Zwinność na dużą skalę

Jak przejść od kilku zwinnych zespołów innowacyjnych w dziale tworzenia oprogramowania do kilkuset takich teamów w całej firmie i uczynić zwinną metodykę jej dominującym sposobem działania?

Większość przywódców biznesowych zna już specyfikę zwinnych zespołów do spraw innowacji. Są to małe, przedsiębiorcze grupy, zaprojektowane w taki sposób, aby utrzymywały bliski kontakt z klientami i szybko dostosowywały się do zmieniających się okoliczności. Kiedy ich wykorzystanie przebiega prawidłowo, prawie zawsze efektem jest wyższe morale pracowników, wyższa wydajność, krótszy czas do wprowadzenia produktów na rynek, lepsza jakość i mniejsze ryzyko niż przy tradycyjnych metodach pracy.

Przywódcy, którzy mają już doświadczenie ze zwinnymi zespołami albo o nich słyszeli, zadają sobie kilka bardzo ważnych pytań. Czy organizacja może uruchomić dziesiątki, setki lub nawet tysiące zwinnych zespołów we wszystkich działach? Czy całe segmenty przedsiębiorstw mogą się nauczyć pracować w ten sposób? Czy zwiększenie skali zastosowania zwinnych metod poprawi korporacyjne wyniki tak samo, jak podnosi wydajność pojedynczych zespołów?

Na współczesnych turbulentnych rynkach, gdzie organizacje o ugruntowanej pozycji zaciekle walczą z atakującymi je start‑upami i innymi przebojowymi rywalami, pomysł stworzenia przedsiębiorstwa, które potrafi błyskawicznie działać oraz dostosowywać się, wydaje się niezwykle atrakcyjny. Jednak realizacja tej kuszącej wizji może okazać się trudna. Firmom często niełatwo jest ustalić, które piony funkcyjne należy przekształcić w zwinne, multidyscyplinarne zespoły, a które nie. Niejednokrotnie uruchamiają też setki nowych zwinnych zespołów, a te napotykają wąskie gardła w postaci opieszale działających biurokratycznych struktur.

Ostatnio badamy wdrażanie zwinnych metod pracy na dużą skalę w setkach firm. Bierzemy pod uwagę małe podmioty, które są w całości prowadzone w zwinny sposób; duże korporacje – jak serwis muzyczny Spotify oraz firma usług streamingowych i producent telewizyjny Netflix – które od początku działały zwinnie i rozwijając się, coraz intensywniej korzystają z tej metodyki; a także ogromne przedsiębiorstwa, takie jak Amazon i USAA (dostawca usług finansowych dla wojskowych i ich rodzin), które właśnie przekształcają swoje tradycyjne hierarchiczne struktury w bardziej zwinne organizacje. Obok licznych sukcesów widzimy rozczarowania. Na przykład pewna czołowa firma z sektora przemysłowego od pięciu lat podejmuje próby opracowywania innowacji na wzór szczupłych start‑upów, jednak jak dotąd nie przyniosły one wyników finansowych oczekiwanych przez inwestorów aktywistów i radę nadzorczą, a ostatnio kilku jej liderów wyższego szczebla podało się do dymisji.

Nasze badania pokazują, że przedsiębiorstwa mogą skutecznie zwiększać skalę zwinności i osiągać z tego tytułu istotne korzyści. Jednak przywódcy powinni być realistami. Nie w każdym pionie funkcyjnym należy wprowadzać zwinne zespoły; prawdę mówiąc, zwinne metody nie sprawdzają się w pewnych obszarach działalności. Kiedy jednak kierownictwo zacznie uruchamiać dziesiątki lub setki zwinnych zespołów, nie może po prostu zostawić w spokoju innych części firmy. Jeśli jednostki, które właśnie przestawiły się na zwinną pracę, będą ciągle odczuwać frustrację z powodu biurokratycznych procedur albo braku współpracy pomiędzy działami odpowiedzialnymi za działalność operacyjną a zespołami do spraw innowacji, nastąpią poważne tarcia organizacyjne, prowadzące do kryzysów i słabych wyników. Zmiany są konieczne, aby piony funkcyjne, które nie składają się ze zwinnych zespołów, były wsparciem dla działów stosujących zwinne metody pracy.

Zwinne wprowadzanie zwinności

Zacznijmy od szybkiego przypomnienia, na czym polegają zwinne metody pracy. Zwinne zespoły najlepiej nadają się do opracowywania innowacji, czyli do zyskownego wykorzystywania kreatywności do doskonalenia produktów i usług, modeli biznesowych lub procesów. Są to małe, multidyscyplinarne grupy. Mając przed sobą znaczny, złożony problem, rozbijają go na moduły. Przez szybkie budowanie prototypów i częste zbieranie informacji zwrotnych opracowują rozwiązania dla wszystkich składników, a następnie łączą te rozwiązania w spójną całość. Kładą większy nacisk na dostosowywanie się do zmian niż na trzymanie się planu i rozliczają się z takich wyników, jak rozwój działalności, rentowność i lojalność klientów, a nie z rezultatów w postaci linijek kodu albo też liczby nowych produktów.

Zwinne zespoły mają idealne warunki do działania w każdej sytuacji, gdzie: problemy są złożone, a rozwiązania – w pierwszej chwili – nieoczywiste; istnieje możliwość ścisłej współpracy z końcowymi użytkownikami; wymagania projektowe będą się prawdopodobnie zmieniać; kreatywne grupy osiągają lepsze wyniki niż grupy pracujące w systemie nakazowo‑kontrolnym. Mniej podatny grunt stanowią obszary rutynowej działalności, takie jak utrzymanie ruchu w fabryce, zaopatrzenie i księgowość. Zwinne metody przyjęły się najpierw w działach IT i obecnie są powszechnie stosowane do tworzenia oprogramowania. Z czasem rozszerzyły się na inne piony funkcyjne, takie jak opracowywanie nowych produktów, marketing, a nawet kadry (zobacz artykuł Hirotaki Takeuchiego, Darrella K. Rigby Zwinne metody działania, HBRP, październik 2016 i artykuł Anny Tavis, Petera Cappellego Nowe reguły zarządzania talentami, HBRP, maj 2018).

Praca zwinnych zespołów jest inna niż biurokratycznych struktur działających w systemie nakazowo‑kontrolnym. Są one w znacznym stopniu samorządne: przywódcy wyższego szczebla mówią ich członkom, w jakich obszarach należy opracowywać innowacje, ale nie dyktują im, jak to robić. Ponadto zespoły ściśle współpracują z klientami, zarówno wewnętrznymi, jak i spoza firmy. W idealnej sytuacji przynosi to taką korzyść, że odpowiedzialność za innowacje spoczywa w rękach ludzi, którzy są najbliżej klientów. Następuje redukcja poziomów nadzoru oraz zatwierdzania projektów, co przyspiesza pracę i podnosi motywację zespołu. Daje też przywódcom wyższego szczebla więcej czasu na to, czego nie może robić nikt inny, czyli tworzenie i komunikowanie długofalowej wizji, określanie i hierarchizowanie priorytetów strategicznych oraz budowanie zdolności organizacyjnych potrzebnych do osiągania wyznaczonych celów.

Kiedy przywódcy nie rozumieją zwinnych metod pracy ani sami ich nie przyjęli, mogą próbować rozszerzać zasięg zwinności, tak jak robią w przypadku innych inicjatyw transformacyjnych, czyli poprzez odgórne plany i rozporządzenia. Jednak większe sukcesy osiągają, kiedy zachowują się jak zwinny zespół. A to oznacza postrzeganie różnych części organizacji jako klientów, a więc ludzi i grup o różnych potrzebach, które są prawdopodobnie źle rozumiane i w miarę ugruntowywania się zwinnych metod będą ulegać zmianom. Zarząd określa cele i kolejność wykorzystywanych okazji, by poprawiać doświadczenia tych klientów oraz zwiększać ich szanse na sukces. Przywódcy głęboko się angażują w rozwiązywanie problemów i likwidację przeszkód, zamiast powierzać te zadania podwładnym. Zwinny zespół przywódczy ma „właściciela przedsięwzięcia”, odpowiedzialnego za ogólne wyniki, oraz koordynatora, który zajmuje się coachingiem członków zespołu i pracuje nad aktywnym zaangażowaniem wszystkich pracowników.

Takie podejście zastosowała firma Bosch, która jest wiodącym globalnym dostawcą technologii i usług, zatrudnia ponad 400 tysięcy pracowników i działa w ponad 60 krajach. Kiedy jej przywódcy zauważyli, że tradycyjne odgórne metody zarządzania przestają być skuteczne w szybko zmieniającym się, zglobalizowanym świecie, firma jako jedna z pierwszych wprowadziła zwinne metody pracy. Jednak różne obszary działalności wymagały odmiennego podejścia. Po pierwszej próbie wprowadzenia w Boschu systemu, który nazwano „podwójną organizacją” (dual organization) – ponieważ całkiem nowymi jednostkami kierowały zwinne zespoły, a tradycyjne piony funkcyjne pozostawiono niezmienione – zrezygnowano z całościowej transformacji. W 2015 roku członkowie zarządu pod przywództwem prezesa Volkmara Dennera postanowili opracować bardziej ujednolicone podejście do zwinnych zespołów. Zarząd, występując w roli komitetu sterującego, wyznaczył do kierowania inicjatywą Feliksa Hieronymiego – inżyniera do spraw oprogramowania, który został ekspertem w dziedzinie zwinnych metod pracy.

Początkowo Hieronymi zamierzał zarządzać tym zadaniem tak, jak Bosch kierował większością projektów, czyli wyznaczając cel i datę jego realizacji, a następnie regularnie informując zarząd o postępach. Jednak takie podejście wydawało się niespójne z zasadami zwinności, a firmowe działy były po prostu zbyt sceptyczne wobec kolejnego centralnie zarządzanego programu. Dlatego zespół zmienił podejście. „Komitet sterujący przekształcił się w komitet roboczy – relacjonował Hieronymi. – Dyskusje stały się bardziej interaktywne”. Zespół zebrał i uporządkował według ważności zbiór firmowych priorytetów, który był na bieżąco aktualizowany, i skupił się na stopniowym usuwaniu ogólnofirmowych przeszkód utrudniających zwinniejsze działanie. Członkowie zespołu zaczęli chodzić po firmie, aby zachęcić do dialogu szefów działów. „Opracowywanie strategii zmieniło się z zadania wykonywanego raz do roku w stały proces – przyznał Hieronymi. – Członkowie kierownictwa podzielili się na małe zwinne zespoły, czasami wyznaczając »właściciela produktu« i »mistrza zwinności« (agile master), i zaczęli testować metody rozwiązywania trudnych problemów lub pracy nad fundamentalnymi kwestiami. Jedna grupa opracowała na przykład 10 nowych zasad przywództwa, które zostały opublikowane w 2016 roku. Menedżerowie osobiście doświadczyli satysfakcji z szybszej i skuteczniejszej pracy. Aby poznać to uczucie, nie wystarczy przeczytać o nim w książce”. Obecnie firma Bosch działa, wykorzystując połączenie zwinnych zespołów i jednostek zorganizowanych w sposób tradycyjny. Ale twierdzi, że prawie wszystkie obszary przyjęły zwinny system wartości, skuteczniej ze sobą współpracują i szybciej dostosowują się do coraz bardziej dynamicznej sytuacji na rynkach.

Wdrażanie zwinności

Bosch i inne przedsiębiorstwa zaawansowane w stosowaniu zwinnych metod pracy mają ambitne cele. Jednak zgodnie z zasadami zwinności zespół przywódczy nie planuje każdego szczegółu z wyprzedzeniem. Liderzy zdają sobie sprawę, że nie wiedzą z góry, ilu zwinnych zespołów będą potrzebować, jak szybko powinni zwiększać ich liczbę ani jak zlikwidować biurokratyczne ograniczenia bez wprowadzania w organizacji chaosu. Dlatego zazwyczaj uruchamiają pierwszą grupę zwinnych zespołów, zbierają dane na temat przynoszonych przez nie korzyści oraz przeszkód, jakie napotykają, a potem decydują, czy wykonać następny krok, kiedy i jak to zrobić. Pozwala im to oceniać wartość rosnącej zwinności (w kategoriach wyników finansowych, korzyści dla klientów oraz wydajności pracowników) na tle kosztów (zarówno nakładów finansowych, jak i wyzwań organizacyjnych). Jeśli korzyści są większe niż koszty, przywódcy rozwijają zwinność na coraz większą skalę, powołując do życia kolejną grupę zespołów, usuwając ograniczenia w mniej zwinnych częściach firmy i powtarzając cykl. W przeciwnym wypadku przedsiębiorstwo może pozwolić sobie na przerwę, dokonać dogłębnej analizy otoczenia rynkowego i poszukać sposobów na zwiększenie wartości już istniejących zwinnych zespołów (na przykład przez poprawę hierarchizacji zadań lub nabycie nowych zdolności w zakresie budowania prototypów) oraz na zmniejszenie kosztów zmiany (przez nagłaśnianie sukcesów osiągniętych zwinnymi metodami lub zatrudnienie doświadczonych entuzjastów zwinności).

Aby rozpocząć cykl testowania i uczenia się, zespół przywódczy stosuje zazwyczaj dwa podstawowe narzędzia: klasyfikację zespołów i sekwencyjny plan odzwierciedlający najpilniejsze priorytety firmy. Przyjrzymy się najpierw, jak można wykorzystać każde z nich. Następnie zbadamy, co jeszcze jest niezbędne do realizacji długofalowych zwinnych inicjatyw na ogromną skalę.

Stwórz klasyfikację zespołów. Zwinne zespoły opracowują rejestr zadań do wykonania w przyszłości. Z kolei firmy, które z powodzeniem zwiększają skalę wykorzystania zwinnych metod pracy, zaczynają zazwyczaj od stworzenia pełnej klasyfikacji szans. Zgodnie z modułowym podejściem klasyfikację tę można rozbić na trzy elementy – zespoły do spraw doświadczeń klientów, zespoły do spraw procesów biznesowych i zespoły do spraw systemów technologicznych – a następnie je zintegrować. Pierwsza grupa zespołów wyszukuje wszystkie doświadczenia, które w istotny sposób wpływają na decyzje zewnętrznych i wewnętrznych klientów, ich zachowania i poziom satysfakcji. Można zazwyczaj wyróżnić około tuzina podstawowych doświadczeń (na przykład jednym z głównych doświadczeń klienta firmy zajmującej się sprzedażą detaliczną jest zakup produktu i zapłacenie za niego), które z kolei mogą się składać z kilkunastu bardziej szczegółowych doświadczeń (nabywca wybiera metodę płatności, wykorzystuje punkty lojalnościowe, używa bonu, dokonuje płatności i odbiera paragon). Druga grupa zespołów zajmuje się relacjami między tymi doświadczeniami a głównymi procesami biznesowymi (na przykład usprawnienie procesu płatności skraca czas oczekiwania klientów w kolejce) z myślą o redukcji dublujących się zadań i zwiększeniu współpracy między zespołami odpowiedzialnymi za procesy i doświadczenia klientów. Trzecia grupa koncentruje się na rozwijaniu systemów technologicznych (takich jak aplikacje mobilne do robienia zakupów), by ulepszać procesy wspomagające zespoły do spraw doświadczeń klientów.

W firmie o przychodach na poziomie 10 miliardów dolarów rocznie klasyfikacja może obejmować od 350 do przeszło tysiąca planowanych zespołów. Liczby te bywają przytłaczające i przywódcy wyższego szczebla często nie chcą nawet rozważać tak zasadniczej zmiany („Spróbujmy popracować nad dwoma lub trzema sprawami i zobaczymy, jak nam to wyjdzie?”). Wartość klasyfikacji polega na tym, że zachęca do badania przełomowej wizji, a równocześnie rozbija wielką podróż na małe kroki, przy podejmowaniu których w każdej chwili można zrobić przerwę, skręcić w bok lub zatrzymać się. Klasyfikacja pomaga także dostrzegać ograniczenia. Kiedy na przykład ustalisz, jakie zespoły powinieneś stworzyć i jakich ludzi potrzebujesz w ich składzie, musisz zadać sobie pytanie: „Czy mamy w firmie takich pracowników? Jeśli tak, to gdzie są?”. Klasyfikacja ujawnia luki kadrowe i wskazuje, jakich specjalistów musisz zatrudnić lub wyszkolić, by te luki zlikwidować. Przywódcy mogą także uzmysłowić sobie, jak każdy projektowany zespół przyczyni się do realizacji celu polegającego na poprawie doświadczeń klientów.

W USAA działa ponad 500 zwinnych zespołów, a w 2018 roku liczba ta ma wzrosnąć o kolejne 100. Klasyfikacja zespołów jest doskonale znana wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa. „Jeśli nie masz naprawdę dobrej klasyfikacji, pojawia się redundancja i dublowanie obowiązków – powiedział nam dyrektor do spraw operacyjnych Carl Liebert. – Kiedy na spotkaniu pytam, kto jest odpowiedzialny za doświadczenie klienta zmieniającego adres, chcę uzyskać jednoznaczną odpowiedź od zespołu zajmującego się tym doświadczeniem, niezależnie od tego, czy klient do nas dzwoni, loguje się do serwisu za pomocą laptopa czy używa aplikacji mobilnej. Nie chcę, aby ludzie wzajemnie na siebie wskazywali. Nie chcę słyszeć, że to skomplikowane”.

Klasyfikacja, którą opracowała firma USAA, łączy zadania zwinnych zespołów z ludźmi odpowiedzialnymi za jednostki biznesowe i linie produktowe. Celem jest zagwarantowanie, że menedżerowie odpowiedzialni za konkretne części rachunku zysków i strat zrozumieją, jak międzyfunkcyjne zespoły wpływają na ich wyniki. Firma ma przywódców wyższego szczebla, którzy pełnią funkcję dyrektorów generalnych w każdym obszarze działalności i ponoszą całkowitą odpowiedzialność za wyniki biznesowe. Ale liderzy ci w dużej mierze wykonują swoje zadania za pośrednictwem obejmujących całą organizację, skoncentrowanych na klientach zespołów. Firma wykorzystuje również technologię i cyfrowe zasoby przydzielane doświadczonym „właścicielom produktów”; chodzi o to, aby zapewnić przywódcom biznesowym wszystkie zasoby, jakich potrzebują do uzyskania wyników zgodnych z wcześniejszym zobowiązaniem. Stworzenie klasyfikacji ma na celu doprecyzowanie, jak angażować odpowiednich ludzi we właściwe zadania bez wywoływania chaosu. Ten rodzaj powiązań jest niezwykle ważny, kiedy hierarchiczne struktury organizacyjne nie współgrają z zachowaniami klientów. W wielu przedsiębiorstwach istnieją na przykład odrębne struktury oraz rachunki zysków i strat dla działalności prowadzonej w internecie i poza nim, tymczasem klienci oczekują płynnej integracji doświadczeń we wszystkich kanałach. Jednoznaczna klasyfikacja, która pozwala uruchomić odpowiednie zespoły w przekroju całej organizacji, umożliwia taką integrację.

Ustal przebieg transformacji. Dysponując gotową klasyfikacją, zespół przywódczy wyznacza priorytety i kolejność podejmowania inicjatyw. Liderzy muszą brać pod uwagę liczne kryteria, między innymi znaczenie strategiczne, ograniczenia budżetowe, dostępność ludzi, zwrot z inwestycji, koszt opóźnień, poziom ryzyka i współzależności między zespołami. Najważniejsze – i najczęściej lekceważone – są z jednej strony problemy, z jakimi borykają się klienci i pracownicy, a z drugiej zdolności i ograniczenia organizacji. Od tych czynników zależy osiągnięcie równowagi między właściwą szybkością wdrażania zwinnych metod pracy a liczbą zespołów, nad którymi organizacja może zapanować w danym czasie.

Kilka firm w obliczu narastających zagrożeń strategicznych i w związku z potrzebą radykalnej zmiany przeprowadziło w części swoich jednostek błyskawiczne wdrożenia na wielką skalę. Na przykład w 2015 roku firma ING Netherlands z branży usług finansowych przewidziała wzrost zapotrzebowania klientów na rozwiązania cyfrowe i coraz częstsze zagrożenia ze strony nowych cyfrowych rywali, łączących działalność w branży finansowej i technologicznej (tzw. fintechów). Zespół kierowniczy postanowił działać bardziej dynamicznie. Rozwiązał struktury organizacyjne najbardziej innowacyjnych pionów funkcyjnych, włącznie z działem opracowywania produktów IT, zarządzania produktami, zarządzania kanałami dystrybucji oraz marketingu – w zasadzie zlikwidował wszystkie stanowiska pracy. Następnie stworzył małe zwinne drużyny i zobligował prawie 3500 pracowników do ponownego ubiegania się o 2500 przekształconych stanowisk w tych drużynach. Około 40% osób, które objęły te stanowiska, musiało nauczyć się wykonywania nowych zadań, a wszyscy musieli całkowicie zmienić sposób myślenia (zobacz artykuł Reorganizacja działu usług detalicznych banku, HBRP, maj 2018).

Jednak gwałtowne transformacje są trudne. Wymagają bezwzględnego zaangażowania liderów, otwartej kultury organizacyjnej, wystarczającej liczby zdolnych i doświadczonych praktyków zwinnych metod do obsadzenia setek zespołów bez uszczuplania innych zasobów oraz bardzo szczegółowych instrukcji działania, aby zgrać wysiłki wszystkich ludzi. Potrzebne są także ogromna tolerancja wobec ryzyka oraz plany awaryjne na wypadek nieprzewidzianych problemów. Bank ING nieustannie dopracowuje szczegóły, rozszerzając zwinne metody na całą organizację.

Firmy, którym brakuje tych zasobów, powinny raczej wprowadzać zwinność etapami w określonej kolejności i dbać o to, aby każda jednostka dostosowywała tempo wykorzystania szans do swoich zdolności. Grupa do spraw zaawansowanych technologii w firmie 3M Health Information Systems, wytwarzającej oprogramowanie dla branży opieki zdrowotnej, na początku swojej zwinnej inicjatywy uruchamiała od ośmiu do dziesięciu zespołów co miesiąc lub dwa. Po dwóch latach od rozpoczęcia prac w jednostce działa ponad 90 zwinnych zespołów. Dział Corporate Research Systems Lab koncernu 3M rozpoczął wdrażanie zwinności dwa lata później, ale w trzy miesiące powołał 20 zespołów.

Niezależnie od tempa i punktu końcowego rezultaty powinny zacząć się pojawiać szybko. Czasami trzeba chwilę poczekać na wyniki finansowe – Jeff Bezos uważa, że w Amazonie większość inicjatyw zaczyna przynosić zyski po pięciu, siedmiu latach – ale pozytywne zmiany w zachowaniu klientów i zespołowym rozwiązywaniu problemów dostarczają dowodów na to, że inicjatywy są na właściwym torze. „Wprowadzenie zwinnej pracy umożliwiło szybsze dostarczanie produktów i wypuszczanie aplikacji w wersji beta o sześć miesięcy wcześniej, niż pierwotnie planowaliśmy”– mówi starszy menedżer programu w 3M Health Information Systems, Tammy Sparrow.

Przywódcy działów mogą ustalać kolejność podejmowanych kroków tak, jak robiłby to zwinny zespół. Należy rozpocząć od inicjatyw, które oferują potencjalnie największe korzyści i zdobycie wiedzy. Przedsiębiorstwo SAP, wytwarzające oprogramowanie dla firm, jako jedno z pierwszych wdrożyło zwinność na dużą skalę, uruchamiając ten proces dekadę temu. Przywódcy wprowadzili zwinne metody pracy najpierw w jednostkach tworzących oprogramowanie, czyli w segmencie bardzo skoncentrowanym na klientach, gdzie mogli przetestować i dopracować to podejście. Ustanowili niewielką grupę doradczą do prowadzenia szkoleń, coachingu i utrwalania nowej metody pracy. Stworzyli również system śledzenia wyników, aby wszyscy mogli zobaczyć korzyści osiągane przez te zespoły. „Demonstrowanie konkretnych przykładów niezwykle imponującego wzrostu wydajności osiąganego dzięki zwinnym metodom wzbudzało w organizacji coraz większy entuzjazm” – mówi Sebastian Wagner, który pracował w tej grupie jako menedżer konsultant. Przez kolejne dwa lata przedsiębiorstwo wdrożyło zwinną pracę w ponad 80% struktur organizacyjnych odpowiedzialnych za działalność rozwojową, tworząc ponad dwa tysiące zespołów. Ludzie z działów sprzedaży i marketingu widzieli potrzebę dostosowania się do nich, aby nie pozostać w tyle, więc tam wprowadzono zwinność w następnej kolejności. Kiedy działy mające bezpośredni kontakt z klientami nabrały impetu, nadszedł czas, aby transformację przeszły wewnętrzne działy wsparcia. Firma SAP wdrożyła zatem zwinne metody pracy w grupie pracującej nad wewnętrznymi systemami IT.

Wiele przedsiębiorstw popełnia duży błąd, który polega na dążeniu do łatwych zwycięstw. Umieszczają zespoły w zewnętrznych inkubatorach. Interweniują po to, by umożliwić im łatwe obchodzenie systemowych przeszkód. Chociaż takie hołubienie daje zespołowi większe szanse na sukces, to jednak nie tworzy otoczenia, w którym można się uczyć, ani też nie owocuje organizacyjnymi zmianami niezbędnymi do powoływania dziesiątek lub setek zespołów. Powodzenie pierwszych zwinnych zespołów firmy w dużej mierze determinuje sukces całej inicjatywy zwinności. Ich przetestowanie, tak jak w przypadku każdego prototypu, musi odzwierciedlać różnorodne rzeczywiste uwarunkowania. Naj‑skuteczniejsze przedsiębiorstwa – na przykład SAP – koncentrują się na podstawowych doświadczeniach klientów, powodujących najwięcej frustracji w funkcjonalnych silosach.

Jednak żaden zwinny zespół nie powinien zaczynać pracy, dopóki nie będzie na to gotowy. Przy czym gotowość nie oznacza szczegółowego planu i gwarancji sukcesu, a jedynie to, że zespół:

• koncentruje się na ważnej szansie biznesowej, dzięki której firma może wiele zyskać;

• jest odpowiedzialny za konkretne wyniki;

• został obdarzony zaufaniem i może pracować autonomicznie, korzystając z jasnych uprawnień decyzyjnych, mając do dyspozycji odpowiednie zasoby, a w składzie niewielką grupę ekspertów z wielu dziedzin, których łączy głębokie zaangażowanie w realizację wspomnianej szansy;

• chce przestrzegać systemu wartości, zasad i praktyk zwinnej metodyki;

• jest upoważniony do nawiązania ścisłej współpracy z klientami;

• potrafi błyskawicznie tworzyć prototypy i zbierać informacje zwrotne;

• cieszy się dużym wsparciem menedżerów wyższego szczebla, którzy usuwają mu z drogi przeszkody i promują wdrażanie efektów jego pracy.

Stosowanie tej listy kontrolnej pomaga zaplanować kolejność działań tak, aby inicjatywa wywierała największy wpływ zarówno na klientów, jak i na organizację.

Podejmuj zwinne inicjatywy na wielką skalę. Wielu menedżerów wyższego szczebla nie potrafi sobie wyobrazić, jak małe zwinne zespoły mogą realizować ogromne, długoterminowe projekty. Jednak w zasadzie nie ma ograniczenia co do liczby zwinnych zespołów, które można tworzyć, ani co do wielkości prowadzonej inicjatywy. Można powoływać „zespoły składające się z zespołów” pracujących nad powiązanymi przedsięwzięciami. Jest to wysoce skalowalne podejście. Na przykład jednostka koncernu Saab z branży lotniczej ma ponad 100 zwinnych zespołów, które pracują nad oprogramowaniem, sprzętem i kadłubem odrzutowego myśliwca Gripen – z pewnością jednego z najbardziej złożonych produktów na świecie, o wartości 43 milionów dolarów. Firma koordynuje ich prace przez codzienne spotkania na stojąco. Co rano o 7.30 każdy zwinny zespół najniższego szczebla odbywa piętnastominutowe zebranie, aby omówić napotkane przeszkody, z uwzględnieniem tych, których nie może rozwiązać własnym sumptem. Kwadrans później przeszkody, które wymagają skoordynowanych działań, poznaje zespół składający się z przedstawicieli różnych zespołów niższego szczebla. Jego przywódcy ustalają, czy są w stanie wyeliminować przeszkody, czy muszą przekazać wyżej. Praca jest kontynuowana w ten sposób i o godzinie 8.45 zespół zadaniowy przywódców wyższego szczebla dostaje listę krytycznych problemów, które wymagają jego reakcji, jeśli firma ma osiągać dalsze postępy. Jednostka lotnicza koordynuje pracę zespołów również przy użyciu wspólnego rytmu trzytygodniowych sprintów, głównego planu projektu, który jest traktowany jak żywy dokument, oraz przez łączenie tradycyjnie oddzielnych części organizacji, na przykład umieszczanie w zespołach do spraw rozwoju pilotów doświadczalnych i specjalistów od symulatorów. Rezultaty są imponujące: wydawnictwo IHS Jane’s uznało Gripena za najbardziej ekonomiczny samolot wojskowy.

Rozbudowywanie zwinności w całej firmie

Zwiększanie liczby zwinnych zespołów stanowi ważny krok w kierunku poprawy zwinności firmy. Równie ważny jest sposób, w jaki zespoły te współdziałają z resztą organizacji. Nawet przedsiębiorstwa mocno zaawansowane we wdrażaniu zwinności – takie jak Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, Salesforce (dostawca usług w chmurze), SAP, Riot Games (producent gier komputerowych), Tesla i SpaceX (firma z branży kosmicznej) – stosują połączenie zwinnych zespołów i tradycyjnych struktur. Aby biurokratyczne piony funkcyjne nie utrudniały pracy zwinnym zespołom, ale wdrażały i komercjalizowały opracowywane przez nie innowacje, firmy te stale dążą do większych zmian w co najmniej czterech obszarach.

Wartości i zasady. Przedsiębiorstwo o tradycyjnej hierarchii zazwyczaj toleruje niewielką liczbę zwinnych zespołów rozproszonych po całej organizacji. Zderzenia tych zespołów z konwencjonalnymi procedurami są łagodzone dzięki osobistym interwencjom i obchodzeniu przeszkód. Kiedy jednak firma uruchamia kilkaset zwinnych zespołów, takie doraźne kompromisy nie są już możliwe. Zwinne zespoły wywierają presję z każdej strony, a tradycyjnie zorganizowane części firmy bronią status quo. Tak jak w przypadku każdej zmiany sceptycy wszelkimi sposobami torpedują zwinne metody pracy – od odmowy działania zgodnie ze zwinnym harmonogramem („Za ten moduł oprogramowania, którego potrzebujecie, możemy się zabrać za pół roku”) po wstrzymywanie funduszy na wielkie projekty wymagające nietypowych rozwiązań.

Zespół przywódczy, który ma nadzieję rozwinąć zwinność na dużą skalę, musi wpajać nowy system wartości i zasady zwinności pracownikom w całym przedsiębiorstwie – nawet w tych częściach, gdzie nie ma zwinnych zespołów. Właśnie dlatego przywódcy Boscha opracowali nowe zasady przywództwa i rozpowszechnili je w całej firmie: chcieli mieć pewność, że wszyscy zrozumieją, że sytuacja się zmieniła i zwinna metodologia stanowi centralny element firmowej kultury.

Architektura operacyjna. Wdrożenie zwinnych metod pracy na dużą skalę wymaga modularyzacji obszarów pracy, a następnie ich płynnej integracji. Na przykład Amazon potrafi instalować oprogramowanie tysiące razy dziennie, ponieważ jego architektura IT została tak zaprojektowana, aby pomagać programistom w szybkim i częstym wprowadzaniu nowych wersji bez stwarzania zagrożenia dla złożonych systemów przedsiębiorstwa. Tymczasem architektura wielu dużych firm, które potrafią błyskawicznie pisać kod oprogramowania, działa w taki sposób, że mogą wprowadzać modyfikacje tylko kilka razy dziennie lub tygodniowo.

Wzorując się na modułowym podejściu do opracowywania nowych produktów, które pierwotnie wdrożyła Toyota, koncern motoryzacyjny Tesla skrupulatnie projektuje punkty styku pomiędzy wszystkimi komponentami samochodów, aby opracowywanie innowacji było możliwe dla każdego modułu z osobna. Dzięki temu zespół pracujący nad zderzakami może zmieniać, co zechce, dopóki utrzymuje stabilność obszarów styku zderzaka ze wszystkimi częściami, na które ma on wpływ. Tesla rezygnuje także z przygotowywania nowych wersji w tradycyjnym rocznym cyklu, chcąc na bieżąco reagować na informacje zwrotne od klientów. Prezes Elon Musk mówi, że firma wprowadza tygodniowo około 20 zmian inżynieryjnych, które poprawiają produkcję i wydajność Modelu S. Do przykładów należą: nowe ogniwa akumulatorowe, aktualizacje mechanizmów zabezpieczających i autopilota oraz oprogramowanie, które automatycznie dostosowuje pozycję kierownicy i fotela, aby umożliwić kierowcy łatwiejsze wsiadanie i wysiadanie.

W najbardziej zwinnych przedsiębiorstwach architektura innowacyjnych produktów i procesów sprzyja eliminowaniu najtrudniejszych organizacyjnych ograniczeń, aby promować zwiększanie skali. Firma Riot Games, która stworzyła ogromnie popularną wieloosobową grę strategiczną rozgrywaną w czasie rzeczywistym League of Legends, obecnie przeprojektowuje obszary styku między zwinnymi zespołami a działającymi tradycyjnie strukturami wsparcia i nadzoru. Do tych ostatnich zaliczają się na przykład działy infrastruktury, finansów i kadr. Szef tej inicjatywy, Brandon Hsiung, mówi, że obejmuje ona co najmniej dwa kluczowe etapy. Jednym jest zmiana definicji klienta stosowana przez poszczególne piony funkcyjne. „Ich klientami nie są szefowie pionów, prezes ani nawet zarząd – wyjaśnia – ale zespoły do spraw rozwoju, którym służą, a które ostatecznie obsługują naszych graczy”. Firma wprowadziła badanie wskaźnika rekomendacji netto, by zbierać informacje o tym, czy klienci poleciliby piony funkcyjne innym, i powiedziała jasno, że niezadowoleni klienci mogą czasami wynajmować zewnętrznych podwykonawców. „To ostatnia rzecz, jakiej byśmy chcieli, ale musimy być pewni, że nasze piony funkcyjne rozwijają zdolności na światowym poziomie i mogą rywalizować na wolnym rynku” – mówi Hsiung.

W Riot Games zreorganizowano sposób współdziałania korporacyjnych pionów funkcyjnych ze zwinnymi zespołami. Albo kilku członków pionu należy do zwinnych zespołów, albo część jego mocy przerobowych jest wykorzystywana do spełniania próśb przekazywanych przez te zespoły. Ewentualnie pion wspólnie z zespołami wyznacza konkretne granice ich swobodnego działania, a potem nie musi już utrzymywać z nimi intensywnych formalnych relacji. Hsiung mówi: „Taki silos jak dział nieruchomości lub uczenia się i rozwoju może opublikować cele, wytyczne i reguły, a potem ogłosić, że jak długo zespoły ich przestrzegają, mają wolną rękę i mogą robić wszystko, co ich zdaniem jest najlepsze dla graczy”.

W przedsiębiorstwach, które wprowadziły zwinność na dużą skalę, schematy organizacyjne funkcji wsparcia oraz działów prowadzących rutynową działalność operacyjną na ogół wyglądają tak samo jak wcześniej, chociaż często mają mniej poziomów zarządzania i większą rozpiętość kierowania(1), ponieważ przełożeni uczą się obdarzać pracowników zaufaniem i uprawniać ich do samodzielnego decydowania. Większe zmiany dotyczą sposobów pracy pionów funkcyjnych. Ich priorytety muszą być z konieczności lepiej dopasowane do korporacyjnej strategii. Jeśli jednym z priorytetów organizacji jest poprawa doświadczeń klientów korzystających z telefonów komórkowych, zadanie to nie może być piętnastym pod względem ważności dla zespołu rekrutacyjnego w kadrach lub działu finansów. A takie piony jak dział prawny mogą potrzebować nadwyżki mocy przerobowych, aby wykonywać pilne zlecenia od zwinnych zespołów pracujących nad priorytetowymi kwestiami.

Z czasem nawet piony zorganizowane w sposób hierarchiczny, prowadzące rutynową działalność operacyjną, nauczą się myśleć w bardziej zwinny sposób. Oczywiście dział finansowy zawsze będzie zarządzał budżetem, ale nie musi wciąż kwestionować decyzji osób odpowiedzialnych za zwinne inicjatywy. „Nasz dyrektor finansowy ciągle przekazuje odpowiedzialność finansową uprawnionym do działania zwinnym zespołom – stwierdza dyrektor do spraw rozwoju w Riot Games, Ahmed Sidky. – CFO mówi, że kierowanie finansami organizacji nie należy do niego, a do szefów zespołów. On ma im tylko doradzać. Na co dzień w każdym zespole pracują partnerzy z działu finansowego. Nie zajmują się jednak sprawdzaniem, co zespoły robią, a czego nie. Są raczej jak coache do spraw finansowych, którzy zadają trudne pytania i służą specjalistyczną wiedzą. Ostatecznie jednak to lider zespołu podejmuje decyzje, kierując się najwyższym dobrem klientów grających w gry Riot Games”.

Dla niektórych organizacji i osób takie kompromisy są bardzo trudne do zaakceptowania i wdrożenia. Zmniejszanie nadzoru zawsze przeraża, dopóki nie stanie się faktem – póki nie okaże się, że ludzie są szczęśliwsi, a wskaźniki skuteczności trzy razy wyższe. W niedawnym badaniu przeprowadzonym przez firmę konsultingową Bain wśród prawie 1300 menedżerów wyższego szczebla z całego świata najwięcej respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem: „Obecnie przywódcy biznesowi powinni ufać ludziom i upoważniać ich do działania, nie zaś nakazywać im, co mają robić, i sprawować ciągły nadzór” (5% badanych było innego zdania).

Pozyskiwanie i motywowanie utalentowanych pracowników. Firmy, które wprowadzają zwinność na dużą skalę, potrzebują systemów do pozyskiwania wybitnych specjalistów i do motywowania ich, aby tworzyli doskonałe zespoły (jeżeli gwiazdy są traktowane niesprawiedliwie, szybko odchodzą do atrakcyjnych start‑upów). Muszą również uwalniać marnowany potencjał zwykłych członków zespołów oraz budować zaangażowanie, zaufanie i poczucie wspólnej odpowiedzialności za wyniki. Nie da się tego zrobić bez zmiany procedur kadrowych. Przedsiębiorstwo nie może dziś zatrudniać pracowników, uwzględniając wyłącznie ich specjalistyczną wiedzę. Potrzebuje bowiem wiedzy połączonej z entuzjazmem do pracy w zgranym zespole. Nie może oceniać ludzi według tego, czy realizują indywidualne cele; dziś trzeba brać pod uwagę wyniki osiągane w ramach zwinnych zespołów oraz to, jak członkowie zespołu oceniają siebie nawzajem. Oceny wyników pracy zazwyczaj nie odbywają się raz do roku, ale są zastępowane systemem przekazywania odpowiednich informacji zwrotnych i coachingu co kilka tygodni lub miesięcy. Programy szkoleniowe i coachingowe zachęcają do rozwijania międzyfunkcyjnych umiejętności dostosowanych do potrzeb konkretnego pracownika. Nazwy stanowisk są mniej istotne i rzadziej się zmieniają, kiedy ludzie pracują w samorządnych zespołach i w strukturach mających mniejszą liczbę poziomów hierarchii. Ścieżki kariery pokazują, jak właściciele produktów – czyli osoby, które określają wizję i ponoszą odpowiedzialność za wyniki zwinnego zespołu – mogą kontynuować rozwój osobisty, zdobywać większe wpływy i podnosić swoje wynagrodzenie.

Czasami firma musi również odświeżyć system wynagrodzeń, aby premiować raczej za osiągnięcia grupowe niż indywidualne. Zwinna organizacja potrzebuje programu okazywania uznania, który pozwala bezzwłocznie docenić pracowników za ich wysiłek. Publiczne pochwały wzmacniają zwinny system wartości lepiej niż poufne premie gotówkowe. Zachęcają nagrodzonych do dalszego dążenia do doskonałości i motywują pozostałych do naśladowania ich zachowań. Przywódcy mogą również nagradzać najwydajniejszych pracowników, angażując ich w najważniejsze inicjatywy, udostępniając najbardziej zaawansowane narzędzia, dając im maksymalną swobodę i kontaktując ich z najbardziej utalentowanymi mentorami.

Doroczne cykle planowania i tworzenia budżetu. W biurokratycznych przedsiębiorstwach sesje opracowywania strategii i negocjacje dotyczące budżetu stanowią przydatne narzędzia umożliwiające dopasowanie struktur i angażowanie ich w realizację ambitnych celów. Firmy praktykujące zwinne metody zaczynają od innych założeń. Widzą, że potrzeby klientów często się zmieniają, a przełomowe pomysły mogą się pojawiać w każdym momencie. Ich zdaniem, doroczne cykle ograniczają innowacyjność i adaptacyjność, ponieważ nieproduktywne projekty zużywają zasoby, dopóki ich budżet się nie wyczerpie. Tymczasem wartościowe innowacje czekają w kolejce, żeby rywalizować o środki finansowe w następnym cyklu budżetowym.

W firmach, które mają w strukturach dużo zwinnych zespołów, procedury finansowe są inne. Osoby odpowiedzialne za rozdzielanie środków finansowych doskonale zdają sobie sprawę, że w przypadku ⅔ udanych innowacji pierwotny pomysł znacznie się zmieni w trakcie prac. Spodziewają się, że zespoły odrzucą pewne funkcje i wprowadzą inne, nie czekając na kolejny roczny cykl. W efekcie procedury finansowe ewoluują i upodabniają się do stosowanych przez inwestorów VC. A fundusze VC zazwyczaj postrzegają decyzje o finansowaniu projektów jako szanse na nabycie opcji na kolejne odkrycia. Ich celem nie jest natychmiastowe stworzenie biznesu gotowego do działania na dużą skalę, ale raczej znalezienie najistotniejszego składnika końcowego rozwiązania. Prowadzi to do pozornych niepowodzeń, ale też przyspiesza prace i zmniejsza koszt uczenia się. Takie podejście dobrze się sprawdza w zwinnych firmach, ponieważ znacznie zwiększa tempo prac nad innowacjami i ich efektywność.

Przedsiębiorstwa, które z powodzeniem wprowadzają zwinne metody pracy na dużą skalę, dostrzegają w swojej działalności ogromne zmiany. Rodzaje wykonywanych zadań zmieniają się tak, że firma przeznacza więcej czasu na pracę nad innowacjami, a mniej na rutynowe czynności operacyjne. Umie lepiej odczytywać zmieniające się priorytety i uwarunkowania, opracowywać elastyczne rozwiązania oraz unikać ciągłych kryzysów, z którymi tak często zmagają się tradycyjne, hierarchiczne organizacje. Natomiast przełomowe innowacje mniej przypominają rewolucję, a bardziej modyfikacje typowego sposobu działania. Zwiększenie skali wykorzystania zwinnych metod sprawia również, że wartości i zasady zwinności wkraczają do działalności operacyjnej oraz działów wsparcia, nawet jeżeli nadal wykonuje się w nich wiele rutynowych prac. W rezultacie podnosi się skuteczność i wydajność niektórych dużych firmowych centrów kosztów. Udoskonalane są operacyjne architektury oraz modele organizacyjne, co ułatwia koordynowanie współpracy między zwinnymi zespołami a pionami prowadzącymi typową działalność operacyjną. Zmiany pojawiają się szybciej i lepiej odzwierciedlają potrzeby klientów. I wreszcie organizacja osiąga wymierną poprawę wyników – nie tylko finansowych. Obserwuje się większą lojalność klientów oraz silniejsze zaangażowanie pracowników.

Zwinne podejście, które polega na testowaniu i uczeniu się, często bywa opisywane jako przyrostowe (incremental) i iteracyjne (iterative), ale nie należy mylić skokowych procesów rozwijania nowych produktów z brakiem ciągłości procesu myślowego. Na przykład firma SpaceX zamierza wykorzystać zwinne metody opracowywania innowacji, aby do 2024 roku zacząć przewozić ludzi na Marsa i docelowo stworzyć na tej planecie samowystarczalną kolonię. Jak to będzie wyglądało? Właściwie pracownicy koncernu jeszcze nie wiedzą. Ale wierzą, że jest to możliwe i rozważają kilka wariantów. Zamierzają radykalnie poprawić bezpieczeństwo lotów i zredukować ich koszt, między innymi przez wielokrotne wykorzystanie rakiet na wzór samolotów. Planują także udoskonalić systemy napędowe do wystrzeliwania rakiet, które będą mogły przenosić co najmniej 100 osób. Chcą opracować dla rakiet system tankowania paliwa w przestrzeni kosmicznej. Niektóre z tych problemów wymagają maksymalnego dopracowania istniejących technologii, a potem poczekania, aż pojawią się nowi partnerzy i nowe technologie.

Tak wygląda zwinna praca w praktyce: trzeba mieć wielkie ambicje i dążyć do stopniowych postępów. Zwinność wskazuje, jaką drogą należy podążać, nawet wtedy, gdy – jak to się często zdarza – przyszłość jest nieoczywista.