Menedżerowie dzielą się na samouków i nieuków – mawia mój wspólnik, Piotr Piasecki. Mam nadzieję, że ta myśl nikogo nie urazi, ale zainspiruje…
Prawdę mówiąc, miała ona być raczej pochwałą nowego podejściu do uczenia się i rozwoju kadr menedżerskich i liderów. Wskazuje bowiem na pełne przejęcie odpowiedzialności za swój rozwój przez każdego poszczególnego pracownika wiedzy. A także ogromne zindywidualizowanie tego procesu. Programy rozwojowe i szkoleniowe zbyt często są jednak oparte na starym paradygmacie uczenia się, sięgającym jeszcze czasów industrialnych – dominuje w nich standaryzacja, uniformizacja lub wręcz próby zalgorytmizowania tego procesu.
Między paradygmatami
Trudno jest przewidywać, zwłaszcza przyszłość – powiedział Niels Bohr, wielki fizyk. Dokonując odkryć w dziedzinie mechaniki kwantowej, doskonale wiedział, czym jest zmiana paradygmatu (choć pewnie tego tak nie nazywał).
Paradygmat (w nauce) to ogólnie uznane osiągnięcia naukowe, które w pewnym okresie dostarczają modelowych rozwiązań. Czymś takim w czasach Bohra była fizyka newtonowska. Paradygmat to inaczej rama myślenia w danej dziedzinie (życia, nie tylko w nauce), która na ten moment wyznacza, jak coś się bada, konstruuje, jak rozwiązuje się problemy, działa skutecznie itd.
Co, kiedy przychodzi zmiana?
Kiedy przychodzi zmiana paradygmatu, nawet najlepsze udoskonalenia istniejących rozwiązań nie poprawiają ich skuteczności. Ford mówił, że gdyby zapytał swoich potencjalnych klientów, czego potrzebują, powiedzieliby, że lepszego konia – w końcu nie mieli w tym czasie właściwie pojęcia, czym jest samochód.
Od powozów do samochodów, od sygnalizacji świetlnej czy dymnej do telegrafu, od świata analogowego do cyfrowego nie ma płynnego przejścia. To inne paradygmaty i wydaje się, że to samo dotyka edukację – także menedżerów i liderów. Żadne udoskonalenia istniejącego systemu nie są już w stanie dostarczyć rozwiązań dla nowych dylematów:
Zmiany następują skokowo – jest niezwykle trudno przewidzieć w planach rozwojowych, jakie kompetencje będą potrzebne liderom w danej firmie np. za 3 czy 5 lat. Niemal z dnia na dzień organizacja może potrzebować innego podejścia, nowych kompetencji itd. Uczenie się na zapas i według z góry ułożonego planu może więc być nieprzydatne, a wiedza (dostęp do szkolenia, coacha, mentora itp.) musi podążać za uczącym się – na bieżąco, wedle jego zmieniających się wyzwań i potrzeb.
Pracownicy wiedzy (knowledge workers) najlepiej, najskuteczniej i najszybciej uczą się wtedy, kiedy chcą, a chcą wtedy, kiedy widzą potrzebę, przydatność i związek z własnym, posiadanym już doświadczeniem, a przede wszystkim, kiedy traktowani są po partnersku. Przyjmowanie pozycji guru – poza cieszącym się zaufaniem uczącego się mentora blokuje, albo znacznie pogarsza proces rozwoju.
Standaryzacja oraz uniformizacja rozwoju i uczenia się (one size fits all) rozbija się o odmienność osobowościową, różnice w stylach uczenia się oraz subkulturach istniejących w firmie. Aktywiści lubią eksperymentować i uczą się szybko poprzez nowe projekty, a obserwatorzy najwięcej wynoszą z wykładów i studiów.
Wiedza jest dziś łatwo dostępna – to, co się liczy, to umiejętność syntetyzowania wiedzy, łączenie informacji z wielu dziedzin (czasem bardzo odległych od siebie), twórcza jej aplikacja. To z kolei wymaga postawy proaktywnej wobec własnego rozwoju, świadomego wyboru ścieżek, tematów i metod uczenia się.
Kluczem do przyszłości jest nie sama wiedza i informacja, ale jest nim sposób myślenia i uczenia się
Krzywa, która wskazywała, że najpierw z trudem uczymy się rzeczy nowych, potem osiągamy w nich mistrzostwo, a następnie, kiedy dana umiejętność przestaje być aktualna, uczymy się kolejnej, przestała być prawdziwa. Dziś nowych rzeczy trzeba uczyć się już wtedy, kiedy jeszcze stare umiejętności są w rozkwicie, bo kiedy przyjdzie zmiana czy potrzeba, nie będzie czasu na naukę, trzeba będzie już umieć… Uczenie się jest więc w istocie nieustające.
Co to wszystko oznacza?
Że kluczem do przyszłości jest nie sama wiedza i informacja, ale jest nim sposób myślenia i uczenia się. Jest nim też myślenie wielokierunkowe (dywergencyjne) i tolerancja różnorodności (także różnych punków widzenia).
Pracując z menedżerami różnego szczebla i z liderami bardzo różnego typu organizacji, odkryłam, że istnieje kilka złotych zasad, których zastosowanie cechuje skutecznego menedżera‑samouka, rozwijającego się szybciej i w sposób bardziej adekwatny do wyzwań niż inni.
Zasada 1. Podczas ewaluacji jednego ze szkoleń pewien jego uczestnik (menedżer wyższego szczebla) napisał w komentarzu: podobało mi się – im trudniej, tym lepiej! Te słowa zastanowiły mnie (w istocie starałam się – niczym podczas ćwiczeń na siłowni – zwiększać trudność zadań i ćwiczeń praktycznych z każdym dniem). Na czym polegała lepszość zwiększającego się stopniowo poziomu trudności? Otóż rozwijamy się wtedy, gdy działamy na granicy naszych możliwości. Jeśli robimy zazwyczaj to, co przychodzi nam łatwo, jesteśmy w strefie zautomatyzowania i rutyny. Jeśli poniżej tej linii – jest jeszcze gorzej, bo dopada nas nuda. Powyżej możliwości stres może zjeść nasze wysiłki. Ale bycie na krawędzi daje efekt porównywalny do takiego wysiłku mięśni, który powoduje budowanie ich siły. Zasada pierwsza brzmi więc: zawsze sięgaj po zadania czy działania, które są na granicy Twoich umiejętności i możliwości.
Stałe zwiększanie efektywności osobistej to jedna z kluczowych umiejętności menedżerskich »
Zasada 2. Dotyczy uczenia się przez doświadczenie. Samo powtarzanie różnych działań nie powoduje uczenia się. Powtórzenia pozwalają zautomatyzować umiejętność. Nie musisz się już zastanawiać, oswajasz się z pewnym typem problemów, idzie Ci to coraz bardziej płynnie, szybciej. Ale uwaga! To nie oznacza, że się rozwijasz czy uczysz. Paradoksalnie acting managers (osoby, które ciągle działają, są zawsze w akcji, w ruchu itd.) mogą mieć przerwy w rozwoju przez lata. Dlaczego? Dlatego, że każde działanie wymaga refleksji, aby mogło służyć uczeniu się. Jeśli po trudnych negocjacjach, rozmowie z pracownikiem, prezentacji, przeprowadzeniu w zespole niewygodnej zmiany zatrzymasz się i zadasz sobie pytania: co poszło dobrze i dlaczego? Co poszło gorzej i jak zrobiłbym to lepiej następnym razem? Jakich elementów zabrakło? − to stworzysz nowy model działania do wprowadzenia następnym razem i będziesz z nim eksperymentował, będziesz się rozwijał. Podsumujmy więc tę zasadę kolejną złotą myślą: powtarzanie prowadzi do rutyny, refleksja prowadzi do mistrzostwa.
Zasada 3. Dotyczy reguły dźwigni. Są różne szkoły (jak zawsze), ale ja akurat wyznaję tę (jedyną właściwą oczywiście), która mówi: poznaj swoje predyspozycje oraz mocne strony i na nich buduj. Wiedz, co umacnia twoją motywację, a co ją osłabia. Można oczywiście – będąc osobą doskonale budującą relacje i wpływającą na innych, ćwiczyć i rozwijać umiejętność samotniczej koncentracji na analitycznych, wymagających jednotorowego skupienia uwagi zadaniach – tylko… po co? Wysiłek w kierunku rozwijania tych umiejętności, które stoją w ogromnej sprzeczności z naszymi predyspozycjami i motywacją, będzie źródłem ciągłej frustracji i poczucia niedoskonałości, co nie sprzyja rozwojowi. Nie znaczy to, że należy zostawić odłogiem to, co idzie nam słabo (a czego do realizacji zadań zgodnych z naszymi predyspozycjami jednak potrzebujemy). Ale to oznacza neutralizowanie słabych stron, a nie stawianie ich w centrum naszego rozwoju. Osoba analityczna i nastawiona na introwertyczny tryb pracy nad problemami z pewnością zyska w swojej pracy, jeśli opanuje podstawy budowania relacji w zespole projektowym, ale nie miałoby sensu pracować usilnie nad tym, dopóki nie stałaby się ona wielkim inspiratorem i duszą zespołu. Zasada dźwigni mówi nam, by szukać tych słabości, których zneutralizowanie pozwoli przy niewielkim nakładzie pracy i energii w dużym stopniu udoskonalić to, co już zgodne jest z naszymi mocnymi stronami. Nawet jeśli oznacza to pewien skrót myślowy i konieczne uproszenie, można przyjąć to za pewną możliwą filozofię rozwoju.
Zasada 4. Mówi nam, by wystawiać się na działanie różnorodności. W tradycyjnych zespołach (świat dawnych paradygmatów organizacyjnych), niczym w twierdzach, pracowało się w stałym zespole, nad podobnymi problemami, często w jednym miejscu. Dziś, w organizacjach opartych na pracy projektowej, twierdze zostały zastąpione przez namioty – skład zmienia się od projektu do projektu, zespół pracuje czasowo, w nowej konfiguracji, nad nowymi problemami. Kiedyś więc potrzebne były dobre umiejętności komunikacji, budowania relacji, tworzenia silnych i spójnych zespołów. Dziś, w obliczu różnorodności i zmienności, konieczne są naprawdę wysokie umiejętności społeczne, które powodują, że potrafimy pracować z ludźmi o bardzo różnych typach osobowości, stylach zachowania, komunikowania się. Ważna jest też dojrzałość, która daje ciekawe podejście do konfliktów w takich zespołach:
unikanie konfliktów interpersonalnych,
nieunikanie konfliktów merytorycznych.
Z zasadą 4 wiąże się warunek dzielenia się wiedzą. Do tej pory pokutuje tu i tam w organizacjach przekonanie, że podzielenie się wiedzą może spowodować jej wykradzenie nam przez innych. Tak jakby rzeczywiście samo jej posiadanie stanowiło o naszej wartości. Tymczasem to umiejętność zdobywania nowej wiedzy i umiejętności jest naszym atutem. Nie bój się więc , że ktoś wykradnie Ci wiedzę. Dziel się nią i sięgaj po nową. Zostaw innym bycie epigonami (nietwórczymi naśladowcami poprzedników, kontynuatorami przemijającego kierunku).
Zasada 5. Jest już całkowicie wzięta z psychologii. Mówi o tym, by uruchamiać cały mózg i ciało w procesie uczenia się. By łączyć IQ i EI, czyli rozwijać inteligencję emocjonalną. Istnieje mnóstwo badań, które pokazują, że nawet bardzo wysoki poziom IQ nie zapewnia sukcesu w społeczeństwie, czy organizacji. To dlatego, że wiele z naszych sukcesów zależy od relacji z innymi, pracy zespołowej, wpływania na innych, motywowania ich i mobilizowania do współpracy. Konieczny do efektywnego uczenia się jest też element uruchamiania obu półkul mózgowych. W uczeniu się i rozwoju nie można bazować tylko na analizie, zapamiętywaniu, teorii, koncepcji (nawet najbardziej ciekawej!), case study i fachowym słownictwie. Aby ta wiedza i kompetencja były żywe, konieczne jest pobudzenie emocji, wyobraźni, wizualizacji, ruchu, a nawet zaktywizowanie ciała. Einstein grał na skrzypcach (robił to chyba także Sherlock Holmes w serialu Sherlock). Szczególnie wtedy, gdy intelektualna praca nad trudnym problemem czy zagadnieniem nie szła, blokowała się, stawała w martwym punkcie. Kiedy więc przez dłuższy czas nie możesz sobie poradzić z jakimś problemem, pracując z nim wszystkimi wiedzowymi i intelektualnymi metodami, zaktywizuj drugą półkulę mózgu przez ruch, śpiew, zabawę, taniec lub ćwiczenia fizyczne. Nie wiem, czy zawsze jest to możliwe w miejscu pracy, ale pamiętaj – kiedy tańczysz, także uczysz się i rozwijasz. Zwłaszcza, kiedy jest to kolejna granica Twoich możliwości.
