Podział dużej międzynarodowej firmy na dwa równorzędne podmioty stanowi wielkie wyzwanie nie tylko na szczeblu globalnym, ale też na poziomie lokalnych struktur organizacji. Właśnie przed takim wyzwaniem stanęło kierownictwo polskiego oddziału firmy AbbVie, gdy wyodrębniano nas ze struktur Abbott Laboratories. W wyniku podziału w portfolio firmy AbbVie znalazły się zaawansowane, innowacyjne leki na receptę oraz dział badań i rozwoju nowoczesnych terapii stosowanych w najbardziej skomplikowanych i poważnych chorobach. (Więcej w ramce Dostawca innowacyjnych produktów leczniczych).
Firma AbbVie oficjalnie rozpoczęła działalność 2 stycznia 2013 roku jako niezależna spółka biofarmaceutyczna zatrudniająca ponad 21 tysięcy pracowników w ponad 40 krajach na całym świecie. W Polsce zatrudniamy około 110 osób, z których większość przeszła ze struktur Abbott. Pod nowym szyldem działamy dopiero od początku 2013 roku, lecz stoi za nami wiele miesięcy przygotowań do wyodrębnienia nowego przedsiębiorstwa z globalnej organizacji funkcjonującej na rynku od 125 lat. I właśnie te miesiące były dla nas okresem szczególnie trudnym, mimo że od strony organizacyjnej proces podziału firmy na dwie niezależne struktury był dopracowany w najdrobniejszych szczegółach, zarówno na poziomie globalnym, jak i na poziomie lokalnym. Przed powstaniem firmy AbbVie wiedzieliśmy doskonale, jakie zasoby, struktury i ludzie trafią do „nowej” organizacji. Mimo to, z upływem tygodni, dało się zauważyć napięcie wśród pracowników i docierały do mnie sygnały o ich obawach. Nie byłem tym zaskoczony, gdyż sytuacja zmiany zawsze rodzi wśród pracowników obawy i wątpliwości – pojawiają się pytania o redukcje, zmianę systemu pracy i podołanie nowym zasadom i wymaganiom, odnalezienie się w nowym środowisku. To zupełnie naturalne. Ja też miałem obawy, jak pracownicy przyjmą moje pomysły i naszą wizję działania firmy AbbVie w Polsce.
Gdy jednak okazało się, że obawy o przyszłość negatywnie odbijają się na atmosferze w zespole i rzutują na zaangażowanie pracowników i ich poczucie odpowiedzialności za wyniki, zrozumiałem, że muszę podjąć natychmiastowe działania. Potrzebowałem sprawnego i zaangażowanego zespołu, który pomoże mi w realizacji celów stawianych przed nowym podmiotem. Jeżeli sama komunikacja nie wystarczała, musiałem poszukać rozwiązań organizacyjnych sprzyjających budowaniu zaangażowania i zwiększaniu ich współodpowiedzialności za cele całej organizacji.
Sformułowanie wizji organizacji
Zwiększenie zaangażowania pracowników stało się moim priorytetem i wiedziałem, że tylko szybka reakcja pozwoli nam bezpiecznie przejść trudny okres zmian. Chciałem kierować grupą zadowolonych, zaangażowanych pracowników, którzy tworzą odpowiedzialny zespół, z naciskiem na to ostatnie słowo. W tym celu należało stworzyć sprzyjającą temu kulturę organizacyjną firmy, jasno wytyczyć cele pracownikom i zapewnić warunki, które umożliwią im ich skuteczną realizację. Ale musiałem zacząć od samej góry. Dlatego postanowiłem, że pierwszym krokiem, który powinniśmy wykonać, jest sformułowanie klarownej wizji firmy AbbVie w Polsce, czyli jasne i precyzyjne określenie tego, co chcemy osiągnąć.
Ustalanie wizji naszej organizacji zostało poprzedzone długimi i burzliwymi dyskusjami w gronie zarządu. Wiedzieliśmy, jaka jest definicja nowej spółki – AbbVie to firma biofarmaceutyczna, która skupia się na rozwoju innowacyjnych terapii odpowiadających kluczowym problemom zdrowotnym współczesnego świata. Postawiliśmy sobie trzy jasne cele:
Chcemy być liderem w każdej kategorii, w której konkurujemy.
Chcemy być najlepszym pracodawcą dla tych, którzy chcą być najlepsi.
Chcemy być najbardziej zaufanym partnerem dla wszystkich, z którymi współpracujemy.
Równocześnie wyznaczyliśmy cztery kluczowe wartości, na których opieramy się w firmie AbbVie: innowacyjność, troska, wytrwałość i skuteczność. Zależało mi, aby wszyscy członkowie zarządu uwierzyli w tę wizję i się z nią identyfikowali, i jednocześnie zaszczepili ją oraz wartości pracownikom wszystkich szczebli. Postanowiliśmy więc promować zachowania zgodne z tymi wartościami i dać naszym pracownikom wzorce do naśladowania. Stworzyliśmy z czterech wartości cztery kategorie i zaczęliśmy nagradzać finansowymi bonusami pracowników wyróżniających się w którejś z tych kategorii. Laureaci w każdej z czterech kategorii wyłaniani są na bieżąco – każdy zatrudniony może nominować do nagrody kolegę lub koleżankę, którzy w swojej pracy wychodzą poza obowiązki służbowe. To sprawia, że wszyscy czują się zauważeni i doceniani, ponieważ nagrody wręczane są publicznie podczas comiesięcznych Townhall meetings, w których uczestniczą wszyscy pracownicy. W trakcie takich spotkań omawiane są sprawy bieżące, a także zapraszamy gości spoza firmy, dzięki czemu poznajemy lepiej naszych pacjentów oraz ich potrzeby. Jest to szczególnie istotne, gdyż działamy w specyficznej branży – naszym celem jest oczywiście jak najlepsze prowadzenie biznesu, ale celem ostatecznym jest pomaganie ludziom. I o tym nie możemy zapomnieć.
Nasi pracownicy byli przyzwyczajeni do działania w oparciu o departamenty, które wypracowywały poszczególne elementy strategii i ich realizację. To powodowało, że wszelkie problemy były kaskadowane wewnątrz wydziałowych silosów.
Zespoły ponad silosami
Na bazie jasnej i przemawiającej do całego zespołu wizji mogliśmy wreszcie zaplanować drogę dojścia do naszych celów, czyli zbudowania trwałego zaangażowania i poczucia odpowiedzialności w zespole. Zauważyłem wówczas, że największą barierą stojącą na drodze stworzenia oczekiwanej przez nas kultury organizacyjnej są same struktury naszej organizacji. Nasi pracownicy byli przyzwyczajeni do działania w oparciu o departamenty, które wypracowywały poszczególne elementy strategii dla produktów lub projektów i ich późniejszą realizację. To powodowało, że wszelkie problemy były kaskadowane wewnątrz wydziałowych silosów. Rozwiązywanie problemów wciąż nie polegało na dotarciu do ich istoty i poszukiwaniu rozwiązań, tylko na unikaniu odpowiedzialności i przerzucaniu małpy na ramiona swoich przełożonych.
Musieliśmy przełamać ten impas. Wówczas pojawił się pomysł stworzenia w firmie AbbVie brand teamów, czyli międzywydziałowych zespołów przypisanych do poszczególnych produktów. Takie rozwiązanie mogło zmienić podejście, polegające na cedowaniu odpowiedzialności na przełożonych, na przypisanie pracownikom konkretnych form odpowiedzialności w łańcuchach życia produktów. Co więcej, przełamałoby silosowy podział organizacyjny i mogłoby zmobilizować pracowników do rozmów ze sobą, skupić ich wokół konkretnych celów związanych z produktem i tym samym budować ich solidarność i zaangażowanie. To był strzał w dziesiątkę!
Gdy pracownikom stawiamy cele zespołowe, każdy jest zmotywowany, by wspierać swój zespół w realizacji wszystkich zadań. W ten sposób pracownicy mocniej angażują się w pracę i integrują z zespołem.
Zespołem produktowym kieruje menedżer – brand team leader – którego odpowiedzialność rozciąga się na całość zadań związanych z „jego” produktem. Taki „prezes produktu” zarządza zespołem osób wywodzących się z poszczególnych działów, raportujących bezpośrednio do niego i odpowiadających przed nim za wykonywanie swoich obowiązków. Wytypowaliśmy najlepsze naszym zdaniem osoby, przeszkoliliśmy je i daliśmy im narzędzia do pełnienia takiej funkcji. Określiliśmy również jasno zasady pomiaru wyników i zakres odpowiedzialności szefów zespołów i poszczególnych pracowników oraz stworzyliśmy system bonusowy, umożliwiający menedżerom motywowanie zespołu nie tylko słowem i energią.
Ten system wciąż ewoluuje. Dziś każdy zespół ma do osiągnięcia cel finansowy i cel niefinansowy i za te cele odpowiada lider zespołu oraz jego członkowie. Cel finansowy obejmuje oczywiście sprzedaż i wynik finansowy, natomiast cele niefinansowe składają się z celów cząstkowych, przypisanych do poszczególnych departamentów. Mamy więc cele medyczne, czyli konieczność wyedukowania określonej liczby lekarzy, mamy cele rejestracyjne, dotyczące rejestracji leków. W każdym zespole produktowym są przedstawiciele poszczególnych działów, których zadaniem jest osiągnięcie celu cząstkowego. Jednak postanowiliśmy, że poszczególni członkowie zespołu odpowiadają nie tylko za cele swojego wydziału, ale także za całość zadań związanych z produktem. Mamy przypisane do każdego produktu cele zespołowe, a osoba, która w danym zespole zajmuje się rejestracją, odpowiada również za cele medyczne, promocyjne itd. Chcieliśmy w ten sposób uniknąć powstawania mikrodepartamentów, czyli ograniczania się członków zespołów do własnego zakresu zadań. A gdy pracownikom stawiamy cele zespołowe, każdy jest zmotywowany, by wspierać swój zespół w realizacji wszystkich zadań. W ten sposób pracownicy mocniej angażują się w pracę i integrują z zespołem. I co niezwykle istotne – rozmawiają ze sobą, szukając rozwiązań.
Takie podejście jest o tyle istotne, że poszczególni pracownicy mają różny zakres obowiązków, a poszczególne działy zatrudniają różną liczbę osób. Stąd niektórzy pracownicy, np. przedstawiciel naszego jednoosobowego działu PR, są członkami kilku zespołów produktowych. W firmie farmaceutycznej, która ze względu na regulacje prawne ma ograniczone możliwości prowadzenia działalności PR‑owej, nie ma sensu zatrudnianie sztabu specjalistów w tej dziedzinie. Wystarczy nam jedna osoba, która jest członkiem zespołów wymagających wsparcia w tym obszarze i dzięki orientacji na cele zespołowe ta osoba jest zaangażowana w działalność każdego z teamów, do którego należy. Może być to reklama produktu, może być to działalność mająca na celu podniesienie świadomości pacjentów o danej chorobie. Jest to za każdym razem cel zespołowy i specjalista od PR ma wsparcie całego zespołu w osiągnięciu tego celu, na czele z jego liderem.
Poszczególne produkty wymagają też angażowania różnych zasobów w poszczególnych fazach prac nad nimi. Dlatego stworzyliśmy podział na dwie grupy członków zespołu. Pierwsza grupa to członkowie permanentni, którzy muszą na pracę w zespole poświęcić minimum 10% swojego czasu i uczestniczą w każdym ze spotkań. Drugą grupą są członkowie wspierający, którzy są zapraszani, gdy potrzebne są ich kompetencje do realizacji celów zespołowych. Z reguły osoby wspierające są członkami więcej niż jednego zespołu, natomiast członkowie stali w wielu przypadkach są członkami jednego zespołu. Oczywiście każdy musi dzielić czas pomiędzy zadania realizowane z brand teamem a zadania wykonywane dla swojego departamentu. Początkowo przyznaliśmy zespoły tylko najważniejszym produktom, jednak skuteczność takiej formy organizacyjnej spowodowała, że obecnie 99% produktów ma swoje brand teamy.
Pojechaliśmy do studia nagraniowego Polskiego Radia i pod nadzorem Urszuli Dudziak nagraliśmy utwór W przyszłość wchodzimy śpiewająco. Nagranie to miało uświadomić pracownikom, że nawet jeśli zabieramy się do czegoś po raz pierwszy, to grając zespołowo, podołamy zadaniu.
Pytania o rolę liderów
W toku naszych przygotowań jeden z członków zarządu zadał kilka pytań: A jaka będzie nasza rola? Co będzie robił zarząd? Jak musimy zmienić naszą pracę, jeżeli każdy produkt już ma swoich prezesów? Wówczas wspólnie postanowiliśmy, że zarząd ma cztery podstawowe zadania: wytycza cele dla całej firmy, opracowuje strategię, wspiera liderów zespołów produktowych w realizacji wyznaczonych im celów i odpowiada za markę AbbVie w Polsce. Firma AbbVie to jest nasz produkt, my jesteśmy brand teamem AbbVie i naszą rolą jest budowanie tej marki jako pracodawcy, jako firmy odpowiedzialnej społecznie, jako firmy etycznej.
Gdy zarząd był już przekonany i przygotowany do wprowadzenia zmian, mogliśmy wreszcie przystąpić do wyboru brand team leaderów i przekazania im kompletnej informacji na temat nowej rzeczywistości. Sam wybór szefów zespołów nie był łatwy, gdyż postanowiliśmy podejść do tego metodycznie i szczegółowo analizowaliśmy kompetencje i predyspozycje poszczególnych kandydatów. Najbardziej naturalnymi kandydatami na szefów zespołów byli przedstawiciele działu marketingu i sprzedaży, więc pierwszych brand team leaderów wybraliśmy po całodniowych warsztatach właśnie z tego grona. Następnie podczas kolejnych, trzydniowych, warsztatów przekazaliśmy liderom naszą wizję nowej kultury organizacyjnej.
Po tych warsztatach liderzy mogli już samodzielnie wybrać sobie członków zespołów, jednak wybór musiał być zatwierdzony przez zarząd – chcieliśmy uniknąć sytuacji, w której każdy chciałby mieć tę samą osobę w swoim zespole, i związanych z tym konfliktów o pracowników. Dlatego ostateczną decyzję pozostawiliśmy w gestii zarządu, gdyż tylko zarząd ma szeroką perspektywę firmy i jest w stanie ustalić właściwe priorytety.
Równocześnie postanowiliśmy stworzyć system ewaluacji liderów i osób wchodzących w skład zespołów, obejmujący nie tylko ocenę zarządu, ale również ocenę dokonywaną przez członków zespołów. Często liderem zespołu zostawała osoba, która w oficjalnych strukturach miała niższe stanowisko niż członkowie zespołów. Co ciekawe, członkami zespołów zostali też w wielu przypadkach członkowie zarządu, którzy są zarządzani przez liderów zespołów. Przykład idzie z góry, więc ja również jestem członkiem dwóch zespołów i dwie osoby zarządzają mną w swoim zakresie odpowiedzialności. Wcześniej nie wszyscy byli przekonani, że mogą zarządzać osobami z innych departamentów czy nawet członkami zarządu.
Team grający jak orkiestra
Po wybraniu brand teamów przystąpiliśmy do pracy zgodnie z nowymi zasadami. Brakowało nam jednak czegoś, co pozwoliłoby spoić zespoły. Doszliśmy do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby zorganizowanie wspólnego eventu, w którym będą uczestniczyć wszystkie grupy. Przez cały czas powtarzałem, że zespół ma funkcjonować niczym orkiestra, gdzie jest dyrygent, są poszczególni instrumentaliści i dopiero ich wspólna praca przynosi efekty miłe dla ucha. Dyrygent nie musi umieć grać na skrzypcach czy kontrabasie, musi natomiast potrafić prowadzić całą orkiestrę. Pierwsze skrzypce nie grają przecież same, tylko muszą za sobą pociągnąć pozostałych. Postanowiliśmy więc wykorzystać element związany z muzyką. To stało się inspiracją do zaproszenia popularnej wokalistki Urszuli Dudziak i zorganizowania pod jej kierunkiem muzycznego „projektu”. Pojechaliśmy więc z naszymi zespołami do studia nagraniowego Polskiego Radia im. Agnieszki Osieckiej i pod nadzorem Urszuli Dudziak i przy akompaniamencie jej zespołu nagraliśmy w ciągu kilku godzin piosenkę W przyszłość wchodzimy śpiewająco.
Nagranie to miało uświadomić pracownikom, że nawet jeśli zabieramy się do czegoś po raz pierwszy, to grając zespołowo, podołamy zadaniu. Dodatkowo pokazaliśmy w ten sposób, jak ważna jest komunikacja pomiędzy pracownikami na każdym szczeblu organizacyjnym. Pojechaliśmy do studia w gronie 50‑osobowym i w ciągu kilku godzin nagraliśmy piosenkę w różnych konfiguracjach – w wydaniu męskim, żeńskim, byli soliści, były chórki itd. Wszyscy wyszli ze studia niesamowicie zmotywowani i uwierzyli w trzy hasła: zespół, wiara i komunikacja.
Tak podbudowani liderzy motywowali następnie swoje zespoły i każdy szef na swój sposób starał się wpoić te trzy hasła pracownikom. Równocześnie pracowaliśmy nad komunikacją wewnętrzną. Przygotowaliśmy plan regularnej komunikacji o zmianach, lecz staraliśmy się to robić w sposób innowacyjny, który zapadnie w pamięci i pokaże, jak dużą zmianę kulturową przeżywa organizacja. Przykładem mogą być wełniane, różnokolorowe maskotki przekazywane pracownikom, których kolor symbolizuje różną funkcję w zespole. Kolory symbolizowały też departamenty: sprzedaż, marketing, działalność medyczną itd. Chodziło o to, żeby każdy wiedział, jaką pełni funkcję i jaki jest jego kolor. Oczywiście moja maskotka była największa. Do dzisiaj leży przed moim gabinetem.
Mamy zasadę, że organizujemy comiesięczne spotkania informacyjne, zapewniliśmy też pracownikom możliwość zadawania pytań, w tym anonimowo przez specjalne pudełka „Zapytaj Jarka”. Można do nich wrzucić kartkę z pytaniem, a ja na nie publicznie odpowiadam. To samo można zrobić poprzez intranet, a ja regularnie wysyłam maile. Zależy mi, aby każdy otrzymał komunikat bezpośrednio ode mnie.
Sposób raportowania i wymiany informacji zarządu z zespołami też jest innowacyjny. Po każdym zarządzie mamy spotkanie z liderami, podczas którego omawiamy bieżące problemy, odpowiadamy na pytania i rozwiewamy ewentualne wątpliwości. Te spotkania mają szczególne znaczenie dla zarządu i dla szefów zespołów. Dzięki ich otwartej formule uczymy się wszyscy działać na bieżąco w nowej firmie i jej innowacyjnej kulturze, to oznacza m.in. niezamiatanie problemów pod dywan i rozpatrywanie nowych pomysłów tu i teraz oraz ich implementację. Wiemy, że szybka reakcja może zażegnać kryzys i umacniać zaufanie do osób zarządzających. Na takim fundamencie możemy budować przyszłość firmy.
Dziś pracownicy AbbVie, niezależnie od stanowiska, wiedzą, jaka jest wizja naszej firmy, dokąd zmierzamy, i jak pokazał czas, utożsamiają się z nią. Dbamy o wysoką jakość komunikacji wewnętrznej oraz stosujemy transparentną politykę w zakresie awansów zawodowych, premii, nagród, szkoleń czy zatrudniania nowych pracowników. Poza budowaniem zaangażowania i współodpowiedzialności zachęcamy też pracowników do innowacyjności. Organizujemy cyklicznie specjalne warsztaty bez granic No Limits, których celem jest zgłaszanie i realizowanie najbardziej nietypowych pomysłów związanych z zadaniami stojącymi przed nami w codziennej pracy.
Jesteśmy świadomi, że w funkcjonowaniu firmy wciąż występują obszary, nad którymi należy pracować. Dlatego postanowiliśmy przystąpić do badania Great Place to Work 2013. Wyniki potwierdziły, że pracownicy docenili nasze działania – zajęliśmy 5. miejsce w rankingu przedsiębiorstw zatrudniających do 500 osób (jako jedyna firma z sektora farmaceutycznego). Nasi pracownicy szczególnie docenili właśnie przejrzystą i rzeczową komunikację z kierownictwem firmy, spójną i jasną wizję rozwoju oraz to, że są zapraszani do współtworzenia firmy.
