Postawienie na osoby z największym entuzjazmem, zadbanie o kilka drobnych sukcesów i rozpoznanie proceduralnych ograniczeń rozwoju stanowią klucz do skutecznego przejęcia kierownictwa nad istniejącym zespołem.
W swojej kilkunastoletniej karierze menedżerskiej wielokrotnie kierowałem odziedziczonym zespołem. Byłem też świadkiem sytuacji, w której szefem takiej grupy zostawał menedżer z zewnątrz. Czasami była to osoba spoza organizacji, czasem – przeniesiona z innej jednostki, w jeszcze innych przypadkach – menedżer z awansu wewnętrznego. Każdy z tych scenariuszy wiąże się z innymi wyzwaniami.
Jednym z najtrudniejszych wariantów jest sytuacja, w której osoba spoza firmy obejmuje dział wymagający restrukturyzacji, a jednocześnie poprzedniego menedżera nie ma już w przedsiębiorstwie. W takim scenariuszu nowy zarządzający z reguły nie może liczyć na to, że ktoś przekaże mu obowiązki i historyczne informacje. W efekcie potrzebuje więcej czasu, żeby dokonać oceny stanu bieżącego i zaplanować działania. Ciężko jest zawczasu przygotować się do tej sytuacji, ale można spodziewać się pewnych postaw pracowników, a co za tym idzie – zagrożeń dla dobrego funkcjonowania organizacji lub działu.
