Andrew Grant jest autorem książki „Who killed creativity... And how can we get it back”. Był niedawno również gościem „Harvard Business Review Polska”. W wywiadzie odkrywa kluczowe tezy, jakie stawia książka, sygnalizuje również, skąd bierze się organizacyjny opór przed kreatywnością i jak go przełamywać. Zapraszamy do obejrzenia lub przeczytania wywiadu dotyczącego jego błyskotliwej publikacji.
Jest Pan współautorem popularnej książki „Who killed creativity... And how can we get it back”, w której współczesne organizacje biznesowe przedstawia się jako zabójców kreatywności. Co Państwa zainspirowało do napisania tej książki?
Andrew Grant: Przez wiele lat projektowaliśmy i przeprowadzaliśmy warsztaty kreatywnego myślenia i warsztaty myślenia projektowego, które pomagały firmom rozwiązywać ich kluczowe czy po prostu trudne problemy. I ciągle natrafialiśmy na tę samą barierę. Uczestnicy warsztatów zjawiali się na miejscu, my byliśmy podekscytowani, że nauczymy ich czegoś kreatywnego - nie chodzi tu o działania artystyczne, tylko o rozwiązywanie rzeczywistych problemów. Często okazywało się jednak, że to szef namawiał ich do wzięcia udziału w warsztatach i pierwszą rzeczą, którą nam mówili, było: „Kreatywność nie leży w zakresie moich obowiązków. Dlaczego to ja tu jestem? Tym się zajmuje dział innowacji albo ktoś inny”. My próbowaliśmy skłonić ich do kreatywnego myślenia i do tego, żeby poczuli się kreatywni, a oni zawsze mieli jakieś wymówki. I pomyśleliśmy, że jeśli nie uporamy się z tymi wymówkami, to żadna książka na świecie nie sprawi, że staną się kreatywni. Żadne warsztaty nic im nie dadzą, dopóki nie rozwiążemy tych problemów.
Zaczęliśmy więc pytać poszczególnych uczestników warsztatów o te problemy i zaobserwowaliśmy, że niektóre firmy miały pewne silne obszary działalności, które uważały za dobre usprawiedliwienie - pewne kultury, pewne kraje. Uzyskaliśmy w ten sposób naprawdę interesujący zbiór danych. Nie zgromadziliśmy ich metodą akademicką. Przepytaliśmy po prostu jakieś 15 000 osób, z którymi współpracowaliśmy przez mniej więcej 15 ostatnich lat, a które były przedstawicielami około 40 różnych kultur. Zaczęliśmy gromadzić te dane i zanim się obejrzeliśmy, zdaliśmy sobie sprawę z tego, że była to luka, którą firmy w ogóle się nie zajmowały. Na rynku są setki książek dotyczących kreatywnego myślenia. Wystarczy wpisać to hasło w wyszukiwarkę Google, żeby znaleźć niezliczone warsztaty z tego zakresu. Ale nikt nie powie: „a może zanim przejdziemy do kreatywnego myślenia, powinniśmy się zająć problemami poszczególnych osób czy zespołów w organizacjach”.
Podam inny przykład. Przychodzili do nas ludzie i mówili: „chcę być kreatywny”. Odpowiadaliśmy, że to świetnie, a oni na to: „ale mój zespół nie jest kreatywny”. Albo przychodził do nas cały zespół i mówił: „jako zespół jesteśmy kreatywni, ale nasza firma nie wspiera kreatywności”, albo: „kultura naszej organizacji nie wspiera kreatywności”. A my powtarzaliśmy, że trzeba się pozbyć tych barier. Kiedy więc wydawnictwo Wiley poprosiło nas, żebyśmy napisali tę książkę, musieliśmy, jak to zwykle bywa, przedstawić 30‑stronicową propozycję. Powiedzieli nam: „Na rynku są setki książek na temat kreatywności. Po co nam jeszcze jedna? Macie zamiar dać czytelnikom kolejną wersję siedmiu kroków do kreatywności w rodzaju siedmiu kroków do sukcesu, o których piszą wszyscy inni autorzy?”. Odpowiedzieliśmy: „Tak. Ale zanim opiszemy te siedem kroków, zastanowimy się nad siedmioma rzeczami, które mogą zahamować proces kreatywnego myślenia”.
Chcieliśmy, żeby nasza książka była napisana w sposób kreatywny i żeby w taki sposób prowadzone były nasze warsztaty. Więc stwierdziliśmy, że nie możemy po prostu napisać o barierach. Uznaliśmy, iż musimy sprawić, że książka będzie zabawna, interesująca i zapadnie czytelnikom w pamięć. I wtedy właśnie wpadliśmy na pomysł, by opisać w niej miejsce zbrodni i zabójców kreatywności.
Właśnie o to chciałam teraz zapytać. Może mógłby Pan pokazać swoją książkę, która jest aktualnie bestsellerem.
AG: Jak z miejsca zbrodni.
W książce opisali Państwo śledztwo w sprawie popełnionej zbrodni. Zastanawiam się nad tym. Kreatywność w opisywanym przez Państwa procesie jest przedstawiona jako ofiara. Kto, w jakich okolicznościach, czy też na którym etapie procesu rozwoju organizacji, tak naprawdę zabija innowacje?
AG: Po pierwsze powiem o tym, skąd wzięła się koncepcja morderstwa, która jest nieco makabryczna. Przyjrzeliśmy się dostępnym książkom na temat kreatywności i okazało się, że nie są one zbyt kreatywne. Odpowiadały po prostu w nakazowy sposób na pytanie, jak być kreatywnym. Uznaliśmy, że gdybyśmy pisali o myśleniu kreatywnym, a sami nie potrafili zainspirować kreatywnych umysłów naszych czytelników, to powinniśmy się wstydzić. Zebraliśmy więc wszystkie wspomniane bariery i czynniki sprzyjające kreatywności i doszliśmy do wniosku, że musimy je przekuć na coś, co zdobędzie popularność. Serial „Kryminalne zagadki Las Vegas” jest bardzo popularny, pomyśleliśmy, gra Clue jest bardzo popularna, stwórzmy więc miejsce zbrodni i pozwólmy czytelnikom zagrać z nami w grę, której nigdy nie zapomną. Nie chcemy, żeby nasz pomysł został odebrany jako zbyt makabryczny. Chcieliśmy tylko stworzyć coś, co ludziom będzie się podobało i coś, co zapamiętają. Tak więc pytanie, które zadaliśmy sobie później...
... kto tak naprawdę jest największym zabójcą kreatywności?
AG: Na to pytanie nie mogę odpowiedzieć! No dobrze. Jak już powiedziałem, przez wiele, wiele lat gromadziliśmy pomysły osób, z którymi rozmawialiśmy i okazało się, że wymówki, które od nich słyszeliśmy, zaczęły się powtarzać. Nieco upraszczając, wskazaliśmy siedmiu kluczowych zabójców kreatywności i, jak już mówiłem, nie tylko napisaliśmy książkę, ale stworzyliśmy na jej podstawie grę ze specjalnymi kartami. Do każdej z siedmiu wyodrębnionych kategorii zabójców przypisaliśmy trzy kluczowe postacie. To jest na przykład grupa zabójców, którą nazwaliśmy „Oddziałem Pesymizmu”. W skład Oddziału Pesymizmu wchodzą: Brak Zaufania, Negatywność i Brak Nadziei. Są to trzy składowe pesymizmu. Łącznie więc stworzyliśmy 21 postaci podzielonych na siedem kluczowych grup, ponieważ ludziom łatwo jest zapamiętać tę liczbę.
Idea gry symulacyjnej, którą zaprojektowaliśmy (a jest to gra planszowa), jest taka, że to my chcemy dowiedzieć się od firmy, z którymi zabójcami ma problem. Naszym zadaniem nie jest wychodzenie z pozycji ekspertów i mówienie firmom, co zabija ich zdolność kreatywnego myślenia. Cała idea gry polega na tym, że ludzie mają ją sobie ściągnąć z naszej strony, zagrać w nią i wykorzystać jako narzędzie diagnostyczne. Kiedy ludzie grają w jakąś grę, do pracy pobudzane są inne obszary ich mózgów, stymulowane są inne neurony. Gdybym posadził Panią z szefem firmy i zapytał: „co zabija Pani kreatywność?”, Pani mózg ogarnąłby paraliż, ponieważ byłaby Pani zestresowana, wiedząc, że szef Pani słucha. Nie wiedziałaby Pani, co powiedzieć - czy udziela właściwej odpowiedzi, czy jest to odpowiedź, której udzieliłby szef, czy szef się nie obrazi. Kiedy jednak gram w grę, nagle w moim mózgu aktywują się inne neurony, inne ścieżki. Chowam się za postacią, którą gram, zgodnie z teorią grywalizacji (gamification) czy kształcenia przez doświadczenie (experiential learning). Chowam się za postaciami, którymi gram i mogę powiedzieć: „a ja myślę tak”. Uczestnicy gry udzielają bardziej szczerych odpowiedzi na pytania.
Idea i koncepcja leżąca u podstaw tej gry jest więc taka, że ma ona dać firmom szansę na stworzenie bezpiecznego środowiska (mówił o tym Peter Senge), w którym będą mogły eksplorować pomysły, w którym ludzie będą mogli się dzielić swoimi pomysłami, nie mając przy tym poczucia zagrożenia. Dzięki temu możemy liczyć na szczerą dyskusję na takie tematy. I jeśli w jakiejś firmie występuje na przykład pesymizm, o którym wspominałem wcześniej... Pewna firma - cała organizacja, każdy pracownik zgodził się, że zabójcą kreatywności jest pesymizm, bronią jest negatywność, a miejscem zbrodni jest kawiarnia. Proszę pomyśleć o tym, co się działo w tej organizacji. Proszę sobie wyobrazić, że każdy chodził do tej kawiarni i psioczył, marudził i narzekał. Cóż za negatywne miejsce pracy! Może szef tej organizacji wyjątkowo paskudnie zaprojektował tę kawiarnię, żeby ludzie jak najszybciej wracali do pracy? Spójrzmy dla porównania na firmę Google, w której tak naprawdę ludziom się płaci za chodzenie do kawiarni. Urządzając ją, organizacja wykorzystała wiedzę z prowadzonych w tym zakresie badań, chciała bowiem dać swoim pracownikom piękne miejsce. Firma Google wie coś, czego tamta firma nie wiedziała. Kreatywne pomysły rodzą się w miejscach, w których panuje relaksująca atmosfera.
Tak więc moim zadaniem nie jest wskazywanie największych zabójców. Chcę stworzyć wspomagające kreatywność środowisko, w którym organizacje same będą mogły podyskutować o tym, gdzie są źródła problemów, podzielić się obserwacjami na ich temat, szczerze o tym pomówić. A kiedy już to zrobią, to wtedy będziemy mogli porozmawiać o tym, jakich strategii potrzebują, jakie strategie ratunkowe musimy wdrożyć, żeby wszystko znowu zaczęło działać jak trzeba. I wtedy zacznie się cała zabawa. Wtedy kreatywność naturalnie rozkwitnie.
I o to chodzi, żeby rozkwitła. W dzisiejszym wysoce konkurencyjnym środowisku biznesowym spotykamy organizacje, które odnoszą sukcesy, świetnie prosperują, aż nagle coś się dzieje. Przytaczał Pan kilka przykładów, jak Nokia czy Kodak. Nagle takie firmy wpadają w pułapkę inercji albo pesymizmu, albo którejś z innych cech, które właśnie Pan opisał, kiedy mówił Pan o swoich kartach. I tracą przewagę konkurencyjną. Nagle ich pozycja słabnie. Coś się wydarzyło. Najczęściej, albo przynajmniej często, tym czymś jest brak kreatywności czy wyobrażenia o tym, co się może wydarzyć w przyszłości w danej branży. Zastanawiam się, jakich rad udzieliłby Pan liderom biznesowym, którzy nie chcieliby wpaść w te pułapki. Co powinni zrobić? Jak powinni się zachować? Jakie powinni mieć nastawienie?
AG: Pierwsze pytanie jest takie, czy mówimy o organizacjach odnoszących sukcesy. W przypadku organizacji odnoszących sukcesy istnieje niebezpieczeństwo samozadowolenia, które jest niemal jednoznaczne z apatią. Zacznijmy od pewnego badania z zakresu antropologii. Miasto Angkor Wat w Kambodży było jednym z najprężniej rozwijających się miast na świecie. Pod względem budowli, które tam powstawały, zostawiało wszystkie inne miasta daleko w tyle. Historycy dowodzą jednak, że miasto upadło dosłownie z dnia na dzień. I widzimy, że społeczeństwo za społeczeństwem, możemy cofnąć się wręcz do wieży Babel z Księgi Rodzaju. Choć społeczeństwo za społeczeństwem odnosiło wielkie sukcesy.
Jim Collins i Jared Diamond, i kilkoro innych badaczy... Jim Collins spojrzał na to z perspektywy organizacji, inni z perspektywy antropologicznej i wszyscy doszli do tego samego wniosku: największym niebezpieczeństwem, z jakim muszą się zmierzyć te firmy czy cywilizacje, jest moment, w którym dochodzą do wniosku, że są już wystarczająco dobre, rozsiadają się więc wygodnie i mówią: „udało nam się!”. Współpracowaliśmy z kilkoma nagradzanymi hotelami, którym wielokrotnie przyznawano tytuł najlepszych hoteli roku. Dyrektor generalny hotelu, który zajął pierwsze miejsce, mówił: „Wygrać było łatwo. Znacznie trudniej było utrzymać pozycję lidera w drugim i trzecim roku”.
Zatem, jak mówiłem, niebezpieczeństwo, jakie czyha na organizacje odnoszące duże sukcesy, jest takie, że pracownicy w którymś momencie rozsiądą się wygodnie i stwierdzą: „wygraliśmy wyścig, teraz możemy odpocząć”. I gdy tylko się zatrzymają, zmiany zaczną postępować wykładniczo. I to właśnie widzimy w organizacjach.
Wracając do Jima Collinsa, warto tu wspomnieć o jego książce „Why companies fail”. Wszyscy znamy Jima Collinsa jako autora książki „Od dobrego do wielkiego”, ale napisał też tę drugą wspaniałą książkę, w której stwierdził, że pierwszym etapem upadku jest samozadowolenie. Jest wrogiem sukcesu. Myślimy, że nam się udało i zatrzymujemy się. I gdy tylko tak się stanie, pojawiają się postaci z naszej gry - zabójcy kreatywności, w tym wypadku z kategorii apatii. Zabójcy się pojawiają, a ludzie w organizacji zatrzymują się i stwierdzają, że nie muszą już wprowadzać kolejnych innowacji.
Myślimy o tych zagrożeniach, myślimy o innowacjach jak o jednorazowych przedsięwzięciach. Robimy to raz, docieramy na szczyt, wymyślamy iPhone'a, tworzymy iTunes, wymyślamy taki czy inny telefon i uznajemy, że możemy usiąść i odetchnąć z ulgą. To bardzo, bardzo niebezpieczne. Musimy dalej wprowadzać innowacje. Nie jest to więc jednorazowe przedsięwzięcie, nie jest to luksus, nie jest to odpowiedzialność jednego działu. Wszyscy muszą pracować nad innowacjami. Wiele, wiele lat temu, kiedy uczyliśmy myślenia kreatywnego, było to coś luksusowego. Przedstawiciele organizacji zgłaszali się do nas podczas konferencji i mówili: „zrobiliśmy już wszystko inne, zróbmy więc jakieś popołudniowe szkolenie na temat kreatywnego myślenia”. Proszę mi wierzyć, że przez ostatnie 15 lat to się zmieniło. To już nie jest żaden luksus. Każdy musi to robić i organizacje zaczynają sobie z tego zdawać sprawę. Dlatego kiedy firma IBM prowadziła badanie wśród prezesów przedsiębiorstw z całego świata, żeby dowiedzieć się, jaka jest najważniejsza cecha przywództwa w ciągu nadchodzącego roku... nadchodzących pięciu lat, myślenie kreatywne pojawiło się na pierwszym miejscu. Tak zdecydowali prezesi firm z całego świata. Prawdopodobnie nie wydarzyłoby się to 10 lat temu, ale teraz zaczynamy sobie uświadamiać wykładniczo wzrastające tempo zmian, za którymi musimy nadążyć.
To, co Pan mówi, jest bardzo interesujące, ponieważ wygląda na to, że każdy w firmie jest odpowiedzialny za jej kreatywność. Skoro jednak jest to proces, to czy można także wskazać jakąś jedną osobę, która powinna być odpowiedzialna za kreatywność w organizacji biznesowej?
AG: Świetne pytanie. Myślę, że ktoś musi temu przewodzić. Sądzę, że musi istnieć odpowiedni proces. Współpracowaliśmy kiedyś z pewnym bankiem na Środkowym Wschodzie. Zajmowaliśmy się przeprojektowywaniem procesów biznesowych, w bardziej lewopółkulowy, analityczny sposób. Zdaliśmy sobie sprawę, że jednym z problemów tego banku był pięciogodzinny czas oczekiwania klientów w kolejce. Proszę sobie wyobrazić - niektórzy stali w kolejce po pięć godzin! Problem polegał na tym, że pracownicy, którzy stali przy drzwiach wejściowych i mieli za zadanie witać klientów, musieli sobie radzić z rozwścieczonymi oczekiwaniem w kolejkach ludźmi. Wiedzieli, że był z tym problem, nie istniał jednak żaden kreatywny proces obejmujący tych najsłabiej opłacanych pracowników, którzy po prostu witali klientów banku. To było przed erą zarządzania relacjami i priorytetowej obsługi (priority banking) w bankowości. Pracownicy ci wiedzieli, że był z tym problem, nie istniał jednak żaden kreatywny proces, który pozwoliłby im przekazać ten problem w górę do odpowiednich osób. Przedstawiciele tego bardzo innowacyjnego banku powiedzieli: „chcemy być bardziej konkurencyjni na skalę światową, nie możemy tolerować pięciogodzinnych kolejek”. Zatrudnili nas, żebyśmy znaleźli sposób na naprawienie tego procesu. W dużej części wymagało to przeprojektowania procesu biznesowego, co niezupełnie było tym, czym zajmowałbym się, gdybym pracował z inną firmą. Potrzebowali jednak kreatywnych pomysłów, które pozwoliłyby im wprowadzić najistotniejsze zmiany. O ile więc przeprojektowanie procesu biznesowego może wymagać wykonania wielu mniejszych zadań, dzięki kreatywnemu myśleniu można skrócić czas oczekiwania w kolejce z pięciu godzin do piętnastu minut. I to właśnie udało nam się osiągnąć. Tylko dzięki podejściu opartemu na bardzo kreatywnym myśleniu. Myślę więc, że wszyscy muszą się w to zaangażować, ale oczywiście musi też być ktoś, kto umożliwi innym działanie, żeby ten proces w ogóle mógł mieć miejsce.
Już zatem wiemy, jak możemy stać się kreatywni. Zastanówmy się teraz nad zupełnie inną sytuacją. Powiedzmy, że uświadamiamy sobie, że nasza organizacja nie jest kreatywna. Gdzieś jest jakieś wąskie gardło. Może nigdy nie byliśmy kreatywni, a może przestaliśmy być kreatywni. Kiedy już zdamy sobie z tego sprawę, jak możemy ten proces odwrócić, od czego zacząć?
AG: Mamy - może będzie Pani chciała to wyrzucić - w myśleniu kreatywnym cykl życia i cykl śmierci. Teraz być może będzie dla Pani jasne, co się dzieje w pokazywanym filmie.Cykl, w którym firmy przypadkowo mogą się znaleźć - spirala w dół, ku śmierci innowacji, ujmując to metaforycznie. Można jednak temu przeciwdziałać poprzez cykl życia. Upraszczając to na potrzeby tego wywiadu, bardziej szczegółowe wyjaśnienia można znaleźć w książce, otóż być może organizacja powinna przyjrzeć się temu, w którym miejscu cyklu śmierci się znajduje. Powie wtedy: „o, cholera, jesteśmy tutaj!”. Powinna się wówczas zastanowić, jakie może podjąć środki zaradcze. Mówimy w pierwszej części książki o różnych rodzajach broni, zabójcach i miejscach zbrodni. W drugiej części jest mowa o ratownikach, strategiach ratunkowych i miejscach ratunku. Próbowaliśmy je do siebie przyporządkować. Dla każdego zabójcy mamy odpowiedniego ratownika. Każdej broni odpowiada strategia ratunkowa. I wreszcie, to właśnie tych strategii ratunkowych dotyczyły nasze pierwotne warsztaty z zakresu myślenia projektowego - właśnie tych siedmiu strategii. Myślenie projektowe jest dziś dość szerokim pojęciem - my mamy nasze sposoby, inne organizacje mają własne. O ironio, kiedy jednak wróciliśmy do nich, pisząc naszą książkę, uświadomiliśmy sobie, że siedem oryginalnych etapów myślenia projektowego, które pierwotnie przyjęliśmy, a do których, na marginesie, zainspirowały nas dzieci, ale to już inna historia, tak naprawdę pokrywa się z siedmioma ratownikami, siedmioma rodzajami broni, siedmioma miejscami zbrodni i siedmioma zabójcami. Dlaczego siedem? Zależało nam na prostocie, żeby czytelnikom było łatwo wprowadzić to w życie.
Pomimo tego, że wspominał Pan...
AG: Podoba nam się koncepcja siedmiu kroków - czy może gdzieś między pięcioma a siedmioma. Nie chodzi mi o to, żeby powielać rutynowe „siedem sposobów na rozwiązanie życiowych problemów”, ale wydaje mi się, że jest to odpowiednia liczba, ponieważ tyle ludzie mogą przyswoić i zapamiętać.
Kreatywność często idzie w parze z innowacjami. Tam, gdzie nie ma kreatywności, proces innowacji nie może sprawnie funkcjonować. Podsumowując nasz wywiad, czy mógłby Pan podzielić się z nami trzema, czy jeśli Pan woli pięcioma (czy ile Panu przyjdzie do głowy) najważniejszymi sugestiami dla liderów biznesowych. Gdyby miał Pan wygłosić dla nich kilkuminutową prezentację, to co powinni obserwować, co mieć na oku, na co zwracać uwagę w swoich organizacjach, tak aby mogły one być kreatywne i by proces innowacji mógł przebiegać, jak należy?
AG: Słuszna uwaga. Proces innowacji musi się zacząć od kreatywnego myślenia. Wiele organizacji - w zależności od tego, w którym miejscu skali się znajdują - wiele organizacji utrzymuje, że problemem jest obecnie wdrażanie innowacji. Istnieje cały proces, któremu organizacje muszą się przyjrzeć, żeby stwierdzić, w którym miejscu skali się znajdują. Jednak w organizacji musi się wydarzyć jedna rzecz, a mianowicie to, że ludzie muszą zacząć szukać rozwiązań poza miejscami, w których nauczono ich szukać, niezależnie od tego, czy nauczono ich tego w szkole, czy w organizacji.
Widzieliśmy tę reklamę, w której trzeba było policzyć liczbę podań piłki między koszykarzami - to bardzo znany eksperyment - i między tymi wszystkimi podaniami przez boisko przechodzi goryl i nikt go nie widzi. Najnowsze badania z zakresu neuronauki dowodzą jednak, że ludzie w rzeczywistości widzą tego goryla, tylko po prostu tego świadomie nie odnotowują. Można to stwierdzić dzięki nowoczesnym urządzeniom. Co więcej, ludzie, którym zadaje się zamknięte pytania, na przykład każe się im policzyć podania, nie widzą goryla, ponieważ koncentrują się na jednej określonej rzeczy. Z drugiej strony eksperyment ten był wielokrotnie powtarzany i kiedy badacze zadawali ludziom pytanie: „co widzisz?”, znacznie więcej osób dostrzegało goryla. Jeśli więc pytanie brzmi, co powinniśmy zacząć robić w kwestii kreatywności, to moim zdaniem rozwiązań trzeba szukać właśnie tam.
Kiedyś, chyba w miesięczniku Harvard Business Review czy w innym czasopiśmie, został opublikowany artykuł głoszący tezę, że rynek telefonów komórkowych się nasycił. To było zanim weszły na rynek telefony z aparatami fotograficznymi. Organizacje zastanawiały się, co więcej mogą zrobić. Telefony się utowarowią, myślały, koniec końców będziemy je sprzedawać po 10 dolarów wraz z kubkiem kawy i żadna firma na tym nie zarobi. Istniały jednak inne rozwiązania. Pojawiło się myślenie dywergencyjne, zorientowane na wbudowywanie kolejnych rozwiązań w telefony komórkowe. Zaczęło się od telefonu, a potem był telefon z aparatem fotograficznym, później Treo firmy Handspring, która wypuściła pięć urządzeń, a potem pojawiła się firma Apple, która wypchnęła je z rynku, wprowadzając pół miliona różnych rozwiązań. Odpowiedzi zawsze tam były. Zawsze mieliśmy je pod nosem, po prostu ich nie dostrzegaliśmy. Żeby je zauważyć, potrzebny był kreatywny geniusz. Więc tym, co musimy zrobić, jest stworzenie środowiska, w którym ludzie będą w stanie dostrzec rozwiązania. Zwykle mówi się w tym kontekście o myśleniu nieszablonowym. Rozwiązania są poza szablonem, musimy tylko wyjść i ich poszukać. Jeśli jednak ograniczają nas ci zabójcy, to bardzo, bardzo trudno jest dostrzec te rozwiązania.