Firmy wciąż narażają pracowników na wypalenie, a promowanie równowagi między życiem zawodowym i osobistym wcale nie pomaga. Lepszym rozwiązaniem jest przeprojektowywanie pracy.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Pomimo rosnącej świadomości, że przeciążenie stanowi powszechny i chroniczny problem o fatalnych konsekwencjach, przedsiębiorstwa często wymagają od specjalistów i menedżerów dostępności poza tradycyjnymi godzinami pracy, na przykład uczestniczenia w wieczornych lub nocnych spotkaniach, odpowiadania na pytania w czasie weekendów i urlopów oraz ciągłego sprawdzania telefonów, SMS‑ów i poczty elektronicznej, kiedy tylko nie śpią. Próby spełnienia tych oczekiwań u wielu osób powodują wyczerpanie i wypalenie. Efektem jest przytłaczające, demoralizujące poczucie, że praca stawia nierealistyczne wymagania, którym nie da się sprostać. Oczywiście, problem przeciążenia nie dotyczy wyłącznie pracowników etatowych. Jak jednak odkryłyśmy, właśnie ta grupa jest nań wyjątkowo podatna. W ankiecie przeprowadzonej wśród ponad tysiąca pracowników działu IT firmy, którą na potrzeby tego artykułu nazwiemy TOMO – należącej do listy 500 magazynu „Fortune” i na ogół postrzeganej jako dobry pracodawca oraz organizacja odpowiedzialna społecznie – 41% specjalistów i 61% menedżerów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „nie ma dość czasu, aby dobrze wykonywać swoje obowiązki”.
Problem nieustannego oczekiwania podnoszenia wymagań zawodowych i powodowanego w związku z tym wyczerpania pojawił się wielokrotnie w 400 wywiadach, które przeprowadziłyśmy z pracownikami TOMO w latach 2010–2014. Jedna z dyrektorek firmy, Vanessa, powiedziała nam na przykład, że oczekuje od bezpośrednich podwładnych „dyspozycyjności przez 24 godziny na dobę siedem w dni w tygodniu i 365 dni w roku”. A jeśli ktoś wie, że będzie niedostępny poza godzinami pracy, „musi dać [jej] znać”.
Podlegający Vanessie menedżer Jonathon opisywał sytuacje, w których praca wkraczała w jego życie rodzinne i działalność wolontariacką. Mówił, że często odbiera telefony późno w nocy, co czasami budziło jego żonę. Mimo sukcesów zawodowych Jonathon odradzał więc dzieciom karierę w zawodzie, który wykonuje i pokrewnych, gdyż byłyby narażone na przeciążenie. Wierzy, że ten sposób zarabiania na życie jest niezdrowy i na dłuższą metę niemożliwy.
Wywiady zebrane w TOMO i różnych innych miejscach pracy – między innymi w firmach konsultingowych i zakładach opieki zdrowotnej – sugerują, że Jonathon ma rację. Od informatyków i menedżerów z TOMO dowiedziałyśmy się o wielu problemach zdrowotnych związanych z przepracowaniem. Opowiadali nam o atakach serca i udarach, zaburzeniach snu i wynikającym z nich roztargnieniu, niewyjaśnionych wysypkach i innych dolegliwościach. Opisywali także brak energii i ochoty na to, by np. poćwiczyć czy przygotować sobie zdrowy posiłek, oraz napięcia zawodowe, z powodu których palili i za dużo pili. Prawdę mówiąc, pracownicy uczestniczący w naszym badaniu, którzy poświęcali na pracę wiele godzin, przyznawali się do znacznie wyższych poziomów wypalenia, stresu i dystresu psychicznego (rozumianego jako odczuwanie smutku, nerwowości, niepokoju, beznadziejności, braku wartości i przekonania, że wszystko wymaga olbrzymiego wysiłku) niż pracownicy, którzy pracowali krócej.
Na poczucie przeciążenia i pogorszenie dobrostanu pracowników wpływają również trudny do zaplanowania harmonogram pracy i wymóg ciągłej dostępności.
Szczególnie osoby, które nie mają wpływu na zmienny harmonogram pracy, przyznają się do zdecydowanie wyższego poziomu wypalenia, stresu i dystresu psychicznego, a także do mniejszego zadowolenia z pracy, niż pracownicy, którzy mają stały grafiki lub większe poczucie kontroli nad nim. Negatywny wpływ, jaki wywierają na zdrowie bardzo długie godziny pracy i ograniczona kontrola nad czasem pracy, jest obecnie dokumentowany w badaniach dotyczących różnych zawodów.
Firmy, które obciążają pracowników tak bardzo jak TOMO, szkodzą również samym sobie. Utalentowani ludzie odchodzą, kiedy czują się przytłoczeni pracą lub zniechęceni przez nierealistyczne wymagania. Gdy przez zbyt długi czas firma wymaga od nich za dużo, głosują nogami, a ich odejście oznacza, że pracodawca traci specjalistyczne kompetencje, wiedzę, a czasami także cenne relacje z klientami.
Jeśli natomiast, mimo wszystko, zostaną w firmie, spada prawdopodobieństwo, że będą wymyślać szczególnie skuteczne, kreatywne lub innowacyjne rozwiązania problemów biznesowych i technicznych.
Gdy pracownicy starają się zrobić więcej, niż to możliwe, w szybkim tempie i w ramach szczupłych zespołów, jakość pracy spada.
Programiści z TOMO, z którymi przeprowadziłyśmy wywiady, narzekali, że z powodu nierealistycznych terminów tworzyli kod marnej jakości, spodziewali się więc problemów, jakie prawdopodobnie nastąpią ze względu na pomijanie etapów i odraczanie prac konserwacyjnych. Jak powiedział jeden z nich: „Znajdujemy się w stanie oblężenia i robimy, co w naszej mocy, najlepiej jak potrafimy, działając na skróty”.
Aby lepiej zrozumieć przyczyny i skutki przeciążenia oraz przetestować rozwiązania tego problemu, współpracowałyśmy z TOMO przez pięć lat. W ramach inicjatywy Work, Family & Health Network zebrałyśmy dane z różnych źródeł, w tym z firmy, od jej pracowników i ich rodzin. Następnie przeprowadziłyśmy losowy eksperyment terenowy z udziałem całego działu IT (łącznie 56 zespołów), aby przetestować skuteczność inicjatywy przeprojektowania pracy, której nazwa – STAR – powstała z pierwszych liter słów: Support (wspierać), Transform (przekształcać) i Achieve Results (osiągać wyniki).
O badaniu
Autorki przeprowadziły pięcioletni randomizowany eksperyment terenowy z udziałem 56 zespołów działu IT w firmie z listy 500 magazynu „Fortune”. W badaniu uczestniczyli współpracownicy z organizacji badawczej Work, Family & Health Network.
W trakcie badania wielokrotnie przeprowadzono ankiety wśród tysiąca specjalistów i menedżerów oraz 400 szczegółowych wywiadów.
Wnioski przedstawione w niniejszym artykule bazują na odpowiedziach z ankiet i wywiadów, obserwacjach etnograficznych, danych zgromadzonych przez firmę oraz ustaleniach z badań dotyczących innych zawodów i miejsc pracy.
W zasadzie o tym, które jednostki wezmą udział w STAR, a które posłużą jako grupa kontrolna funkcjonująca według istniejących w firmie zasad, rozstrzygnęłyśmy, rzucając monetą. Następnie zmierzyłyśmy wyniki biznesowe i pracownicze w każdej grupie i porównałyśmy je. W niniejszym artykule prezentujmy, co ustaliłyśmy: przepracowanie stanowi podstępny problem, który zazwyczaj wywołują stawiane przez organizację wymagania; pracownicy mogą go jednak rozwiązać, wprowadzając rozsądne i wykonalne zmiany w sposobie wykonywania pracy.
Nie chodzi o problem „braku równowagi”
Kiedy ludzie czują się przeciążeni pracą, firmy często uznają, że jest to wynik braku równowagi między karierą a życiem rodzinnym i tak go traktują. Jednak takie ujęcie tematu niesie za sobą ryzyko z wielu różnych powodów.
Ze względu na tradycyjne ujęcie roli kobiety, jako tej osoby, która głównie zajmuje się rodziną, problem wynikający z przeciążenia pracą traktowany jest jako ten, który dotyczy głównie kobiet, lub kwestia dotykająca głównie pracujących matek oraz garstki zaangażowanych ojców i osób opiekujących się krewnymi w podeszłym wieku.
Takie nastawienie wzmacnia również przekonanie, że matki są słabiej zaangażowanymi i mniej kompetentnymi pracownikami, natomiast ojców postrzega się jako oddanych pracowników po części dlatego, że zazwyczaj są mniej obłożeni obowiązkami domowymi (zakłada się więc, że panowie są w stanie zrobić wszystko, o co proszą ich menedżerowie i współpracownicy). Stereotyp ten przenika świat biznesu i wyjaśnia doskonale udokumentowane negatywne nastawienie do matek w procesie rekrutacji. Tymczasem nadmierne obciążenie pracą dotyka zarówno kobiet, jak i mężczyzn, w każdym wieku i na wszystkich etapach życia. Na przykład w TOMO młodsi pracownicy, single i osoby bez żadnych lub prawie żadnych obowiązków rodzinnych także czuły się przytłoczone i przeciążone pracą.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Zaangażowani pracownicy to klucz do sukcesu
Wraz z rozwojem technologii cyfrowych obserwujemy głębokie zmiany zachodzące na rynku pracy. Coraz liczniejszą grupę stanowią przedstawiciele pokoleń Y oraz Z, którzy mają zupełnie inne oczekiwania niż pracownicy starszych generacji.
Kiedy przeciążenie traktuje się jako kwestię godzenia kariery z rodziną lub wręcz jako problem braku równowagi między pracą a życiem osobistym, naukowcy, obrońcy i życzliwi menedżerowie często sięgają po rozwiązanie w postaci elastycznych form pracy, takich jak elastyczny grafik lub regularna praca z domu. Jednak przedsiębiorstwa zazwyczaj uważają takie rozwiązania za „udogodnienia”. Ludzie mogą składać wnioski o elastyczne formy pracy, ale ich akceptacja lub odrzucenie leży na ogół w gestii menedżerów. W ten sposób powstaje niepożądana dynamika negocjacyjna, przypominająca proszenie rodzica o pozwolenie, co spycha osobiste potrzeby pracowników na margines.
W praktyce wiele osób, które ewidentnie mogłyby pracować w różnych porach i miejscach, ma ograniczony dostęp do takich rozwiązań po prostu dlatego, że podlegają menedżerom, którzy lubią mieć wszystkich na oku. Równocześnie osoby, którym zezwolono na elastyczną pracę, ryzykują, że zostaną z tego powodu napiętnowane. Coraz więcej badań pokazuje, że ludzie korzystający z elastycznych form pracy mogą być postrzegani jako niezaangażowani w pracę lub niespełniający kryteriów koniecznych do uzyskania awansu. Kiedy tak się dzieje, muszą wybierać między elastycznością a możliwością awansu lub wzrostem wynagrodzenia.
PORADNIK ZWALCZANIA PRZECIĄŻENIA DLA MENEDŻERÓW
Nawet bez wsparcia ze strony zarządu menedżerowie mogą promować nowe sposoby pracy i kwestionować status quo, które powoduje przeciążenie i zmusza do coraz bardziej wytężonej pracy, stosując następujące metody:
Zwracaj większą uwagę na wyniki niż na to, kiedy, gdzie i jak praca jest wykonywana. Nie należy chwalić ludzi za pracę po godzinach ani traktować jej jako oznaki zaangażowania. Celem zarządzania jest dopilnowanie, by praca została wykonana, a nie sprawdzanie, kto stawił się w biurze, lub nagradzanie osób, które natychmiast odpowiadają na każdy e‑mail, SMS czy telefon.
Zauważaj i wspieraj życie prywatne pracowników oraz ich pozazawodowe priorytety. Warto pytać pracowników, co robią po pracy, i zachęcać ich do wysiłków, które są dla nich ważne. Należy wspierać osoby, które mają dzieci lub opiekują się krewnymi, oraz dbać, by ludzie, którzy nie wykonują oczywistych obowiązków rodzinnych (ale mają przyjaciół i priorytety w życiu osobistym), także czuli się wysłuchani i szanowani.
Wyszukuj i ograniczaj zadania o niskiej wartości. W każdym biurokratycznym systemie spotkania bez konkretnego planu, dublujące się zadania i prowadzenie zbędnych rejestrów pochłania czas, który mógłby zostać przeznaczony na prawdziwą pracę. Menedżerowie i ich zespoły mogą wyszukiwać takie obciążające czynności, aby lepiej koncentrować się na tym, co naprawdę trzeba zrobić.
Wyjaśniaj, czego firma oczekuje od każdego pracownika. Należy to zadanie traktować jako poważny aspekt planowania uwzględniający informacje od pracowników, a nie jedynie formalność w ramach oficjalnego przeglądu wyników. Przypominaj ludziom, aby kwestionowali zadania i działania, które nie wydają im się konieczne do realizacji głównych celów.
Zachęcaj pracowników do informowania, kiedy czują się przeciążeni. Proś, aby alarmowali, gdy nie są w stanie dokończyć zadania w normalnym czasie pracy. Menedżerowie nie zawsze mogą zatrudniać dodatkowych pracowników lub przesuwać terminy, ale mogą pomagać w określaniu priorytetów, przejmować część zadań i szukać innych osób do pomocy. Mogą również dbać, aby ludzie czuli się bezpiecznie, gdy zwracają uwagę na nierealistyczne oczekiwania czy przyznają się do przeciążenia, i wiedzieli, że nie zostaną za to ukarani.
Traktuj jako normę, że pracownicy sami decydują, kiedy i gdzie pracują. Trzeba zbudować nową kulturę zespołową, która z założenia stawia na elastyczność i eliminuje problemy mogące ją uniemożliwiać. Jeśli określona opcja wydaje się niewykonalna, należy ją omówić z konkretnym pracownikiem lub zespołem.
Pamiętaj, że aby pracować skutecznie, ludzie potrzebują czasu na skupienie (często w trybie offline). Menedżer powinien wspierać pracowników, gdy chcą na kilka godzin odłączać się od systemów komunikacji, aby nad czymś popracować lub po prostu naładować akumulatory. Omów z zespołem, jakie potrzeby mogą uzasadniać przerwanie takiego okresu i jak będziecie się między sobą komunikować w nagłej sytuacji.
Zmieniaj własne nawyki zawodowe, aby dostosowywać rytm pracy do potrzeb osobistych, rodzinnych lub zdrowotnych. Warto robić to publicznie i bez poczucia winy, aby dawać przykład, jak pracować w bardziej zrównoważony sposób.
Jak na ironię, ryzyko zniszczenia kariery z powodu korzystania z elastycznych form pracy może utrwalać nierówność płci (ironia polega na tym, że w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych firmy wprowadzały takie zasady częściowo w reakcji na obejmowanie przez kobiety – szczególnie matki z klasy średniej – stanowisk specjalistycznych i menedżerskich). Badanie dotyczące doświadczonych konsultantów wysokiego szczebla wykazało, że kobiety, które częściej niż mężczyźni korzystały z opcji elastycznej pracy, czuły się z tego powodu marginalizowane lub „karane” (brakiem awansu lub podwyżki) i sfrustrowane odchodziły z pracy. W opisywanym badaniu mniej więcej jedna trzecia mężczyzn sprytnie ograniczała czas pracy i podróży, nie korzystając przy tym oficjalnie z elastycznych form pracy. Dzięki temu ci mężczyźni, uchodząc za pracowników idealnych, mieli oceny wyników „znacznie lepsze niż ci, których uważano za odstających”, ponieważ sięgali po nieformalne lub formalne elastyczne formy pracy. I nawet jeśli nikt nie powiedział tego wprost, elastyczne rozwiązania związane z czasem i miejscem pracy uznawano głównie za przeznaczone dla kobiet.
Jednocześnie elastyczne formy pracy umożliwiają zmianę godzin lub miejsca wykonywania pracy, ale często nie eliminują oczekiwania, że pracownicy będą pracować, odbierać telefony i ruszać w delegację, gdy tylko zaistnieje taka potrzeba. Sedno problemu stanowi więc nadmierna ilość pracy i wymaganie stałej dostępności; popularna praktyka elastycznej pracy nie likwiduje tych czynników, mogą więc łatwo stać się dodatkową przyczyną przeciążenia zamiast środkiem zaradczym.
Tworzenie nowej normy pracy
Jak firma może rozwiązać problem przeciążania i zlikwidować jego konsekwencje, równocześnie unikając błędów wbudowanych w elastyczne formy pracy oferowane jako udogodnienia? Na podstawie istniejących badań nasz zespół wskazał przedsiębiorstwom trzy główne warunki, które powinny spełnić.
Po pierwsze, kiedy pracownicy mają większą kontrolę nad tym, kiedy, gdzie i jak wykonują swoje zadania, odczuwają mniejszy stres, są zdrowsi, bardziej zaangażowani w swoje obowiązki i przywiązani do stanowisk. Po drugie, kiedy menedżerowie pokazują, że prywatne życie i priorytety pracowników są dla nich tak samo ważne i godne wsparcia jak ich rozwój zawodowy, pracownicy czują się w pracy o wiele lepiej i potrafią się skoncentrować na osiąganiu najlepszych wyników. Po trzecie, kiedy praca jest wymagająca, menedżerowie muszą koniecznie udzielać pracownikom wyraźnych wskazówek dotyczących ich wyników, celów i priorytetów. W innym przypadku istnieje ryzyko, że ludzie będą oceniani według tego, ile godzin spędzają w pracy, na ile są widoczni dla przełożonego i jak szybko reagują w chaotycznych warunkach, a nie według swojego wkładu w sukcesy firmy.
Aby spełnić te trzy warunki, opracowałyśmy dwutorową inicjatywę przeprojektowania pracy STAR. Dwutorowość w twoim przypadku oznacza dążenie do pracy, która jest z jednej strony efektywna, a z drugiej wykonywana w sposób zrównoważony i rozsądny, odzwierciedlający osobiste i rodzinne priorytety pracowników, a równocześnie chroniący ich zdrowie.
Przeprojektowanie pracy oznacza zbudowanie „nowej normy” przez przeanalizowanie i ponowne określenie oczekiwań wobec pracowników oraz pracy, jaką wykonują.
W przeciwieństwie do elastycznych zasad pracy, które nie kwestionują status quo, nasza inicjatywa przeprojektowania pracy angażuje cały zespół lub dział i zapewnia czas, miejsce oraz wsparcie kulturowe, potrzebne, aby wspólnie zmieniać sposób, w jaki praca powinna być i będzie wykonywana.
W związku z tym STAR łączy oddolne zmiany wymyślane i wdrażane przez pracowników z ustrukturyzowanymi szkoleniami: w trakcie kilku sesji z udziałem pracowników jednostki robocze określają praktyki i procesy, które dają ludziom większą kontrolę nad ich własnym czasem i pomagają zredukować zadania „o niskiej wartości”. Równocześnie menedżerowie odbywają szkolenia na temat sposobów okazywania pracownikom wsparcia w zakresie życia osobistego i efektywnego wykonywania zadań. W TOMO sesje dla pracowników trwały łącznie osiem godzin i były prowadzone przez trzy miesiące, tak aby grupy mogły utrzymywać kontakt i w międzyczasie ćwiczyć nowe pomysły. Szkolenia dla menedżerów trwały cztery godziny (w rozbiciu na dwie sesje). Menedżerowie otrzymali także aplikację, która zachęcała ich do postrzegania wspierających kontaktów jako głównego składnika ich roli i kształtowała nowe nawyki, przypominając, aby bardziej otwarcie wspierali podwładnych.
W trakcie procesu przeprojektowywania zespoły ustalają, jak można stosować bardziej elastyczny harmonogram pracy i możliwości pracy z domu – stanowiące wówczas normę, a nie specjalne udogodnienie – na różnych stanowiskach. Niektórzy pracujący w tym samym miejscu członkowie zespołów z jednostek TOMO, które uczestniczyły w projekcie STAR, wybrali jeden lub dwa dni w tygodniu na wspólną pracę w biurze lub ustalili razem, jakie rodzaje decyzji i spotkań wymagają ich osobistej obecności. Nikogo nie zmuszano, aby pracował z domu albo modyfikował swój grafik. Decyzje te pozostawiono pracownikom, którzy podejmowali je na podstawie wniosków z zespołowych rozmów.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Zaangażowanie oparte na wartościach
Żyjemy w dobie rynku pracownika i związanego z nim niedoboru kandydatów. W związku z czym pojawiają się oczekiwania dotyczące zmiany poziomów wynagrodzeń i szerokiej gamy benefitów.
Uczestniczące w projekcie STAR jednostki TOMO decydowały także, jak się skutecznie komunikować i koordynować zadania pomimo mniejszej liczby zebrań, co pozwoliło im zyskać więcej czasu w ciągu dnia na pracę w skupieniu. Niektóre zespoły zastąpiły odbywane na stojąco zebrania dotyczące statusu projektów tablicą ze wskaźnikami ilustrującymi postępy w pracy. Inne postanowiły przeprowadzać bardziej efektywne spotkania w mniejszym gronie, prosząc z wyprzedzeniem o informacje na temat poszczególnych punktów programu i zapraszając tylko uczestników bezpośrednio zaangażowanych w rozważane problemy lub rozstrzygane decyzje. W części zespołów stworzono protokoły do wzajemnych kontaktów w nagłych sytuacjach, aby ich członkowie przez kilka godzin każdego dnia nie musieli sprawdzać czatów i poczty elektronicznej.
Wiele osób z tych grup zaczęło częściej pracować z domu i zmodyfikowało godziny pracy, aby lepiej pasowały do ich prywatnego życia. Co ważniejsze, zmieniły się założenia na temat tego, kto ma prawo decydować, kiedy, gdzie i jak wykonują pracę. Na przykład menedżerowie przestali wymagać od pracowników, aby prosili o pozwolenie na pracę w domu w określonym dniu, i ludzie nie musieli koniecznie informować nikogo o tym, gdzie będą pracować. Pracownicy z zespołów uczestniczących w STAR mniej się martwili o długie godziny pracy i natychmiastowe odpowiadanie na telefony i e‑maile, za to bardziej koncentrowali się na wykonywaniu obowiązków. Menedżerowie ze swojej strony wspierali tę koncentrację, określając i komunikując oczekiwania wobec jednostek i grup oraz oceniając wyniki na podstawie tych oczekiwań. Zanim zaczął się STAR, menedżerowie wprawdzie wiedzieli, że taka klarowność daje pozytywne efekty, ale często wpadali w pułapkę gorączkowego tempa pracy i pomijali konieczne do jej wykonania rozmowy.
Krótko mówiąc, inicjatywa STAR nie polegała jedynie na zmianie zasad zaprowadzonej przez menedżerów wyższego szczebla, a następnie narzuconej podwładnym. Dała specjalistom i menedżerom możliwość takiego przeprojektowania codziennych praktyk zawodowych, aby pasowały do realiów ich życia, współczesnych technologii i wymogów pracy. Projekt sprawił, że zmianom czasu i miejsca wykonywania pracy towarzyszyły przemyślane wysiłki dotyczące metod pracy zespołowej.
Korzyści dla firm i pracowników
Przywódcy TOMO zaprosili nasz zespół badawczy, ponieważ martwiło ich, że pracownicy czuli się wypaleni, wyczerpani i gotowi wykorzystać pierwszą okazję, aby odejść z firmy. Menedżerowie działu IT i specjaliści działu HR zdawali sobie sprawę, że przeciążenie nastąpiło w wyniku wielokrotnej redukcji zatrudnienia, konieczności koordynowania zadań z zagranicznymi partnerami i wdrożenia technologii umożliwiających ciągłą dostępność. Mieli nadzieję, że zaproponowana modyfikacja sposobu pracy zredukuje wypalenie, poprawi zadowolenie z pracy i pomoże firmie zatrzymać cennych pracowników. Okazało się, że projekt STAR odniósł sukces w każdym z tych wymiarów.
Jego efekty oceniałyśmy na dwa sposoby. Dane z eksperymentu terenowego pozwoliły nam porównać zmiany, które nastąpiły wśród uczestników projektu, z doświadczeniami grupy kontrolnej w tym samym okresie. Ponieważ jednostki robocze zostały wybrane do udziału w inicjatywie losowo, uczestniczący w niej pracownicy i menedżerowie byli początkowo ogromnie podobni do tych z grupy kontrolnej, co daje nam wysoki stopień pewności, że zaobserwowane skutki są rzeczywiście efektem STAR. Wywiady i dane etnograficzne ujawniły, czy ludzie doświadczali innowacyjnego przeprojektowania pracy, dostarczając nam relacji i refleksji na temat odczuwania zmian przez pracowników oraz metod stosowanych przez zespoły do ustalania, co się sprawdzi w konkretnych sytuacjach.
Po roku od rozpoczęcia inicjatywy, bez żadnych zmian w zakresach obowiązków, pracownicy i menedżerowie zespołów objętych projektem STAR informowali o znacznie niższym poziomie wypalenia i wyższych poziomach zadowolenia zawodowego niż u ich odpowiedników z grupy kontrolnej. Poprawa była szczególnie duża wśród osób, które nie miały podwładnych. Przykładem służy pięćdziesięciokilkuletni projektant oprogramowania i programista Sherwin, który rok przed początkiem inicjatywy przeszedł atak serca. „Wciąż jestem zajęty. Nie przestaję pracować – powiedział. – Ale nie czuję się przytłoczony. A to ogromna zmiana”. Sherwin stwierdził, że efektem STAR jest „obniżenie stresu o 100%”, a ogólne wyniki ankiet przeprowadzonych w TOMO potwierdziły, że poziomy stresu i dystresu psychicznego u innych uczestników projektu były znacznie niższe niż w grupie kontrolnej.
Uczestnicy STAR czuli także, że mają większą kontrolę nad tym, kiedy i gdzie pracują, oraz przyznawali, że ich bezpośredni przełożeni okazują większą troskę o ich życie osobiste i rodzinne w porównaniu z wcześniejszymi doświadczeniami, a także w porównaniu z wynikami poziomu bazowego w grupie kontrolnej. Co ciekawe, zaobserwowałyśmy szczególnie duży skok dotyczący ocen wsparcia menedżerskiego wśród uczestniczących w STAR ojców, co sugeruje, że dwuprogramowa inicjatywa przeprojektowania pracy dotarła do mężczyzn, których obowiązki rodzinne były wcześniej niezauważane lub traktowane jako niewielkie. Ogólnie uczestnicy STAR deklarowali mniej konfliktów między pracą a życiem osobistym i po rozpoczęciu inicjatywy częściej mówili, że mają wystarczająco dużo czasu dla rodziny.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Praca zdalna: recepta na poprawę zaangażowania
Po wybuchu pandemii COVID-19 praca zdalna stała się dla wielu firm jedynym sposobem na przetrwanie. Niestety, przedsiębiorcy, którzy z dnia na dzień stanęli przed koniecznością pracy poza biurem, napotkali na swojej drodze szereg wyzwań zagrażających ciągłości ich biznesu.
Wywiady przeprowadzone po projekcie STAR ujawniły, że ludzie lepiej o siebie dbali, znajdując więcej czasu na ruch fizyczny, dłuższy sen w dni przeznaczone na pracę z domu oraz kontakty z sąsiadami i przyjaciółmi. Używając smartwatchy, które umożliwiają obiektywny pomiar długości snu, odkryłyśmy, że uczestnicy STAR spali trochę dłużej, a po przebudzeniu czuli się wypoczęci częściej, niż bywało to wcześniej. Ludzie zyskali średnio od 8 do 13 dodatkowych minut snu, zależnie od tego, którą falę danych z badań kontrolnych uwzględniałyśmy. To niewielkie średnie przyrosty, ale warto zauważyć, że jakość snu poprawiła się, mimo że szkolenia STAR nie dotyczyły bezpośrednio tego aspektu życia. Co więcej, korzystne zmiany trwały przez cały oceniany okres.
Na koniec, używając rejestrów kadrowych firmy TOMO, ustaliłyśmy, że uczestnicy projektu przejawiali nieco mniejszą skłonność do dobrowolnego odchodzenia z firmy niż u osób z grupy kontrolnej. W ciągu trzech kolejnych lat aż 40% mniej menedżerów i pracowników uczestniczących w STAR zdecydowało się dobrowolnie odejść z firmy – ta różnica w rotacji personelu spowodowała pozytywny zwrot z inwestycji na poziomie około 1,6.
Podsumowując, zebrałyśmy mocne dowody na to, że zespołowe przeprojektowanie pracy przez wprowadzenie względnie drobnych i wykonalnych zmian przyniosło korzyści zarówno firmie TOMO, jak i przeciążonym pracownikom. Jednak w czasie naszego badania przedsiębiorstwo ogłosiło fuzję i pojawiły się nieoczekiwane komplikacje. Pozytywne zmiany dotyczące zadowolenia zawodowego i redukcji wypalenia, stresu i dystresu psychicznego były o wiele wyższe i wyraźniejsze wśród pracowników, którzy dołączyli do STAR przed ogłoszeniem fuzji. Później korzyści zmalały, głównie dlatego, że pracownicy martwili się, iż nowe podejście do pracy nie przetrwa fuzji. I rzeczywiście, zamiast rozszerzyć zastosowanie dwuprogramowej inicjatywy przeprojektowania pracy, nowy zespół kierujący TOMO ją porzucił.
Pomimo niefortunnej decyzji o przywróceniu starych zasad doświadczenie TOMO z projektem STAR dowodzi, że firmy mogą podchodzić do pracy specjalistów i menedżerów w bardziej efektywny i zrównoważony sposób.
Uważamy, że dwuprogramowe przeprojektowywanie pracy będzie coraz atrakcyjniejsze, w miarę jak przywódcy wyższego szczebla, menedżerowie i pracownicy zaczną sobie masowo uświadamiać koszty przeciążenia.
Ludzie doświadczają wypalenia i odchodzą lub zostają, ale nie wytwarzają korzyści, ponieważ są wyczerpani. Najwyraźniej nadszedł czas, aby zmienić sposób pracy na taki, który będzie lepiej służył i pracodawcom, i pracownikom.
Indeks dolny Artykuł po raz pierwszy ukazał się w „MIT Sloan Management Review” nr 61 (Lato 2020). Indeks dolny koniecArtykuł po raz pierwszy ukazał się w „MIT Sloan Management Review” nr 61 (Lato 2020).
