Federacja ponad granicami

Trzydziestoletnia historia Asseco pokazuje, że najskuteczniejszym i zarazem najszybszym sposobem podbijania nowych rynków są akwizycje połączone z aliansami z lokalnymi partnerami. Polska firma IT wypracowała na swojej drodze ekspansji unikalne podejście do budowania grupy kapitałowej, które nazwała modelem federacyjnym.

Asseco może służyć za sztandarowy przykład polskiej firmy, która przeszła dwa etapy rozwoju – przez pierwsze lata budowała pozycję na rodzimym rynku, a gdy osiągnęła pozycję lidera, zaczęła szukać okazji do wzrostu poza granicami kraju. Podczas pierwszego, krajowego, etapu zajmowaliśmy się wdrożeniami autorskich systemów informatycznych, najpierw w bankach spółdzielczych, a potem wkroczyliśmy do banków komercyjnych. Jednym z pierwszych klientów w tym sektorze był Bank Ochrony Środowiska, z którym zresztą Asseco współpracuje do dnia dzisiejszego.

PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF

Nam zależało jednak, aby pozyskać klientów wśród banków zagranicznych, które w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych podbijały polski rynek, budując oddziały od zera albo przejmując lokalnych graczy. Kontakty z menedżerami tych banków pokazały nam, jak ważna jest wielkość firmy, jej stabilność i rozpoznawalność na rynku międzynarodowym. Odczuliśmy to zwłaszcza, gdy Rabobank przejął naszego klienta – Bank Rolno‑Przemysłowy w Warszawie. Konsultanci z holenderskiej centrali wysoko ocenili nasz system, który tam funkcjonował, i zalecili jedynie drobne poprawki w obszarze bezpieczeństwa. Podbudowani tak wysoką oceną postanowiliśmy zaoferować nasze usługi centrali Rabobanku. Wtedy przekonaliśmy się na własnej skórze, że mała firma nie ma szans na zlecenia od międzynarodowego gracza. Zatrudnialiśmy nie więcej niż 200 osób, działaliśmy tylko w Polsce, więc z perspektywy tak dużej instytucji finansowej mogliśmy obsługiwać ich polski oddział, ale o szerszej współpracy nie chcieli z nami rozmawiać.

Podobna sytuacja powtórzyła się w kontaktach z Deutsche Bankiem, gdy ten zaczynał działalność na rynku polskim. Zauważyliśmy wówczas, że eksperci z Niemiec oceniali nie tyle nasz system, lecz przede wszystkim całą firmę, jej procesy, procedury i jakość zarządzania. Zleceniodawca chciał mieć po prostu pewność, że nie znikniemy z rynku za kilka lat, a oni nie pozostaną z systemem, którego nie będzie miał kto serwisować.

Z takim podejściem spotykaliśmy się coraz częściej. Przełomowym z naszej perspektywy momentem był 2001 rok, gdy francuski Credit Agricole wchłonął naszego klienta Lukas Bank. Francuzi odpowiedzialni za integrację obu banków analizowali nasz system i również ocenili go całkiem dobrze. Nie przedłużyli jednak z nami umowy, zasłaniając się własnymi regulacjami wewnętrznymi, które nie pozwalały im współpracować w tak wrażliwym obszarze jak system IT z lokalną firmą. Byliśmy zbyt mali i najzwyczajniej w świecie nie byliśmy w ich oczach wiarygodnym dostawcą usług.

Zaczęliśmy wówczas zastanawiać się, ile takich firm jak nasza funkcjonuje na ościennych rynkach. Firm, które mają dobre produkty, są ambitne, chcą się rozwijać, ale ze względu na swój rozmiar nie są poważnie traktowane przez dużych i poważnych klientów. I tak jak my spotykają się z barierą, której nie mogą samodzielnie pokonać. Pojawił się wówczas pomysł, żeby połączyć siły z kimś podobnym do nas i zbudować dużą organizację, która będzie w stanie powalczyć o zlecenia dużych klientów. Mieliśmy już kilka niedużych polskich akwizycji za sobą, zaczęliśmy więc snuć plany przejęć zagranicznych. Te śmiałe pomysły zaczęliśmy urzeczywistniać w 2004 roku, gdy dzięki debiutowi na GPW pozyskaliśmy kapitał na fuzje i przejęcia. W tym samym roku przejęliśmy słowacką firmę Asset Soft i to był prawdziwy początek naszego rozwoju międzynarodowego.

Model oparty na ludziach

Przygotowania do pierwszej akwizycji zagranicznej prowadziliśmy równolegle z przygotowaniami do debiutu giełdowego. Budowanie relacji i wzajemnego zaufania z naszym słowackim partnerem trwało półtora roku. To wtedy podczas rozmów z właścicielami zdecydowaliśmy, że po akwizycji przejęta firma będzie funkcjonować jak do tej pory, a nasze relacje oprą się na wspólnych wartościach. Menedżerom przejętej firmy pozostawiliśmy pełną decyzyjność operacyjną, a naszą rolę ograniczyliśmy do funkcji nadzorczych. W ten sposób powstały podstawy naszego modelu ekspansji, który nazwaliśmy potem modelem federacyjnym. Wyszliśmy z założenia, że nasi partnerzy najlepiej znają swój rynek, więc nie będziemy ingerować w ich codzienną działalność, nie wejdziemy do zarządów ani nie narzucimy im strategii. Zależało nam nie tylko na tym, żeby przejąć firmę, jej aktywa i udziały w rynku. Najważniejsze było pozyskanie ludzi, którzy zbudowali i rozwinęli ten biznes, są więc świetnymi menedżerami i specjalistami i to oni najlepiej zadbają o dalszy rozwój firmy.

Do dziś kluczowe jest dla nas utrzymanie i zaangażowanie dotychczasowych właścicieli i menedżerów przejmowanych firm. Dlatego zamiast kupować 100% udziałów czy akcji, decydujemy się na pakiety od 50 do 80%, aby właściciele pozostali mniejszościowymi udziałowcami i nadal budowali wartość firmy, mając świadomość, że pakiet, który pozostał w ich rękach, może wkrótce być więcej wart niż całość udziałów przed akwizycją. My natomiast dostarczamy spółce siłę międzynarodowej grupy kapitałowej. Mając za plecami dużego międzynarodowego gracza, nasi partnerzy mogą pójść do dużego klienta bez obaw, że są zbyt mali, aby pracować dla wielkich korporacji.

W tym modelu obie strony nawzajem się uzupełniają. Odpowiedzialność za działania operacyjne spoczywa na lokalnych menedżerach, a my, z perspektywy centrali, nie musimy poświęcać zbyt wiele czasu na działanie operacyjne, gdyż mamy na poszczególnych rynkach właściwych ludzi. Ograniczamy się do funkcji doradczych i kontrolnych, dlatego jesteśmy obecni w radach nadzorczych i wykonujemy tam działania typowe dla tych organów oraz udzielamy im wsparcia, gdy jest taka potrzeba.

Takie podejście powoduje, że jesteśmy bardzo ostrożni przy poszukiwaniu i pozyskiwaniu nowych firm. Model Asseco jest oparty na ludziach, dlatego z założenia odrzucamy okazje inwestycyjne, w których ktoś chce sprzedać 100% i wycofać się z biznesu. Szukamy tych, którzy chcą działać i potrzebują nowych wyzwań. Zazwyczaj nasi partnerzy to właściciele, którzy rozwijali swój biznes przez 10 czy 20 lat i dużo już osiągnęli. Mimo to chcą zdobywać więcej i wiedzą, że samodzielnie nie wejdą do wyższej ligi. Dołączenie do nas jest dla nich szansą na zbudowanie czegoś większego, a nie tylko okazją do zmonetyzowania dotychczasowych dokonań. Oczywiście, gdy takich akwizycji zrobiliśmy kilkadziesiąt, zdarzały się sytuacje, że z różnych powodów kupowaliśmy nawet 100% udziałów. Jednak najlepiej sprawdzały się te alianse, w których właściciele pozostawali z nami, angażując się w pełne zarządzanie firmą.

Nasz model federacyjny różni się od typowych akwizycji również w zakresie produktowym. Dołączając do grupy kolejne firmy, dołączaliśmy do portfela ich rozwiązania. W efekcie mamy wiele produktów, które z pozoru wydają się bardzo podobne, a czasem są wręcz konkurencyjne. Dysponujemy np. kilkoma rodzajami systemów bankowych, ale nie chcemy ich unifikować, zastępując jednym rozwiązaniem, gdyż każdy z nich jest przystosowany do lokalnych potrzeb. Specyfika każdego rynku, na którym działamy, jest tak unikalna, że stworzenie uniwersalnego systemu gotowego do działania na każdym z nich mijałoby się z rachunkiem ekonomicznym. Finalnie na mniejszych rynkach nikt by pewnie nie kupił uniwersalnego systemu, ponieważ byłby po prostu za drogi.

Wraz z takim partnerskim podejściem dajemy naszym spółkom wszystko to, co może zaoferować międzynarodowa grupa. Przede wszystkim markę i renomę, nowe produkty, które mogą wprowadzać na swoje rynki, rozszerzając zakres działalności oraz możliwość korzystania z wszelkich przywilejów, które wypracowaliśmy z globalnymi dostawcami oprogramowania i sprzętu, takimi jak IBM, Oracle czy Microsoft. Dziś nasi partnerzy, którzy jeszcze niedawno mogli przedstawiać się np. jako firma zatrudniająca 100 osób i osiągająca 10 mln euro przychodu, mogą legitymować się przed klientami i dostawcami jako reprezentanci grupy, która działa w 60 krajach, ma 28 tys. pracowników i osiąga roczny przychód na poziomie bliskim 3 mld euro. Negocjowanie warunków współpracy w imieniu tak dużej organizacji wygląda zupełnie inaczej niż z perspektywy nawet największej na swoim rynku, ale wciąż jednak lokalnej firmy.

Wielokulturowa integracja

Efekty pierwszych przejęć zachęciły nas do intensyfikacji działań akwizycyjnych. Nasza podróż na południe Europy zaowocowała powstaniem w 2007 roku holdingu Asseco South Eastern Europe (ASEE), który łączy wszystko to, co realizujemy pod szyldem federacji. Zaczęliśmy penetrować region Bałkanów, poszukując przedsiębiorców, z którymi moglibyśmy nawiązać relacje zgodne z naszą filozofią. Kupiliśmy spółki w Serbii, Chorwacji, Macedonii, Kosowie, Albanii, Rumunii i Bułgarii, a na niektórych z tych rynków decydowaliśmy się nawet na kupno 2–3 firm, o ile było to uzasadnione z perspektywy dywersyfikacji produktów. W kilku krajach przejęliśmy firmy wzajemnie się uzupełniające, np. producenta oprogramowania dla bankowości, integratora wyspecjalizowanego w usługach i do tego dostawcę sprzętu. Gdy je połączyliśmy, powstawała firma oferująca kompleksowe usługi dla bankowości, która jest obecnie liderem w swoim kraju.

Bałkany okazały się prawdziwym tyglem wielu kultur i te różnice narodowe oraz etniczne są tam na co dzień widoczne. Od czasów wojny w byłej Jugosławii minęło prawie 30 lat, lecz wchodząc na te rynki, przekonaliśmy się, że pamięć o niej jest wciąż żywa i przekłada się nawet na relacje biznesowe. Często utrudniało to współpracę naszych spółek w regionie. Dlatego zdecydowaliśmy się tu na krok dla nas nietypowy. Połączyliśmy wszystkie bałkańskie spółki w jeden holding, a na jego czele postawiliśmy Polaka, który otrzymał niełatwe zadanie „zarządzania” ponad lokalnymi podziałami. Tym liderem został Piotr Jeleński, który poza budowaniem relacji wziął też odpowiedzialność za strategię i bieżący rozwój wszystkich jednostek biznesowych ASEE. Powierzenie sterów osobie nieuwikłanej w regionalne spory szybko przyniosło pozytywne efekty. Udało się zbudować transparentne struktury, łącząc spółki na poszczególnych rynkach, a następnie stworzyć z nich ponadnarodowy holding. Teraz w każdym kraju jest lokalny oddział ASEE, a poszczególni partnerzy i pracownicy wspólnie pracują na markę ASEE i widzą w tym sens.

Żeby związać partnerów z marką ASEE, wykonaliśmy jeszcze jeden krok, który uczynił bałkańskie struktury w pełni transparentnymi. Zawarliśmy alianse w regionie w zgodzie z naszą polityką, czyli przejmowaliśmy pakiety kontrolne, a pakiety mniejszościowe zostawały w rękach lokalnych partnerów. Te udziały wymieniliśmy na akcje ASEE. Każdy akcjonariusz lokalnej spółki otrzymał swój pakiet akcji w holdingu. Po tej operacji holding został jedynym właścicielem wszystkich bałkańskich spółek, natomiast partnerzy zostali jego akcjonariuszami. Następnie wprowadziliśmy ASEE na polską giełdę. Tym samym nasi partnerzy stali się akcjonariuszami spółki giełdowej, a my zyskaliśmy klarowną strukturę ponad regionalnymi podziałami.

Dziś ASEE jest pod względem przychodów największym przedsiębiorstwem w Europie Południowo‑Wschodniej, które sprzedaje własne oprogramowanie i usługi. Działa w 23 krajach, zatrudniając 2900 pracowników, i obsługuje 45 instytucji finansowych oraz ponad 100 firm z sektora publicznego i infrastrukturalnego. Na parkiecie GPW w ciągu ostatnich dwóch lat wycena rynkowa holdingu wzrosła ponad trzykrotnie, co dostarcza nam i naszym partnerom dodatkowej motywacji.

Formuła sukcesu

W 2010 roku wykonaliśmy kolejny niewielki kroczek na południe, jeśli chodzi o odległość, ale gigantyczny z perspektywy rozwoju grupy – przejęliśmy spółkę z Izraela. Rynkiem tym interesowaliśmy się już od dłuższego czasu, jako najbardziej innowacyjnym na świecie, o czym świadczy chociażby największy udział inżynierów w społeczeństwie (140 osób o takiej profesji na 10 tys. mieszkańców plasuje Izrael przed Stanami Zjednoczonymi czy Indiami). Nasze poszukiwania zaowocowały porozumieniem z menedżerami firmy Formula Systems, co pozwoliło na kupno 51% udziałów tej jednej z czołowych spółek IT na tamtejszym rynku. Wartość transakcji przekroczyła 140 mln dolarów, co w ówczesnych czasach było kwotą bardzo wysoką jak na możliwości Asseco. O skali przejęcia najlepiej świadczy fakt, że wejście Formula Systems zwiększyło skonsolidowane przychody Grupy Asseco Poland aż o 50%, do około 4,5 mld zł. Skala inwestycji powodowała, że akwizycja była obarczona dużym ryzykiem. Nie brakowało też w naszym otoczeniu osób, które odradzały zarówno inwestycję w tak dużą spółkę, jak i samo wejście na rynek izraelski. Niektórych też onieśmielał sam fakt, że spółka była notowana na amerykańskim rynku Nasdaq, co dodawało jej prestiżu.

Jednak przyszłość pokazała, że była to jedna z najlepszych akwizycji w naszej historii. Po dołączeniu do Asseco Formula Systems w ciągu 10 lat zwiększyła swoje przychody czterokrotnie, do około 2 mld dolarów. I nie tylko poprawiła swoje wyniki, ale stała się dużą i ważną częścią całej Grupy Asseco. Było to możliwe dzięki jej innowacyjności, portfolio produktów oraz obecności na dużych i perspektywicznych rynkach – Izrael, Stany Zjednoczone, Kanada, Japonia, Indie i Europa Zachodnia. W momencie transakcji do izraelskiej grupy należały trzy podmioty: Matrix IT, Magic Software Enterprise i Sapiens International. Matrix IT to czołowa firma integracyjna i szkoleniowa (80% rynku w Izraelu), Magic Software Enterprise to działający w dziewięciu krajach producent oprogramowania, a Sapiens International to globalny producent i dostawca rozwiązań dla sektora ubezpieczeniowego. Alians z takimi partnerami zapewnił nam dostęp do zaawansowanej technologii i wiedzy o rynku IT, do której sami dochodzilibyśmy przez wiele lat, nie uniknąwszy zapewne wielu błędów. Nie jest tajemnicą, że Izrael jest krajem bardzo zaawansowanym technologicznie, wyprzedzającym nas, jeśli nie o całą epokę, to przynajmniej 10–15 lat.

Jednak nawet taki partner nie spełnił wszystkich naszych oczekiwań, co pokazuje, że i w beczce najprzedniejszego miodu można znaleźć kropelkę dziegciu. Połączenie z izraelską spółką dawało uzasadnioną nadzieję, że Formula Systems może być dla całej Grupy Asseco doskonałym pomostem do ekspansji w Stanach Zjednoczonych. Liczyliśmy, że w ten sposób wejdziemy na ten olbrzymi rynek z naszymi autorskimi rozwiązaniami. Jednak trafiliśmy na pewną barierę. Izraelscy partnerzy nie byli przekonani do sprzedaży polskiego oprogramowania na własnych rynkach, gdyż nie było to z ich perspektywy uzasadnione biznesowo. Izraelski software miał renomę na rynku amerykańskim, a równoległa sprzedaż polskiego oprogramowania wymagałaby dodatkowego czasu, nakładów, dedykowanego zespołu, zaangażowania zasobów itd. A wszystko to bez żadnej gwarancji sukcesu. Nic więc dziwnego, że nie chcieli podejmować ryzyka. A my, zgodnie z naszą kulturą federacyjną, nie naciskaliśmy.

Do Afryki przez Portugalię

Potencjał na plasowanie polskich produktów dają kraje Afryki, gdzie dotarliśmy, choć to kierunek południowy, przez Portugalię. Pomógł nam w tym Daniel Araújo, prezes portugalskiej firmy Exictos, która 80% przychodów osiągała w portugalskojęzycznych krajach afrykańskich. Kluczowym dla niej rynkiem była Angola, choć miała klientów również w krajach takich, jak: Mozambik, Republika Zielonego Przylądka czy Namibia oraz na Malcie i w Timorze Wschodnim. Zatrudniała ponad 400 osób i specjalizowała się w produkcji oraz wdrażaniu oprogramowania dla sektora bankowego. Jej bazę klientów stanowiło ponad 60 banków.

Przedstawiciele Exictos, na czele z jej szefem, przylecieli do Warszawy i już po wstępnych rozmowach wiedzieliśmy, że są to ludzie idealnie wpisujący się we wzorcowy obraz partnera dla naszego modelu federacyjnego. Prezes zrobił na nas naprawdę dobre wrażenie, więc chętnie zaproponowaliśmy dalsze rozmowy, choć on sam nie był jeszcze przekonany do współpracy z nami. Wrócił jednak z odpowiedzią na tyle szybko, że dziś wspominam to przejęcie jako najszybszą i najprzyjemniejszą akwizycję, uwzględniając przebieg negocjacji, sposób dojścia do finalnej wersji umowy i jej podpisania.

Ekspresowe tempo akwizycji było możliwe dzięki wzajemnemu zrozumieniu i właściwemu odczytaniu intencji drugiej strony. Czasem miałem wrażenie, jakby Daniel był człowiekiem zatrudnionym u nas od lat i przez nas ukształtowanym. Jak już zdecydował się na dołączenie do rodziny Asseco, sprawy zaczęły biec błyskawicznie. Wysłaliśmy projekt umowy i już po dwóch dniach mieliśmy pierwszą odpowiedź z propozycjami zmian. Podczas telekonferencji wyjaśniliśmy rozbieżności, po czym udaliśmy się z prawniczką do Lizbony, gdzie firma miała siedzibę, i w ciągu tygodnia podpisaliśmy umowę. Uczestniczyłem w finalizowaniu wielu akwizycji, lecz taki poziom wzajemnego zrozumienia spotkałem tylko raz.

W myśl umowy zawartej w 2015 roku przejęliśmy 61% portugalskiej spółki za kwotę 21,5 mln euro, a Daniel pozostał jej prezesem i zachował kilkuprocentowy udział. Reszta akcji pozostała w rękach akcjonariuszy mniejszościowych, które z czasem wykupimy. Rok później zmieniliśmy nazwę firmy na Asseco PST (Portuguese Speaking Territories), gdyż nasze aspiracje sięgają nie tylko Półwyspu Iberyjskiego i Afryki, ale również w przyszłości Ameryki Południowej, a szczególnie Brazylii.

Współpraca z portugalską spółką układa się znakomicie i dostarcza nam bardzo interesujących doświadczeń. Rynki afrykańskie są bardzo interesujące i znacznie różnią się od tego, co poznaliśmy w Europie. Same kraje afrykańskie są znacznie uboższe, a gospodarki mają uzależnione od wahań cen surowców, na czele z ropą naftową. W ciągi kilku lat obecności na Czarnym Lądzie obserwowaliśmy już wielkie skoki koniunktury, dewaluacje lokalnych walut i ciągły brak stabilności. Paradoksalnie, to wszystko nauczyło nas cierpliwości. Warto poczekać na uspokojenie się tamtejszych gospodarek i rozwój rynku bankowego, który z czasem będzie miał potrzeby podobne do tych, które obserwujemy w Europie. Możemy sobie pozwolić na czekanie, gdyż firma i tak generuje świetne wyniki, zaspokajając lokalne potrzeby. A gdy rynek będzie potrzebował nowych i bardziej zaawansowanych produktów, możemy szybko zaoferować rozwiązania wypracowane w Polsce.

Odstępstwo od reguły

Asseco PST jest modelowym przykładem budowania partnerstwa w duchu federacji. Czasem jednak zdarza nam się czynić odstępstwa od reguły, tak jak to było w przypadku ASEE. Tam zmianę podejścia wymusiły napięcia społeczno‑polityczne, których skali i siły nie znał nikt, kto nie odczuł tego na miejscu. Zdarzało nam się również czynić odstępstwa, jeśli pojawiała się szansa zaistnienia na zupełnie nowym rynku. Tak też postąpiliśmy w 2014 roku, gdy zgłosił się do nas z propozycją współpracy Polak mieszkający w Kazachstanie. Miał doświadczenie w branży informatycznej, pracował wcześniej w polskim oddziale HP, a w końcu trafił do Kazachstanu, gdzie stał się udziałowcem usługowej firmy IT. Zainteresował nas tym rynkiem na tyle mocno, że nabyliśmy 51% udziałów w firmie New Technologies Integrator z Ałma‑Aty. Firma ta potem zmieniła nazwę na Asseco Kazachstan. Była to kilkunastoosobowa spółka, a wartość transakcji jak na naszą skalę nieduża, bo stanowiła równowartość 1 mln dolarów. Działalność firmy obejmowała usługi IT w trzech obszarach: bezpieczeństwo informatyczne, zarządzanie informacją oraz świadczenie usług w chmurze.

Zachęceni sukcesami wielu polskich producentów, potraktowaliśmy Kazachstan jako bardzo rozwojowy rynek. Dodatkowo swoje pierwsze doświadczenia w tym kraju zdobyliśmy, realizując wdrożenie systemu informatycznego dla działającej tam polskiej Grupy Polpharma. Na tyle uwierzyliśmy w ten rynek, że odeszliśmy od naszej reguły i kupiliśmy spółkę, która nie miała własnych produktów, a jedynie świadczyła usługi. Szukaliśmy ciekawych projektów, chcąc wykorzystać doświadczenie zdobyte w Polsce i uplasować tam nasze produkty. Dostrzegliśmy olbrzymi potencjał w sektorach bankowym i publicznym, idealnych dla naszych rozwiązań. Odbyliśmy mnóstwo spotkań z ludźmi, którzy byli zainteresowani naszą ofertą. Na bazie tych rozmów przygotowaliśmy dopasowane do lokalnych potrzeb rozwiązania – na potrzeby rolnictwa, ubezpieczeń społecznych czy związane z podatkami, a także z obszaru cyberbezpieczeństwa. Napracowaliśmy się, przygotowując koncepcje różnych systemów, ale ostatecznie nie podpisaliśmy żadnego znaczącego kontraktu. Nasza spółka realizowała i pozyskiwała drobne projekty, nam jednak zależało na kilku dużych wdrożeniach, które się nie pojawiły. Po kilku latach odsprzedaliśmy udziały naszym partnerom i wycofaliśmy się z tego kraju.

Przykład Kazachstanu pokazuje, że choć czasem warto nagiąć reguły, by spenetrować nowy rynek, to jednak finalnie lepiej trzymać się wypracowanych i sprawdzonych metod, gdyż to właśnie one są największą gwarancją sukcesu. Ważne jest też, aby we właściwym momencie zatrzymać się, a nawet zrobić krok do tyłu. Gdy działania nie przynoszą skutku, należy się wycofać, żeby nie trwonić zasobów i nie angażować zespołów tam, gdzie nie jest to efektywne. Obecnie testujemy kolejne rynki, m.in. Nigerię, Kenię i Gruzję, na których już wygraliśmy kilka projektów. Ale jeśli nasze wysiłki nie przyniosą oczekiwanych rezultatów, z pewnością nie będziemy trzymać się tych miejsc na siłę.

Dzięki aktywności na rynku fuzji i przejęć Asseco Poland jest dziś szóstym największym dostawcą oprogramowania w Europie i pierwszym z polskim kapitałem. Aż 62% z wypracowanych w minionym roku 12,2 mld zł przychodów osiągnęła grupa zbudowana wokół Formula Systems, kolejne 26% z segmentu Asseco International, a pozostałe 12% na polskim rynku. Ekspansja stała się fundamentem naszego rozwoju, co zachęca nas do dalszej aktywności na rynku fuzji i przejęć. Nie sposób dziś obliczyć, w jakim stopniu przynależność do globalnej grupy zatrudniającej 28 tys. ludzi pomaga naszym partnerom pozyskiwać duże kontrakty. Wiemy za to na pewno, że duży zawsze będzie chciał pracować z dużym, więc nadal koncentrujemy się na wzroście.

Opracowanie: Paweł Kubisiak

PRZECZYTAJ INNE ARTYKUŁY NA TEMAT EKSPANSJI POLSKICH FIRM »

Ekspansja odporna na kryzys 

Strategia | Ekspansja, Zarządzanie kryzysem, Rozwój ekonomiczny

Lidia Zakrzewska PL, Mariusz Smoliński PL, Paweł Kubisiak PL

W 2020 roku, gdy pandemia COVID-19 ogarnęła świat, przepływy transgraniczne gwałtownie spadły. Ale już po kilku miesiącach ten niepokojący obraz stał się bardziej optymistyczny. Ekspansja międzynarodowa polskich firm ma się dobrze, choć zmiany krajobrazu gospodarczego niosą ze sobą ważne implikacje dla strategii i zarządzania.

Chcesz wyjść za granicę? Spodziewaj się pułapek 

Strategia | Ekspansja, Prawo biznesowe, Fuzje i przejęcia

Lidia Zakrzewska PL, Maciej Kożuchowski PL, Bartłomiej Woźniak PL

W ostatnich latach obserwujemy coraz dynamiczniejszą ekspansję polskich firm na rynki zagraniczne – nie tylko w formie eksportu produktów czy usług, ale również zakładania oddziałów czy akwizycji lokalnych. Każdy z tych modeli ma swoje plusy i minusy oraz zasadzki natury biznesowej i prawnej.

Kryzys to dobra okazja do ekspansji 

Strategia | Ekspansja, Startupy, Marka, Zarządzanie kryzysem

Joanna Koprowska PL

Kto nie słyszał o międzynarodowych sukcesach polskich marek kosmetycznych, takich jak Ziaja, Bielenda czy Inglot? Jednak równie dobrze radzą sobie z dala od Polski firmy znacznie mniejsze, nie tak prestiżowe, za to młode i zwinne. Warto je poznać ze względu na kreatywne podejście do podbijania nowych rynków.

Co kraj, to obyczaj 

Strategia | Ekspansja, Fuzje i przejęcia

Piotr Baczyński PL, Robert Więcławski PL

W ciągu kilku lat łódzki producent sprzętu ortopedycznego z lokalnego gracza stał się właścicielem kultowej europejskiej marki i firmą o zasięgu globalnym. Menedżerowie mieli wówczas okazję przekonać się, jak hermetyczne potrafią być zagraniczne rynki oraz ile znaczą w biznesie lokalne uwarunkowania.