Zarządzanie firmą
Mirosław Kachniewski: Specyfika polskiego nadzoru korporacyjnego
Polskie spółki giełdowe często muszą zmierzyć się z innymi wyzwaniami niż firmy notowane na giełdzie na Zachodzie. Mimo że ładowi korporacyjnemu w polskich spółkach bardzo daleko do ideału, to ze względu na jego specyfikę należy przyjąć inne rozwiązania niż na rynkach rozwiniętych.
Andrzej Kozłowski: argumenty przemawiają za jednym operatorem logistycznym
Z problemem, przed którym stanął zarząd firmy Lomax – czy przekazać łańcuch dostaw w ręce jednego operatora, czy podpisać umowy z kilkoma – często borykają się producenci oraz importerzy. Decyzja nie jest łatwa, a każde rozwiązanie ma zarówno plusy, jak i minusy.
Zmienia się rola funkcji zakupowych
W 1983 roku Peter Kraljic na łamach „Harvard Business Review” po raz pierwszy zwrócił uwagę na wartość płynącą z zarządzania funkcją zakupową. Czy trzy dekady później polski biznes zrozumiał wartość zaproponowanej przez Kraljica zmiany?
Gorsze nastroje wśród firm rodzinnych
W skali europejskiej od dwóch lat coraz częściej rozpatrywana jest sprzedaż firm rodzinnych w obce ręce.
Wyróżnianie się przez upraszczanie
O tym, jak budować ofertę wartości i zdobywać klientów dzięki upraszczaniu, mówi Szymon Midera, prezes Banku Pocztowego.
Jak zbudować kulturę zaufania w firmie?
Człowiek człowiekowi wilkiem – czy w takim razie powinniśmy komukolwiek ufać?
Doskonała strategia to za mało, jeśli twój model operacyjny jest słaby
Nawet najlepsza strategia może prowadzić donikąd, jeśli jej wdrożenie nie przebiega prawidłowo. Od czego w takim razie należy zacząć?
3 błędy sprzedaży w B2B, które prawdopodobnie popełnia twoja firma
Firmy B2B, podobnie jak B2C, coraz częściej stają przed pytaniem – jak skutecznie sprzedawać? Co robić, gdy sprzedaż przestaje rosnąć?
Lider i niby-lider: znajdź 5 różnic
Szybki rachunek sumienia – znajdź pięć różnic między sobą a człowiekiem opisanym w tekście.
Michał Popiołek: budowanie wartości firmy to proces ciągły
Czy można zwiększyć wycenę spółki szybko? Zdecydowanie nie. Ale w średnim terminie jest to możliwe.
Sebastian Król: wartość spółki jest końcowym miernikiem skuteczności zarządu
Jeżeli pomysły i ich realizacja są dobre i właściwie wdrożone, to wartość zazwyczaj rośnie.
Organizacja pracy na miarę czasów
Jak kierownictwo Sony Poland zastąpiło pracę w silosach na pracę projektową wykonywaną w międzydziałowych zespołach?
Dobre relacje z partnerami wzmacniają łańcuch dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw to jeden z najtrudniejszych obszarów działalności firmy – im dłuższy łańcuch, tym więcej pojawia się potencjalnych źródeł kłopotów i powodów do zakłóceń.
Sprzedawca w firmie, czyli państwo w państwie
Zarządzanie sprzedażą staje się coraz trudniejsze. Rozwiązania i procesy, które niedawno prowadziły do skutecznego finalizowania transakcji sprzedażowych, dziś zupełnie nie zdają egzaminu.
Tomasz Kroll: Należy usprawnić zarządzanie zespołami handlowymi
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma H&S Solution, jest trudna i wymaga zdecydowanych działań i czasu na realizację zmian w zespole sprzedażowym.
Źródła innowacji
Wszelkie międzynarodowe rankingi dobitnie pokazują, że pod względem innowacyjności polska gospodarka wciąż pozostaje na szarym końcu Europy.
Podróż za trzy uśmiechy
Podobno bardziej od pana Boga, zarząd firmy obawia się rady nadzorczej i spadku wartości akcji. Tak mówią. Narzucane przez inwestorów stopy zwrotu z inwestycji, potrafią stawiać śmiałe wyzwania przed firmą. Jak je podejmować? Kto powinien? Czy warto?
Presja sprzyja nadużyciom
Z Badania Nadużyć Gospodarczych EY z 2013 wynika, że Polska w aspekcie zjawisk korupcyjnych oraz zarządzania ryzykiem nadużyć wciąż jeszcze znajduje się na etapie gospodarki rozwijającej się.
Chcesz stworzyć firmę? Oto nowy przepis...
W tradycyjnym ujęciu nowa firma jest wynikiem wizji i twórczego natchnienia przedsiębiorcy, który wraz z grupą entuzjastów w zaciszu garażu przygotowuje nowy produkt.
Adrianna Lewandowska: Wartości wpisane w strategię firmy rodzinnej
Firmy rodzinne z wieloletnią tradycją mają wypracowany przez pokolenia wzorzec, dzięki któremu regulują kluczowe kwestie: strategię osobistą właściciela, strategię rodzinną i firmową.