Na dwoje babka wróżyła. Jedni twierdzą, że silna, spójna i wyraźna kultura organizacyjna to zguba. Tworzy monolit, w którym wszyscy zachowują się podobnie, a to może nie sprzyjać różnorodności. Inni, że wyjątkowa i wyrazista kultura staje się ważnym kapitałem firmy, ponieważ przyciąga i utrzymuje w organizacji poszukiwanych przez nas ludzi, jest więc czynnikiem motywacyjnym, a ostatecznie sprzyja efektywności. Prawda tym razem nie leży pośrodku. Bez względu na to, jakie podejście reprezentujemy – pierwsze czy drugie – kultura organizacyjna i tak będzie silnie oddziaływać na zachowania ludzi w organizacji, kształtować je, wpływać na szybkość i łatwość adaptacji do zmian, poziom innowacyjności, rywalizację, współpracę, zespoły.
Jak to działa?
Kultura organizacyjna to wyznawane wartości, dominujące przekonania, niepisane normy i reguły. To uświęcone „u nas tak się to robi” lub „u nas tak się nie robi”. To przekonania, co ostatecznie jest ważne, jakie zachowania są właściwe, a jakie nie. Każda organizacja wykształca własny, szczególny sposób działania, który tworzy specyficzny porządek społeczny, buduje grupową tożsamość i zaangażowanie. Kultura organizacyjna kształtuje zachowania, tworzy firmowe „rytuały”, obyczaje, style komunikowania się.
W jednym z wcześniejszych wpisów wykorzystałam koncepcję wielopoziomowego funkcjonowania ludzi, zespołów i organizacji. Tym razem też go przywołam. Na poziomie zachowań ludzi obserwujemy efekty tego, co jest powyżej tego poziomu, czyli przekonań o tym, co jest słuszne, właściwe, przyjęte, a także tego, jak ludzie się definiują. Poziomy wyższe (przekonania, wartości, tożsamość) porządkują to, co jest poniżej (zachowania, umiejętności). Dlatego uważam, że warto diagnozować, modelować i świadomie tworzyć spójną i sprzyjającą naszej strategii kulturę. W przeciwnym razie może ona zadziałać jak ukryty wymiar, który – niezidentyfikowany – potrafi zniweczyć nasze ambitne plany zmian, fuzji, wzmacniania innowacyjności czy budowania zaangażowania. Odpowiednio modelowana i podtrzymywana może być istotnym elementem przewagi konkurencyjnej organizacji.
Dawno temu w Ameryce
Przyglądając się działaniu kultury organizacyjnej tu i teraz, czyli w organizacjach XXI wieku, sięgnęłam do początków badań nad małymi grupami, które po raz pierwszy ukazały siłę oddziaływania kultury.
Chodzi o klasyczne już w socjologii (szkoła „human relations”) badania E. Mayo, T.N. Whiteheada i F.J. Roethlisberga w Zakładach Hawthorne’a w Stanach Zjednoczonych. Badano w nich zależności między warunkami pracy a efektywnością pracowników. Zakładano wpływ czynników natury fizycznej na efektywność działania (oświetlenie miejsca pracy, przerwy, czas pracy, system wynagradzania). Rezultaty okazały się jednak inne: przy stałej manipulacji czynnikami zewnętrznymi wydajność pracy rzeczywiście wzrastała, następnie jednak osiągała pewien poziom i pozostawała niezmienna bez względu na dalsze zmiany i manipulacje w zakresie warunków. Badacze, zdziwieni, nie mogli długo odkryć czynnika, który okazał się odpowiedzialny za wydajność niezależnie od warunków. Efekt Hawthorne’a (błędnie interpretowany często jako wzrost wydajności związany z samym zainteresowaniem pracownikami w trakcie badania) był być może pierwszym dowodem na to, jak silnie kultura organizacyjna (w tym przypadku lokalna subkultura grupy) może oddziaływać na efektywność działania pracowników. W czym więc leżała tajemnica?
Badacze długo nie mogli określić tajemniczej zmiennej. Jak się okazało podczas dodatkowych badań (wywiady), poddana kilkutygodniowemu eksperymentowi grupa pracowała stale razem, w pewnym odizolowaniu od reszty załogi, i stworzyła dość szybko silne poczucie „my”, któremu towarzyszyła specyficzna kultura zespołu. Badacze doszli do tego, że w grupie zaczęły obowiązywać wewnętrzne normy, wartości i przekonania, które tak silnie działały wewnątrz, że nawet zewnętrzne oddziaływania nie miały na to wpływu. Owe normy i zasady bardzo wyraźnie odnosiły się do efektywności działania i w ten sposób oddziaływały na wydajność całego zespołu.
W zespole utarło się kilka istotnych, niepisanych zasad i norm grupowych.
Nie powinieneś wyprodukować zbyt wiele. Jeśli to robisz, śrubujesz normy – jesteś stachanowcem („rate‑buster”).
Nie powinieneś wyprodukować zbyt mało. Jeśli to robisz, jesteś oszustem („chiseler”).
Nie powinieneś mówić przełożonemu niczego, co może przynieść szkodę towarzyszowi. Jeśli to robisz, jesteś donosicielem („squealer”).
Wewnątrz grupy, bez względu na funkcję, nie powinieneś próbować utrzymywać dystansu lub zachowywać się oficjalnie.
Te kilka zasad (plus prawdopodobnie kilkanaście innych) powodowało, że bez względu na to, jakie zabiegi związane z warunkami pracy czyniono w ramach grupy, od pewnego momentu efektywność utrzymywała się na tym samym poziomie. Siła niepisanych norm i nieformalnej kontroli społecznej (kontrola ta to np. sarkazm, ośmieszenie, sygnały braku akceptacji) oddziaływała na zachowania ludzi i ostatecznie sterowała poziomem efektywności całej grupy.
Czy opisywane w latach 30. zjawiska mogą się przekładać na nowoczesne organizacje, funkcjonujące w XXI w.?
Ukryty wymiar
Firma produkcyjna ABC – przez pewien czas nasz Klient – była w swoim sektorze liderem na rynku. Po pewnym czasie jej konkurencja była jednak w stanie zbliżyć się do jej wyników i pozycji. ABC postanowiła wprowadzić nową strategię, opartą głównie na konkurowaniu innowacyjnością (nowymi rozwiązaniami, nowościami produktowymi, innymi strategiami marketingowymi).
Ogłoszono strategię, zaoferowano szkolenia i warsztaty z zakresu technik i sposobów kreatywnego myślenia i twórczego rozwiązywania problemów i… nic. Próbując dociec, jaki czynnik, niezależny od przekazanych wskazówek, informacji, komunikacji, kompetencji i wiedzy, utrzymuje poziom innowacyjności na stałym (w tym przypadku niskim) poziomie, przeanalizowaliśmy profil kultury organizacyjnej.
Posługując się powszechnie znanym modelem Cameron & Quinn, ustaliliśmy dość szybko, że dominującym typem kultury w organizacji jest typ hierarchiczno‑klanowy. Oznaczało to, że ludzie nauczyli się funkcjonować w dość sformalizowanym miejscu pracy, w którym hierarchia jest sprawą ważną i poważaną. Było oczywiste, że większością działań pracowników rządzą procedury. Przywódcy przede wszystkim określali siebie jako koordynatorów nastawionych na efektywność działania. Podzielanym przekonaniem było to, że najważniejsze jest sprawne funkcjonowanie organizacji, a spójność zapewniają jej przepisy i procedury. Dominującym założeniem było to, że w dłuższej perspektywie chodzi przede wszystkim o stabilność, wydajność i pracę bez zakłóceń. Dodatkowo ceniona była ścisła współpraca w zespołach o stałym składzie, wewnętrzne rekrutacje i wieloletnie ścieżki rozwoju i kariery wewnątrz organizacji.
Nie ma kultur organizacyjnych dobrych lub złych! Opisana była adekwatna dla firmy opartej na zespołowości, powtarzalności, standardach, minimalizacji ryzyka i długoterminowym planowaniu. Jednak dla zachowań i strategii innowacyjnych, mimo dostarczenia narzędzi i kompetencji, nie tworzyła sprzyjającego klimatu. Założenia, przyzwyczajenia, nawyki i przekonania działały w kierunku odwrotnym! Pracownicy wypowiadali charakterystyczne słowa: „Innowacyjność, jak najbardziej! Tylko dajcie nam na to jakąś procedurę…”
Innym przykładem niech będzie organizacja, w której próbowano wdrożyć coachingowy styl zarządzania wśród menedżerów. Ponownie mieliśmy do czynienia z ogromnymi funduszami wydanymi na szkolenia, treningi i warsztaty. W firmie w pewnym momencie nie było menedżera, który nie wiedziałby, czym jest coaching i jak go właściwie poprowadzić. Niestety żaden z nich nie realizował go w pracy ze swoimi podwładnymi. Z jakiego powodu? Nie z powodu braku wiedzy czy umiejętności. W firmie dominowała bardzo wyraźna kultura rywalizacji, oparta na przekonaniach o nadrzędnym znaczeniu rezultatów, wyników, konkurencji, wyższości działania nad refleksją i mówienia nad słuchaniem. Ponownie, sama kultura nie była ani dobra, ani zła (sprzyjała zresztą i zgodna była z istniejącą strategią i profilem działalności firmy), jednak po prostu nie sprzyjała wdrażaniu metody coachingowej, która oparta jest na relacji, uznaniu wysokiej wartości umiejętności społecznych zarządzających, itp. „Tak” – mówili zgodnie szefowie zespołów – „coaching to naprawdę świetny pomysł, ale u nas to się nie sprawdzi.” W pewnym sensie mieli rację. To siła programowania umysłu.
Przypominają mi się słowa jednego z prezesów firmy, z którą zdarzyło nam się pracować: „Jeśli masz strategię, narzędzia i wiedzę, a nie wiesz, jak zachowają się ludzie, spójrz na istniejącą kulturę organizacyjną. Ona podpowie ci, w którą stronę się skierują”.
Opisywane sytuacje są oczywiście uproszczeniem, skrótem, wyostrzeniem bardziej wielowymiarowej rzeczywistości. Ale w takim skrócie pozwalają pokazać, w jaki sposób działa kultura organizacyjna. To, co jest z nią niezgodne, będzie bardzo trudne do przeprowadzenia czy wdrożenia. Czasem oznacza jej zmianę.
Best place to work
„Ukryty wymiar”, czyli kultura organizacyjna, nie zawsze i nie tylko ona sprawia zarządzającym kłopoty. Potrafi też być – zwłaszcza kiedy jest budowana świadomie i w zgodzie z firmową wizją oraz strategią – istotną ukrytą siłą, ważną składową przewagi konkurencyjnej. Staje się elementem przyciągającym tych pracowników, o których zabiegamy na rynku pracy i na których wysokim zaangażowaniu szczególnie nam zależy.
Kultura organizacyjna jest istotną ukrytą siłą, ważną składową przewagi konkurencyjnej
Coraz częściej pracownicy wiedzy chcą w firmach nie tylko robić to, co ich interesuje, w czym są szczególnie dobrzy i do czego zostali solidnie przygotowani, ale też działać w miejscu, w którym obowiązują zasady i przekonania, z którymi jest im po drodze. Styl działania, kierowania, typ relacji, sposób komunikowania się, funkcjonowania zespołów może być bardzo różny i stanowi właśnie o typie kultury organizacyjnej.
Posłużmy się przez chwilę przypadkiem SAS Institute. Organizacja ta przez wiele lat dbała, by bez względu na lokalizację ich placówek kultura organizacyjna miała pewną spójność. To, co wyróżnia SAS Institute, to klanowy i adhokracyjny (opary na przedsiębiorczości i kreatywności, decentralizacji władzy i nowościach) charakter kultury organizacyjnej. „Codziennie o osiemnastej nasze aktywa opuszczają firmę. Możemy tylko mieć nadzieję, że wrócą o dziewiątej rano następnego dnia” – te słowa Davida Russo, jednego z dyrektorów SAS Institute, dobrze oddają klanowe wartości organizacji. Nie chodzi tu o to, by przytaczać wartości korporacyjne (każda firma ma jakieś, ale nie zawsze te na plakatach są zgodne z tymi, które są rzeczywiście w firmie w użyciu), ale jedną z charakterystyk kultury firmy jest m.in. tworzenie efektywnych, zwinnie działających zespołów, przywiązywanie wagi do bliskiej współpracy z klientami, służenie pomocą pracownikom w dbaniu o balans między pracą a życiem. Tak, z pewnością nie zawsze, nie idealnie, nie w każdym dziale i zespole w takim samym stopniu! Niemniej jest to pewien wspólny kulturowy wyróżnik tej organizacji. Inna firma – Alexander Mann Solutions – być może nie ma tak silnej klanowości, ale jest wartościami naczelnymi są wolność i zmiana, uczenie się poprzez ogromne możliwości kierowania swoją karierą: „To, co mamy do zaoferowania, to przede wszystkim wolność wyboru”. Więcej w tym być może kultury rywalizacji i adhokracji. Z kolei Royal Canin szczególnie koncentruje się na klanowym i hierarchicznym stylu działania. Ważne są zespoły, stabilność, przewidywalność i relacje z firmą, która często oznacza długoletnie wzrastanie wraz z nią i w niej. To ich wyróżnia.
Dlaczego wymieniam tak odmienne organizacje, o tak różnych kulturach organizacyjnych? Jest prawdopodobnie coś, co je łączy. Być może nie przez przypadek wszystkie otrzymały w tym roku odznaczenie „Best Place to Work”. O miejscu na liście, prócz audytu pracowniczego, decyduje… audyt kultury organizacyjnej. To czynnik, który tworzy charakterystykę organizacji, przyciągającą i utrzymującą w firmie określony typ ludzi – dla których takie, a nie inne środowisko pracy będzie samo w sobie nagradzające i działało jako – zaskakująco istotny – wewnętrzny czynnik retencyjny i motywacyjny.
W zgodzie z wartościami
Sprzyjająca efektywności, motywacji i zaangażowaniu ludzi kultura organizacyjna jest czymś, co trudno skopiować. Firma marzeń dla wielu pracowników to taka, w której mogą być sobą, czyli mieć poczucie zbieżności swoich wartości z wartościami cenionymi w firmie. Twórzmy więc świadomie kultury, które:
po pierwsze, sprzyjają realizacji naszych strategii,
po drugie, będą przyciągać i motywować tych pracowników, którzy dla nas są szczególnie cenni i którym z tymi wartościami będzie po drodze.
Jeśli kultura jest istotnym zasobem, dbajmy o jej spójność. Zarządzający muszą się więc stać strażnikami wartości, którzy będą uważnie śledzić nie tylko, czy cele są realizowane, ale w jaki sposób się to dzieje – czy w zgodzie z cenionymi w firmie wartościami.
„Celem wspólnego poczucia sensu jest coś więcej niż tylko realizowanie zadeklarowanej misji – to budowanie i podtrzymywanie silnych więzi między wartościami jednostek i organizacji –napisali” Rob Goffee i Gareth Jones w „Najlepszym miejscu pracy na świecie” – czego sobie i wszystkim czytelnikom „Harvard Business Review Polska” życzę.
