Awans nie czyni lidera

Wyobraźmy sobie taką sytuację: z firmy usługowej odchodzi kluczowy menedżer odpowiedzialny za realizację najważniejszych projektów; tymczasem przedsiębiorstwo zdobywa prestiżowy kontrakt. Okazuje się równocześnie, że następca odchodzącego menedżera może nie mieć wystarczającego doświadczenia, by sprostać wyzwaniu.
Są organizacje, które na takie zdarzenia są przygotowane i mają kilku dobrych następców. Taki komfort ma jednak niewiele przedsiębiorstw. Znacznie częściej zdarza się, że firma, tracąc „gwiazdę”, traci też kilku innych pracowników, a czasami także klientów. I choć rotacja kadr jest zjawiskiem normalnym, to niemal każda osoba pełniąca wysokie stanowisko kierownicze wcześniej czy później znajdzie się w trudnej sytuacji, gdy odejdzie nie tylko kluczowy pracownik, ale także szef zespołu, a niejednokrotnie wraz z nim cały zespół. Firmy, które nie potrafiły wychować następców na ważne stanowiska, zwykle w chwili kryzysu stają przed prob¬lemem zbyt krótkiej ławki, czyli braku rezerwowych, sprawdzonych talentów. Poza tym nowy szef nie od razu staje się przywódcą swojego zespołu.
Czy da się stworzyć lidera w ekspresowym tempie? Jak mu pomóc? A może sięgnąć po inne rozwiązania, które jednak mogą zaprzepaścić cenne szanse rozwojowe świeżego talentu? Takie pytania zadaje sobie prezes fikcyjnej firmy Citywatch Polska.

Zarządzaj firmą jak projektem

Zarządzanie przez projekty wielu polskim menedżerom kojarzy się przede wszystkim z budowaniem systemów IT i wdrażaniem nowych technologii. Pora z pożytkiem wykorzystywać tę metodę także w innych obszarach działalności firmy.