Lista cech, które powinien posiadać dobry menedżer jest długa. Znaleźć na niej można m.in. umiejętność szybkiego reagowania na zmiany, odwagę w podejmowaniu decyzji, ale również zdolność przyznania się do błędu czy chęć ciągłego rozwoju. Czy spełniasz te warunki?
Koniec roku to dobry moment na podsumowania, wyciąganie wniosków i planowanie przyszłości, również na płaszczyźnie zawodowej. Co warto zmienić w dotychczasowej pracy? Nad czym pracować, by należycie wypełniać rolę lidera? O kilka wskazówek dla menedżerów na 2018 rok poprosiłam Katarzynę Głowacką‑Stewart, partnera zarządzającego w firmie konsultingowej Share.
Jakie cechy powinien posiadać skuteczny lider? Nad czym powinien szczególnie pracować?
Przede wszystkim ważne są determinacja, przedsiębiorczość oraz zaradność. Jeśli lider ma być skuteczny, nie może się poddawać. Nie powinien też tracić z oczu długofalowego celu. Plany krótkofalowe może modyfikować, dostosowując je do szybko zmieniającej się rzeczywistości. Skuteczny lider musi też umieć rozróżnić cele strategiczne od operacyjnych. Ważne, aby widział własne błędy i potrafił szybko znaleźć lepsze rozwiązanie lub podjąć nową decyzję. Pomaga w tym pokora, przeszkadza ego. Oczywiście do tego dochodzą kwestie związane z umiejętnością prowadzenia zespołu.
A jakie błędy Pani zdaniem najczęściej popełniają menedżerowie?
To zależy od ich doświadczenia. Młodzi menedżerowie mają problem z delegowaniem. Chcą wiele rzeczy robić samemu. To też częsty problem założycieli start‑upów. Nawet jeśli przekazują zadania, to miewają tendencję do mikrozarządzania. Menedżerowie z dłuższym stażem z kolei niełatwo przyznają się do błędów. Boją się krytyki, nie proszą o feedback. Wydaje im się że wszystko wiedzą, ujmą na honorze jest dla nich usłyszeć, że czegoś nie potrafią. Wolą nie wiedzieć. Widzę tu jednak sporą polaryzację, bo z drugiej strony często spotykam się z sytuacjami, gdzie to sami menedżerowie wychodzą z inicjatywą feedbacku lub upward feedbacku dla siebie. Mają takie doświadczenia z poprzednich organizacji i nawet jeśli ich obecna firma tego nie praktykuje, sami zgłaszają się do działów HR z prośbą o taki proces. Szczególnie widoczne jest to w przypadku młodszego pokolenia menedżerów. Na hasło feedback reagują pełną gotowością, nie boją się jego, chcą się cały czas rozwijać. To nie tylko budujące, ale również ważny sygnał dla zespołu: normalne jest nie wiedzieć lub nie potrafić, a nie w porządku udawać, że się wie. Niestety tam, gdzie nie ma otwartości, taka postawa promieniuje na średni szczebel kierownictwa, który też zamyka się na wszelkie formy rozwoju.
Zostań mistrzem zarządzania sobą »
Co w zarządzaniu zespołami stanowi dziś największe wyzwanie?
Z tego co obserwuję, część menedżerskich wyzwań jest nadal taka sama. Wiarygodność i zaufanie to jedne z nich. Menedżerowie często mówią jedno, robią drugie. Głoszą firmowe wartości, ale działają z ich kompletnym pogwałceniem. Mówią o rozwoju przywództwa, sami go nie rozwijając itd. Takie zachowania są komentowane przez pracowników. Bardzo cierpi na tym autorytet menedżera, traci on szacunek ludzi i na pewno nie jest postrzegany jako lider. A szkoda, bo to są rzeczy, których można się nauczyć. Niestety odbudowanie autorytetu jest już dużo trudniejsze. Natomiast wyzwaniem wynikającym z „dzisiaj” jest na pewno konieczność bardzo szybkiego reagowania na zmiany, elastyczność i umiejętność wycofania się z podjętych wcześniej decyzji, przyznania się do pomyłki, ale nie poddawania się i działania dalej. Drugim bardzo trudnym, ale fascynującym wyzwaniem, jest zarządzanie zespołem o bardzo zróżnicowanym podejściu do pracy w czasach, w których autorytet nie wynika z piastowanego stanowiska. Mam oczywiście na myśli zarządzanie kilkupokoleniowym zespołem. To świetny poligon doświadczalny dla menedżerów, którzy bez nauczenia się indywidualnego podejścia do ludzi nie poradzą sobie w tej roli.
Coraz większą wagę przywiązuje się do performance managementu. Jak zarządzać efektywnością w firmie? Z jakich narzędzi korzystać?
Firmy przyjmują różne podejścia. Ja jestem zwolenniczką ustawienia tego procesu tak, aby nie był jedynie rozliczaniem pracownika na koniec danego okresu, najczęściej roku. Na początku roku ustanawiamy cele, na koniec sprawdzamy jak wyszły i dokonujemy oceny. Może ma to sens, aby obliczyć indywidualną premię, ale z punktu widzenia efektywności biznesowej to złe podejście. Sprawiedliwa premia jest ważna, ale nie jest istotą działalności organizacji. Jest nią zrealizowanie celów biznesowych i finansowych. Dlatego w procesie performance managementu należy przede wszystkim położyć nacisk na wsparcie pracownika w tym, aby zrealizował swoje cele. Jeśli on wykona swój plan, firma zrealizuje swój.
Jak ten proces powinien wyglądać na linii menedżer‑pracownik?
Rolą menedżera powinno być przede wszystkim bieżące monitorowanie progresu wykonania tych celów przez pracownika, zapewnienie mu feedbacku, wsparcia, zmotywowanie i ewentualne usunięcie przeszkód, jeśli wykraczają poza poziom wpływu samego pracownika. Bardzo częsty, bezpośredni feedback i rozmowy 1:1 to podstawa takiego procesu. Powinny one odbywać się minimum raz w miesiącu. Ubocznym, ale pozytywnym skutkiem takiego podejścia, będzie też szybszy rozwój pracownika. Poczucie rozwoju i realizacja swoich KPI’s przy wsparciu szefa podnoszą poziom satysfakcji i zaangażowania. Niestety część menedżerów nadal wychodzi z założenia, że ma ważniejsze zadania niż regularne rozmowy ze swoimi ludźmi.
Zaangażowanie pracowników to bardzo częsty temat. Jak należy je pobudzać? Czy jest to zadaniem jedynie menedżera? Jako rolę pełni w tej sytuacji dział HR?
Mówiąc z własnego doświadczenia, HR nie miał wpływu na mój poziom zaangażowania. W dwóch pierwszych firmach mój wkład w pracę wynikał bezpośrednio z obserwacji moich szefów, fantastycznych liderów. Poza tym mam wysoki poziom automotywacji, sama się nakręcam, więc w kolejnej firmie wystarczyło, że miałam ambitne cele i fajny zespół. Wzbudzanie albo podtrzymywanie zaangażowania to zdecydowanie zadanie szefów. Rolą HR w tym procesie jest wspieranie ich w rozwijaniu tej umiejętności, zapewnianie im narzędzi, wsparcia, chociażby poprzez warsztaty, procesy action‑learning czy coaching menedżerski. Oczywiście powinien on monitorować poziom zaangażowania pracowników oraz przyczyny jego spadku lub wzrostu.
Na ile ważny jest mentoring i coaching w kształtowaniu kultury organizacyjnej?
Zarówno coaching, jak i mentoring są tylko narzędziami. One same z siebie niczego nie zmieniają, wszystko zależy od tego, do czego je wykorzystamy. Coaching może służyć do rozwinięcia lub wzmocnienia bardzo różnych umiejętności i kompetencji. W odniesieniu do kultury organizacyjnej, wspiera on menedżerów w rozwijaniu umiejętności i zachowań, które mają być częścią tej kultury. Może to być na przykład bezpośrednia i otwarta komunikacja, udzielanie feedbacku, indywidualne podejście do pracowników i ich rozwoju.
Firmy, które chcą budować kulturę otwartości, współpracy, wymiany wiedzy, poczucia wpływu i wysokiego zaangażowania powinny skorzystać z mentoringu. Można go również wykorzystać do wzmacniania integracji międzypokoleniowej. Z kolei na poziomie pojedynczych zespołów pożądaną kulturę można wzmacniać programami coachingu zespołu.
Jakie cechy i kompetencje zapewniają dziś sukces na rynku pracy?
To jest bardzo trudne pytanie. Bo co jest sukcesem na rynku pracy? Jej posiadanie? Znam bardzo dobrych menedżerów i liderów, którzy stracili pracę i nie jest im łatwo znaleźć nową. Znam też słabych, którzy pracę mają. Dlatego jeśli za sukces uznamy piastowanie ważnego stanowiska, to kompetencje i umiejętności nie są wystarczające do jego osiągnięcia. Czasami niestety nie są też niezbędne. Na jednej z Państwa niedawnych konferencji słyszałam anegdotę opowiedzianą przez Claudia Fernandeza‑Araoza: Eghon Zender, założyciel jednej z najlepszych firm headhunterskich na świecie, na pytanie Claudia w czym tkwi sekret najlepszych kandydatów, którzy odnoszą największe sukcesy, odpowiedział: „Muszą mieć szczęście”. I coś w tym jest. Ja głęboko wierzę, że najcenniejsze cechy liderów to: wiarygodność, szacunek do drugiego człowieka, pokora, odwaga cywilna, niezłomność, zorientowanie na cel, ale i otwartość na zmiany. Kompetencje mogą się różnić w zależności od firmy, rodzaju biznesu czy strategii. A szczęście polega chyba na tym, żeby właściwy lider trafił do właściwej organizacji, w której to kim jest, będzie dokładną odpowiedzią na to, kogo potrzebuje firma i jej zespół.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
