Globalne zmiany społeczne, polityczne i regulacyjne kształtują priorytety biznesu, co ma bezpośredni wpływ na kompetencje ludzi zarządzających oraz kreujących go. Wiąże się z tym również wyzwanie, jakim jest rozwój pracowników i sukcesja oraz efektywna rekrutacja talentów.
Organizacje w Polsce wyraźniej dostrzegają paradoks wyrażający się tym, że coraz trudniej znaleźć pracowników z właściwymi umiejętnościami pomimo relatywnie dużej podaży rąk do pracy. Chcąc szybko reagować na zmieniające się potrzeby rynku, firmy muszą konkurować ze sobą o pracowników z unikatowymi kompetencjami na globalnym rynku.
Czy eksperci zewnętrzni to właściwa droga i efektywny sposób na wzmocnienie firmy w jej rozwoju? Z jednej strony tak – ekspert z zewnątrz to szansa na wniesienie know‑how, doświadczenia z rynku, to również nowe spojrzenie na wyzwania firmy. W mojej opinii nie jest to jednak klucz do sukcesu firmy. To eksperci wewnętrzni są największą jej wartością, ponieważ znają swoją organizację od środka i znają jej procesy rozwoju. Tu rodzi się jednak pytanie: czy przedsiębiorstwa odpowiednio dbają o swoich specjalistów, czy menedżerowie znają ich potencjał, orientują się, jaką posiadają wiedzę i doświadczenie? To wyzwanie w obszarze rozwoju talentów firmy, metodologii oceny potencjału tych pracowników czy ekspertów, którzy są bardzo ważnym zasobem organizacji. Znowu nasuwa się pytanie: w ilu firmach w Polsce zostały zdefiniowane kluczowe stanowiska, w ilu zmapowano potencjał ludzki i wskazano, które stanowiska należy uznać za strategiczne? Jeżeli to zadanie zostało zrobione, jakie programy rozwojowe zostały zaplanowane adekwatnie do otrzymanych wyników? Doświadczenia najlepszych firm na świecie dowodzą, że oceny realnego potencjału ludzi zatrudnianych w firmie i realizacja programów rozwojowych są właśnie kluczem do sukcesu.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
Oceniając wyniki pracy zatrudnionych, przełożeni koncentrują się na konkretnych, mierzalnych, celach biznesowych, poświęcając za mało czasu na ocenę ich potencjału. I nie chodzi tu tylko o ekspertów, ale też o obecnych i przyszłych menedżerów. A bez takiej wiedzy trudno budować programy rozwojowe dopasowane do wyzwań i kompetencji talentów.
Przywództwo, rozwój i gotowość do zmian to atrybuty firm odnoszących sukces i ludzi w nich pracujących.
Jak pokazują raporty, przywództwo i rozwój należą do najważniejszych priorytetów dla firm. To wyzwanie dla ich liderów, ponieważ rynek premiuje szybkość działania i przywództwo w warunkach niepewności. Wzrasta także zapotrzebowanie na kompetencje, takie jak: elastyczność, gotowość do zmian, umiejętność efektywnego działania w dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Atrybuty te, mające w dużym stopniu charakter kompetencji społecznych, a jednocześnie bardzo znaczące dla procesów biznesowych, oceniane są jako jedne z najważniejszych dla menedżerów i ich skuteczności jako liderów biznesu. W tym kontekście firmy muszą badać i tworzyć programy rozwoju kompetencji, opierając się na nowym modelu przywództwa. Powinny także zmodyfikować swoją kulturę, aby sprzyjała rozwojowi postaw przywódczych na wszystkich szczeblach zarządzania. Oznacza to potrzebę aktualizacji dotychczasowych modeli kompetencyjnych oraz budowanie puli następców poprzez tworzenie warunków dla rozwoju potencjału pracowników.
Zarządzanie talentami staje się coraz bardziej kluczowe dla firm #motywacja
Co to oznacza dla firm, dla działów personalnych? Muszą przemodelować strategie rozwoju pracowników oraz strategie zarządzania talentami. Zarządzanie talentami staje się zresztą coraz bardziej kluczowe dla firm i samych pracowników. Obecnie jest to też jeden z najważniejszych elementów motywacyjnych – świadomość, że organizacja stwarza warunki do rozwoju i awansu. Zarządzanie talentami oddziałuje na profesjonalizm pracowników, buduje prestiż firmy oraz wpływa na jej strategię. Jest również argumentem w rozmowach rekrutacyjnych i przy próbach zmiany pracodawcy.
Z tym wiąże się kwestia sukcesji. Różnego rodzaju analizy pokazują, że w Polsce około 40% firm przygotowuje pracowników do awansów, do objęcia nowego stanowiska, w Europie Zachodniej takie programy realizuje około 80% firm. Z kolei jeśli chodzi o programy mentoringowe, odnoszę wrażenie, że polskie firmy nie doceniają wartości tej formy rozwoju ludzi, przyszłych talentów czy sukcesorów. A właśnie podczas mentoringu uczestnicy mogą rozwijać swój potencjał, nabierają umiejętności uczenia się i przystosowania do nowych okoliczności, otwierają się na zmieniające się otoczenie.
Powyższe wyzwania oraz obszary rozwoju potencjału pracowników powinny znaleźć się w długoterminowej, elastycznej strategii HR, która musi uwzględniać fakt, że o przewadze konkurencyjnej firmy decydują pracownicy – ich wiedza, doświadczenie i zaangażowanie. Właściwe zarządzanie ludźmi oraz wszelkie procesy dotyczące zarówno twardego, jak i miękkiego HR wymagają nie tylko wiedzy, ale także śledzenia aktualnej sytuacji na rynku pracy i w branży. Znajomość trendów i wyzwań pozwala na bieżąco dopasowywać do nich strategię zarządzania ludźmi i wystarczająco szybko znaleźć odpowiednich pracowników na rynku oraz rozwijać ich kompetencje.
