W każdej epoce dominuje określona forma organizacji. Jedną z ciekawszych klasyfikacji przedstawił Frederic Laloux w książce Reinventing Organizations (2014). Wyodrębnił tam pięć form organizowania, które różnią się stopniem zaawansowania. Każda ma swoje zalety i sprawdza się w określonych sytuacjach.
Najbardziej pierwotne, czerwone organizacje rządzą się prawami plemiennymi. Przywództwo w nich opiera się na charyzmie lidera, a więzi scalane są strachem. Współcześnie to struktury funkcjonujące w świecie przestępczym. Znamy je dobrze z kina i telewizji. Przykład czerwonej struktury możemy oglądać w głośnym ostatnio serialu Narcos.
Organizacje bursztynowe to te najbardziej sformalizowane. Dobrze sprawdzają się w armii i biurokracjach rządowych. Informacje wędrują do góry i tam podejmowane są decyzje, które spływają na dół.
W biznesie dominują organizacje pomarańczowe, zbudowane na zasadzie maszyny. Ich podstawowe wartości to: rywalizacja z konkurencją, maksymalizacja zysku oraz ekspansja rynkowa. Zarządzanie odbywa się na podstawie celów. To model rozpowszechniony przez międzynarodowe korporacje.
W ostatnich czasach wyzwanie tradycyjnym, pomarańczowym firmom rzuciły organizacje zielone. Spajają je wartości: orientacja na zadowolenie klienta, decyzyjność na niższych szczeblach, długoterminowy rozwój produktu. Te cechy sprawiają, że ich pracownicy są bardziej zaangażowani w to, co robią. Tak pracuje Starbucks. W ten sposób o kulturze Pracuj.pl opowiadają założyciele.
Biznes nie istnieje bez strategii. »
Tego typu struktury zwykle w naturalny sposób przybierają młode firmy, takie jak start‑upy, które wywodzą się często z jednego, świetnie funkcjonującego zespołu. Jednak zachowanie zalet zielonych organizacji wraz ze wzrostem skali działalności jest zazwyczaj dużym wyzwaniem.
Piąta, turkusowa organizacja póki co jest w fazie eksperymentu. Zakłada równoznaczność celów życiowych pracowników z celami organizacji. Praca w niej ma być tożsama z samorealizacją. Struktury są tu doskonale płaskie, przywództwo idealnie rozproszone, a motywacja zinternalizowana przez każdą jednostkę. Jako przykłady Laloux wskazuje firmy będące fenomenem na skalę światową: kalifornijskiego producenta odzieży sportowej Patagonia, francuską odlewnię elementów miedzianych FAVI czy holenderską firmę Buurtzorg, prowadzącą sieć niezależnych zespołów pielęgniarskich oferujących opiekę w domach.
Pomarańczowe firmy muszą się zmieniać
Okazuje się, że pomarańczowe organizacje nie są już tak skuteczne, a ich pozycja rynkowa tak niezachwiana, jak wydawało się jeszcze w XX wieku. A to głównie za sprawą zaskakująco niskiego zaangażowania. Badanie Employee Engagement Gallupa pokazuje, że w skali świata zaangażowanych jest zaledwie 13% pracowników. Aż 87% pozostaje niezaangażowanych. Przyczyną jest często brak możliwości rozwoju i poczucia wpływu pracownika, wyrażający się w rozbieżności między formalnymi strukturami a rzeczywistymi praktykami podejmowania decyzji i przepływu informacji.
Presja na zmiany organizacyjne nasila się. Szczególnie w sytuacji, gdy współczesne pomarańczowe firmy stoją przed ważnymi wyzwaniami:
jak przyciągać wykwalifikowanych specjalistów?
jak wykorzystywać i rozwijać wiedzę własnych ekspertów?
jak angażować pracowników?
jak efektywnie funkcjonować w dynamicznym otoczeniu?
jak konkurować z małymi, naturalnie zwinnymi firmami?
Gdy o nie pytam, menedżerowie najczęściej zdają sobie sprawę, że aby im sprostać, trzeba dążyć do spłaszczenia pionowych struktur i współpracy ponad podziałami funkcjonalnymi. Rozproszenie decyzji ułatwia nawiązywanie współpracy, wymianę informacji i przepływ wiedzy. Tymczasem hierarchia tym procesom szkodzi, co potwierdzają praktyka rynkowa oraz badania.
Jednak dotychczas najczęściej proces spłaszczania inicjowano odgórnie. Po długich i kosztownych analizach zarząd decydował się na reorganizację. Niestety w praktyce zmiany te w większości przypadków odnosiły odwrotny skutek: przepaść między oficjalnymi procesami a rzeczywistymi praktykami wręcz się pogłębiała. Pracownicy stawali się jeszcze bardziej zdemotywowani zbędną biurokracją, a zarząd pozostawał ślepy na rzeczywiste sposoby wykonywania pracy. Z takimi problemami musieli się zmierzyć m.in. menedżerowieGeneral Electric, gdy jako jedni z pierwszych wprowadzali struktury macierzowe. Niedawno te wnioski potwierdziły badania McKinseya.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Zdrowa organizacja »
Jak zdrowie pracowników wpływa na organizację
Typowy polski menedżer narażony jest na poważne, choć często lekceważone, problemy zdrowotne.
Organiczne spłaszczanie struktur organizacji
Obecnie podejście dekretowe zastępuje się ewolucyjnym. Z moich doświadczeń w mapowaniu organizacji wynika, że w dużych systemach znacząca część współpracy odbywa się obok formalnych struktur i to właśnie te relacje należy odkryć i nimi zarządzać.
Formalne i nieformalne relacje organizacyjne uzupełniają się nawzajem jak układ kostny i nerwowy w żywym organizmie. Pierwszy nadaje ogólny kształt sylwetce, określa możliwości i kierunki ruchu. Drugi jest odpowiedzialny za odczytywanie bodźców z otoczenia i przewodzenie impulsów przez cały organizm, tak by uzyskać szybką i trafną reakcję. Pierwszy jest opisywany przez formalny schemat organizacyjny, drugi przez sieć współpracy czy przepływu wiedzy.
Pracownicy tworzą własne sposoby komunikacji czy przepływu decyzji, które pozwalają im realizować cele i odpowiadać na sygnały rynku. Wypróbowane przez lata eksperymentów procedury są skuteczne oraz dostosowane do formalnych struktur, tak aby można je było wpasować w oficjalne raporty.
W tej sytuacji odgórna rewolucja wiąże się z dużym ryzykiem. Może zaburzyć zdrowie sprawnie funkcjonującego organizmu. Dlatego świadomi menedżerowie wdrażają zmiany ewolucyjne.
Dobrym przykładem jest KGHM, z którym pracuję. Tutaj pionowe relacje są gwarantem bezpieczeństwa. Mimo uwarunkowań, wydawałoby się, skazujących firmę na konserwatywne podejście do zarządzania, KGHM jest jednym z liderów sieciowego podejścia do zarządzania wiedzą w Europie.
Podobnie sektor finansowy, który jest też z natury sformalizowany. Bezpieczeństwo operacji finansowych wymaga bezwzględnych reguł. Jednak i tu warto oddolnie wzmacniać i stymulować przepływ wiedzy, bo często najlepsze pomysły na innowacje mają osoby bezpośrednio zajmujące się produktem i kontaktujące się z klientami. Potwierdziły to pierwsze doświadczenia w mapowaniu struktur w mBanku.
Rewolucyjne zmiany nie są ani konieczne, ani zalecane, jeśli przy sprawnie funkcjonującym szkielecie organizacji można dostrzec i wzmocnić (formalnie lub kulturowo) jej system nerwowy.
Badania pokazują, że już samo udostępnienie pracownikom wglądu w system nerwowy rzeczywistych praktyk zwiększa koordynację działań w firmie. Pozwala trafnie organizować się bez operacyjnego udziału kierownictwa, aby rozwiązać pilny problem, i jest pierwszym krokiem ku upełnomocnieniu zespołu (empowerment). Z kolei menedżerowie nie powinni zostawiać tego systemu bez kontroli, ale mieć stały wgląd w rzeczywistą strukturę. Dzięki analizie sieciowej mogą precyzyjnie mierzyć przepływy komunikacyjne i decyzyjne oraz zarządzać nimi.
W ten sposób można odnieść korzyści z funkcjonowania struktur zielonych czy turkusowych w dużych organizacjach. Umożliwić swobodny przepływ wiedzy oraz oddać część decyzji w ręce najbardziej kompetentnych pracowników. W rezultacie – zwiększyć zaangażowanie, innowacyjność i elastyczność w organizacji. Bez ryzyka, jakie niesie ze sobą zakrojona na dużą skalę odgórna restrukturyzacja firmy.
