybrał dwa projekty zwycięskie oraz kolejne dwa – mimo że nie znalazły się wśród laureatów, zostaną również wdrożone w firmie. Jednak nawet pomysły, które nie zostały przeznaczone do realizacji, stworzyły bogatą bazę wiedzy i inspiracji. Znaczna część z nich trafiła do zespołów, niewykluczone, że w przyszłości zrobią z nich użytek.
Niezależnie od konkursu pracownicy KP zorganizowali ponad 20 inicjatyw mających na celu promowanie marek piwa wśród lokalnych społeczności. Ich zasięg objął około 25 tysięcy osób. Jedną z tych akcji była przeprowadzona w czerwcu 2012 roku promocja Lecha Shandy. Pracownicy wybranych działów Kompanii Piwowarskiej wyszli zza biurek, by nad Bałtykiem spotkać się z menedżerami sklepów i punktów gastronomicznych. Przez dwa dni, wcielając się w rolę przedstawicieli handlowych, prowadzili rozmowy biznesowe, które miały zachęcić do rozszerzenia oferty o Lecha Shandy, czyli nową kategorię piwa z lemoniadą. Spotkania były także okazją do promowania kultury piwnej wśród konsumentów. W tę akcję zaangażowało się około stu osób – pracowników biurowych z własnej woli pracujących „w terenie” – w tym aż czworo wiceprezesów. Uczestnicy odwiedzili 855 punktów sprzedaży detalicznej i lokali gastronomicznych w 30 miejscowościach, z czego 447 wizyt zakończyło się zakupieniem produktu przez partnerów handlowych.
Podobny zakres miała akcja „Wieczory z Książęcym”, przeprowadzona podczas trzech sierpniowych weekendów. Ponad 100 pracowników KP odwiedziło 44 lokale w 26 miastach i rekomendowało markę Książęce konsumentom podczas swobodnej rozmowy w tych lokalach. Zachęconym do degustacji oferowano vouchery na nowe warianty piwa. W sumie pracownicy KP odbyli około 1800 rozmów z konsumentami, którzy z dużym entuzjazmem wyrażali się o akcji.
W programie cały czas sporo się dzieje. Zaraz po zakończeniu konkursu „Cała prawda o piwie” firma postawiła raz jeszcze sprawdzić wiedzę pracowników, tym razem przez e‑learning. Na platformie dostępnej dla wszystkich pracowników KP znajduje się kurs i test dotyczący kultury piwa. W projekcie przewidziano kolejne kroki, a jednym z nich była akcja przeprowadzona w maju 2013 roku. Ponad 100 pracowników Kompanii Piwowarskiej po raz kolejny wcieliło się w rolę Ambasadorów Piwa i wyruszyło w teren, by promować nowe marki z portfolio firmy. W ciągu dwóch dni eksperci piwni KP dotarli do 1200 punktów sprzedaży i 150 punktów gastronomicznych na terenie kraju.
Wyrażenie „Ambasador Piwa” weszło do mowy potocznej pracowników KP, często pojawia się też w komunikacji wewnętrznej w firmie. Tym mianem określa się osobę zaangażowaną i posiadającą dużą wiedzę o piwie, jego kulturze i markach.
Wiedza zdobyta podczas warsztatów była fundamentem, na którym zbudowaliśmy zaangażowanie naszego zespołu w promowanie produktów KP na zewnątrz. W przeprowadzonej wiosną 2013 roku wewnętrznej ankiecie 9 na 10 pracowników odpowiedziało twierdząco na pytanie: „Czy polecasz produkty Kompanii Piwowarskiej podczas codziennych spotkań?”. Oprócz wzrostu wiedzy, zaangażowania i pasji u pracowników program przyniósł także dodatkowe korzyści, których pierwotnie nie przewidzieliśmy. Jedną z „miękkich”, trudnych do wycenienia korzyści jest fakt, iż wyrażenie „Ambasador Piwa” weszło do mowy potocznej pracowników KP, często pojawia się też w komunikacji wewnętrznej w firmie. Ambasador Piwa to synonim osoby zaangażowanej i posiadającej dużą wiedzę o piwie, jego kulturze i markach.
Trudno jest precyzyjnie oszacować „twarde” i „miękkie” rezultaty programu, ponieważ niektóre efekty są niemierzalne, w tym to, że nasi pracownicy dzielą się ekspercką wiedzą z innymi, zachęcając przy okazji do zakupu marek KP. Uważamy jednak, że środki zainwestowane w program już się zwróciły, choć niełatwo poprzeć to twardymi danymi. Nasz program przedstawia dużą wartość nie tylko dla Kompanii Piwowarskiej, ale także całej grupy SABMiller. W styczniu bieżącego roku przedsięwzięcie zostało wyróżnione w Mercatus – największym i najważniejszym wewnętrznym konkursie organizowanym w grupie SABMiller – doceniono innowacyjność i kompleksowość „Ambasadorów Piwa”. Jednocześnie podjęto decyzję o wdrożeniu programu w obrębie całej grupy SABMiller w Europie. To pierwszy tego typu przypadek w historii grupy, kiedy zdecydowano o globalnym wdrożeniu w całości gotowego lokalnego rozwiązania.
