Firmy, które pracują systemem projektowym, narzekają często na duże różnice w efektywności zespołów projektowych i niemożność systemowego zwiększenia produktywności w skali całej organizacji. Gdy jedne zespoły projektowe pracują szybko i skutecznie, inne – wykonujące podobne zadania – spóźniają się i dostarczają produkt, który wymaga później jeszcze wielu poprawek. Niestety, charakter i względna niezależność zespołów projektowych sprawiają, że jeśli w tak zorganizowanym przedsiębiorstwie pojawia się problem o charakterze ogólnofirmowym – dotyczący efektywności, jakości czy innowacyjności – wykrycie jego źródła bywa bardzo trudne.
Naturalną reakcją jest wtedy tęsknota za centralizacją zarządzania i wzmocnieniem kontroli. Tak też zrobiła firma projektowa Infovide (obecnie Infovide‑Matrix) w trudnym dla branży okresie 2002 – 2003. Kiedy spadła rentowność projektów i zaczęły się pojawiać problemy z jakością produktów i terminowością pracy, lekarstwa na kłopoty szukała w centralizacji zarządzania. Efektywność początkowo faktycznie nieco wzrosła, ale jednocześnie narastały problemy w obszarach takich jak wymiana wiedzy czy innowacyjność. W efekcie analiz okazało się, że problem leżał w architekturze firmy – jej strukturze organizacyjnej i systemie motywacyjnym. Ówczesna architektura nie sprzyjała powstawaniu sieci wzajemnych relacji między pracownikami – relacji, które nie są narzucane przez hierarchię czy kierownictwo, tylko są naturalne, spontaniczne, wynikające z faktu wspólnego rozwiązywania jakiegoś problemu w pracy. Uwzględnienie tych relacji w formalnej strukturze firmy, prowadzące do decentralizacji, przyniosło nadspodziewanie dobre rezultaty.
Ówczesny prezes firmy pisze o tym, jak – na przykładzie Infovide – odkrywać sieć naturalnych relacji między pracownikami, jak ją zinterpretować i jak dopasować do niej strukturę organizacyjną.
