Na jednych z ostatnich zajęć z zarządzania pracownikami wiedzy i nowymi formami zespołów w organizacjach jedna z uczestniczek (właścicielka średniej wielkości przedsiębiorstwa) z nostalgią westchnęła: There is no fun being a leader any more (zajęcia były prowadzone w języku angielskim). Zdanie symptomatyczne i wydające się być częścią pieśni mijającej epoki.
Po pierwsze, lider bardziej służy niż kieruje
Pierwszym powodem, dla którego owa pani powiedziała przytoczone wyżej słowa, była konstatacja, że najlepsi pracownicy wiedzy (eksperci, specjaliści o wysokim stopniu zaangażowania, proaktywności i poczucia indywidualnej odpowiedzialności) są dziś dla przedsiębiorstw istotnymi aktywami. Być może użyłam już wcześniej tego cytatu, ale przywołam go jeszcze raz: codziennie o osiemnastej nasze aktywa opuszczają firmę i możemy tylko mieć nadzieję, że wrócą o dziewiątej rano następnego dnia. Tak powiedział kiedyś David Russo, dyrektor SAS Institute. Wówczas (lata 80.) był wyjątkiem w takim postrzeganiu kapitału ludzkiego w firmie, ale dziś, kiedy niemal każda organizacja tworzy wartość dzięki wiedzy, innowacyjności i efektywności pracy najlepszych pracowników wiedzy, takie podejście jest powszechne. Co oznacza to dla stylu przewodzenia?
Czytaj także: Autentyczne przywództwo
Utalentowani pracownicy wiedzy mają szczególne potrzeby i podejście do kierowania nimi. Są efektywni i tworzą wartość dla organizacji, ale:
Nie chcą być zarządzani. Jeśli mają jasność co do celów, zadań, oczekiwanych rezultatów oraz potrzebne im warunki i zasoby, działają z dużym zaangażowaniem i sami dbają o to, by jakość ich pracy była wysoka. W końcu traktują także siebie jako markę. Zwierzchność formalna jeśli nie ma pomagać, niechaj nie przeszkadza!
Znają swoją wartość. Mają specjalistyczną wiedzę, przetworzoną przez wieloletnie doświadczenie, co oznacza, że nie można przenosić wiedzy bez ludzi. To poczucie wartości nie jest siłą ego, a realnym rozpoznaniem własnych umiejętności i możliwości.
Szybko się nudzą. Oczekują wyzwań, z którymi wiąże się wykorzystanie i uznanie ich wiedzy. Oznacza to, że lider, a dalej także firma, musi utrzymywać ich zaangażowanie intelektualne, aby mogli działać efektywnie.
Oczekują dostępności. Jeśli realizacja zadania wymaga konsultacji, spotkania, czy wymiany wiedzy z osobami, które w hierarchii są wyżej niż ich bezpośredni przełożony, nie widzą powodu, żeby kontaktować się zgodnie z ową hierarchią. To opóźnia pracę i wpływa źle na efektywność. Dodatkowo dla wybitnych pracowników wiedzy brak dostępności zarządzających (także tych z pułapu top) oznacza podejrzenie, że organizacja nie traktuje ich pracy serio.
Mają wiele kontaktów. Sami szybko tworzą sprawnie działające sieci wymiany wiedzy i informacji zwrotnej – tak w firmie, jak i poza nią. To struktury sieciowe są dla nich kluczowe, ponieważ dzięki nim mogą pozyskiwać konieczną wiedzę i współpracę. Sieci są więc dla nich dużo ważniejsze niż hierarchie.
W relacjach (także z liderami) wyczuwają szybko oznaki nieszczerości. Nie akceptują organizacyjnej nowomowy, źle reagują, kiedy pojawiają się entuzjastyczne deklaracje, a zbyt mało jest konkretów. Relacje budują na zrozumieniu, porozumieniu i zaufaniu.
Nie dziękują swojemu przywódcy. Uznają tylko liderów, którzy są dla nich autorytetem merytorycznym, ale i posiadają odpowiedni poziom wpływu i decyzyjności w firmie. Aby uzyskać autorytet, ale też być w stanie pomóc takim pracownikom, kiedy będzie potrzeba, przywódca musi udowodnić, że też jest ekspertem. Generalnie nie czują potrzeby posiadania przywódcy, ale uważają, że jeśli jest, jego rolą jest tworzenie takich warunków pracy, by mogli działać jak najbardziej efektywnie. To dla nich oczywiste. Poza tym, jak piszą Goffie i Jones w artykule w Harvard Business Review Polska: wybitnie utalentowani pracownicy – wyzwanie dla lidera – lider zasadniczo powinien opanować sztukę trzymania się na obrzeżach ich działania.
Lider musi więc mieć nie tylko swoje wybitne zdolności i osiągnięcia, ale też tworzyć odpowiednie warunki – zapewniać wyzwania, ograniczać wpływ machiny organizacyjno‑biurokratycznej, zmniejszać ograniczenia (np. związane z elastycznością czasu pracy czy swobodną komunikacją i przepływem wiedzy), właściwie wykorzystywać zdolności i doświadczenie pracowników. Presja nie jest właściwym sposobem postępowania dla inteligentnych i twórczych pracowników wiedzy. Lider pełni wobec nich raczej funkcję służebną, wchodzi w rolę inspiratora i opiekuna, przestaje zaś być tradycyjnym nadzorcą czy zwierzchnikiem. Wielki dyrygent Riccardo Muti, kiedy pracował w La Scali, otrzymał od muzyków list kończący się tymi słowami: You are a great conductor. Please resign (Jest Pan wielkim dyrygentem. Proszę się zwolnić.). Dlaczego? Ponieważ Muti, posługując się nadzorującym, autokratycznym stylem kierowania, traktował utalentowanych i znakomitych muzyków jak instrumenty, nie jak partnerów. (Tak na marginesie, Muti miał jak najlepsze intencje. Powtarzał, że orkiestra musi grać dokładnie według jego wizji, ponieważ jest osobiście odpowiedzialny przed… Mozartem).
Czytaj także:Przywództwo, które przynosi efekty
Po drugie, lider jest ekspertem
Pracownicy wiedzy, zwłaszcza ci wybitni, uznają jedynie szefów‑ekspertów. Suplementarnych (z tej samej dziedziny) lub komplementarnych (z innej dziedziny). To, że posiadasz władzę (czyt. miejsce w hierarchii) – zdają się mówić swoim postępowaniem – nie oznacza, że mam cię słuchać i szanować. Co de facto potrafisz i co osiągnąłeś? I to nie 10 lat temu, ale w ciągu ostatniego roku czy dwu. Tu wyzwaniem dla liderów staje się przenoszenie akcentu ze statusu przypisanego (miejsce w hierarchii, staż, nadanie) na tzw. status osiągnięty – w tym przypadku związany z konkretnymi rezultatami, osiągnięciami, umiejętnościami i realizacją zadań o dużym stopniu trudności i skomplikowania. W jednej z organizacji, w których miałam okazję ostatnio realizować projekt doradczy, natknęłam się na taki problem. Grupa wybitnie utalentowanych i osiągających ponadprzeciętne rezultaty pracowników otrzymała w wyniku zmian organizacyjnych nowego szefa, którego bardzo szybko rozszyfrowała jako przeciętnie kompetentnego w obszarze, w którym pracowała. Po trzech latach, kiedy powróciłam do pracy z tym samym zespołem, nauczyli się oni jedynie tolerować przełożonego, ale w rzeczywistości pracują bez lidera. Wewnątrz swojego zespołu ustanowili nieformalne (i zmienne w zależności od typu projektu) przywództwo oparte na porozumieniu, kompetencji i wpływie, a formalny przełożony jest wyłącznie tolerowany, o ile nie przeszkadza zespołowi osiągać wyników. Co gorsza jednak, pracownicy stracili także część uznania dla organizacji, która zaakceptowała pozory władzy w miejsce autentycznego przywództwa.
Lider musi także mieć baczenie na fakt, że wybitni pracownicy wiedzy lekceważą co prawda hierarchię organizacyjną, ale to, że nie przywiązują wagi do hierarchii, nie oznacza, że nie zależy im na wysokim statusie. Ta obojętność na hierarchię i biurokrację nie czyni ich obojętnymi na sposób zarządzania firmą i obierany przez nią kierunek strategiczny. Interesują się tym i dlatego chcą, by lider orientował się i informował ich o najważniejszych przedsięwzięciach firmy.
Po trzecie, lider musi dopasowywać się do tych, którym chce przewodzić, a nie odwrotnie
Klasyczne pojęcie przywództwa obejmowało wzorce postaci wynoszącej się ponad przeciętny tłum, który wpatrzony w lidera wsłuchiwał się w jego słowa. Sam lider nie musiał tworzyć porozumienia – miał dominować czy to przez oratorskie figury słowne, czy poprzez odważne czyny, które wzbudzały podziw. Obdarzony władzą mógł także wzbudzać posłuch, a nawet lęk. Tymczasem w dzisiejszych organizacjach bazujących na pracownikach wiedzy zadaniem lidera jest podtrzymywanie zaangażowania, wsparcie w rozwoju, inspiracja i pociąganie za sobą ludzi. Pociąganie innych za sobą? Co to znaczy? Prócz bycia żywym przykładem deklarowanej wiedzy, umiejętności czy wartości, lider musi także docierać do innych, rozumiejąc ich świat wartości, styl komunikowania, wewnętrzne motywatory, sposób pracy i myślenia. Daniel Goleman powiedziałby: inteligencja emocjonalna, głupcze! Ja powiem więcej – konieczność rozpoznawania i rozumienia innych stylów zachowania i komunikacji oraz płynne dopasowanie własnej komunikacji i działania do tych, na których lider chce wywierać wpływ. Kierunek dopasowania zmienił się – nie chodzi o to, by wszyscy naśladowali lidera i byli do niego podobni (wówczas też stracilibyśmy istotną wartość, jaką jest różnorodność i indywidualizm wybitnych pracowników wiedzy), ale by lider miał swobodę w stosowaniu adekwatnego stylu komunikowania i działania w zależności od tego, z jakimi osobami ma do czynienia. Obserwując skutecznych liderów w nowoczesnych organizacjach, dostrzegam, jak wielką umiejętność rozpoznawania i synchronizowania się z innymi rozwinęli – na skutek długiej i wytrwałej pracy nad sobą.
Czytaj także: Przywództwo, które prowadzi do przełomu
Ciężkie jest życie lidera
Proces stawania się liderem obejmuje (choć nie tylko) proces pracy nad samym sobą i głęboki rozwój własny (w sferze przekonań, charakteru, efektywności osobistej). Posiadana władza robi coraz mniejsze wrażenie na pracownikach wiedzy, mających dużą świadomość wartości merytorycznej, którą sami tworzą w organizacji. Wychowani bardziej w społeczeństwie sieciowym niż hierachicznym mogą uznawać zwierzchność formalną, ale nie będą za nią podążać czy podporządkowywać się jej wtedy, gdy nie idzie za nią prawdziwe przywództwo i wpływ oraz eksperckość tych, którzy zajmują nadrzędne stanowiska. Przewodzenie oparte na indywidualnym traktowaniu i dopasowaniu w komunikacji i współpracy oznacza, że lider stale musi wykonywać nie tylko pracę związaną z innymi, ale też z samym sobą. To prawda, nie jest łatwo być, stawać się liderem, ale też nie każdy musi…
