Zarząd firmy ubezpieczeniowej zastanawia się, jakie zająć stanowisko wobec autokratycznego szefa działu produktów strukturyzowanych, który osiąga doskonałe wyniki, ale równocześnie traci najlepszych pracowników.
Anna Kowalska, członek zarządu do spraw personalnych w Towarzystwie Ubezpieczeniowym Garda, z niedowierzaniem po raz trzeci przeczytała leżący przed nią dokument, podpisany przez głównego analityka w Departamencie Produktów Strukturyzowanych, Krystynę Olszewską. Pismo zawierało suche zdanie: „Zwracam się z prośbą o rozwiązanie za porozumieniem stron umowy o pracę z obowiązującym strony trzymiesięcznym okresem wypowiedzenia”. I żadnego słowa wyjaśnienia! Nic z tego nie rozumiała. Przecież Departament Produktów Strukturyzowanych osiągnął w ubiegłym roku najwyższą w firmie dynamikę przychodów, wynoszącą przeszło 20%. A Krystyna była już czwartą osobą, która odchodzi z tego działu w ciągu ostatnich pięciu miesięcy. Dotychczas odeszli szeregowi i młodzi pracownicy, którzy zwyczajowo często zmieniają pracę, szukając dla siebie drogi zawodowej, ale tym razem o rozwiązanie umowy poprosiła jedna z kluczowych osób w dziale! Anna nie mogła pozostawić tej sprawy bez wyjaśnienia. Wykręciła numer do Krystyny.
– Cześć, z tej strony Ania. Właśnie przeczytałam twoją prośbę o rozwiązanie umowy o pracę. Co się stało, że tak nagle zmieniasz zdanie? Jeszcze kilka miesięcy temu na imprezie firmowej mówiłaś, że marzyłaś o takiej pracy. Czy możesz ze mną o tym porozmawiać?
– Już podjęłam decyzję – odpowiedziała Krystyna.
– Niemniej jednak chciałabym z tobą porozmawiać. Masz teraz czas?
– W sumie możemy porozmawiać. Jeśli wasza salka konferencyjna jest wolna, będę u was za chwilę.
Gdy Krystyna pojawiła się w sali konferencyjnej, Anna postanowiła od razu przejść do rzeczy.
– Jesteś już czwartą osobą, która w ostatnim okresie odchodzi z Departamentu Produktów Strukturyzowanych. Chyba rozumiesz, że musi to wywołać moje zainteresowanie. Powiedz mi, dlaczego tak nagle zdecydowałaś się na odejście z firmy?
– Nie ma w tym żadnej tajemnicy. Wiesz przecież, że niedawno się przeprowadziłam. Te ciągłe remonty drogowe powodują, że tracę na dojazd do pracy ponad godzinę. Zdecydowałam się więc na poszukanie czegoś bliżej mojego nowego mieszkania. I dostałam bardzo interesującą propozycję – wyjaśniła Krystyna.
– Rozumiem twoje argumenty. Czy jednak możemy zrobić coś, byś zmieniła swoją decyzję? Wiem, że jesteś w dużym stopniu współtwórcą sukcesu naszych nowych produktów inwestycyjnych. Możesz więc ubiegać się o lepsze warunki zatrudnienia i zapewniam, że zyskasz moje poparcie.
– Dziękuję, ale już wszystko ustaliłam z nowym pracodawcą – odpowiedziała szybko Krystyna. Anna dostrzegła łzy w jej oczach.
– A czy odległość do pracy jest jedynym powodem twojej decyzji? Czy rozmawiałaś już o tym z Piotrem? – spytała Anna.
– Szef o wszystkim wie i zaakceptował moją decyzję – odpowiedziała sucho Krystyna.
– Pozwolisz jednak, że porozmawiam z Piotrem? – spytała Anna.
– Nie widzę sensu, ale proszę bardzo – odpowiedziała Krystyna.
Anna nie mogła zrozumieć podejścia Krystyny. Jeszcze niedawno oceniała ją jako pełnego energii, utalentowanego pracownika, który wnosi do zespołu merytorykę na najwyższym poziomie i dobrą energię. Zdolna, bardzo inteligentna i niesamowicie szybko ucząca się analityczka z odpowiednim wykształceniem i szerokim doświadczeniem w inwestycjach kapitałowych, a do tego niesamowicie zaangażowana osoba z pasją podchodząca do każdego nowego wyzwania. To wszystko w połączeniu z ogromną pracowitością przynosiło doskonałe wyniki. I nagle taki szok – ona po prostu chce mieć bliżej do domu. Oczywiście, każdy, kto dojeżdża do pracy co najmniej godzinę, wie, że to może być wystarczający powód, bo żyjemy w szalonym tempie i nawet 5 minut więcej dla siebie i rodziny jest bezcenne. Ale Krystyna nigdy o tym nie mówiła, wręcz przeciwnie – widać było jej ambicję i żywą chęć podejmowania coraz trudniejszych zadań. Jak najszybciej musiała porozmawiać z jej przełożonym.
Jednoosobowy sukces
Wracając do swojego gabinetu, Anna zastanawiała się, jak przeprowadzić rozmowę z szefem Krystyny, Piotrem Borowskim, dyrektorem Departamentu Produktów Strukturyzowanych. Piotr przejął stery działu ponad pół roku temu i od tego momentu departament osiągał coraz lepsze wyniki. To właśnie zespół kierowany przez Piotra rozbudował ofertę Gardy o szeroką gamę ubezpieczeń na życie w postaci polis strukturyzowanych, będących portfelem funduszy inwestycyjnych zamkniętych, dopasowanych do strategii inwestycyjnych klienta. W obliczu nowej rzeczywistości rynkowej, charakteryzującej się dużą zmiennością i nieprzewidywalnością, te nowe produkty, zapewniając poza obietnicą zysków równocześnie gwarancję ochrony przed stratami kapitału, cieszyły się dużą popularnością wśród klientów Gardy i dawały jej perspektywę stabilnego wzrostu zysków. Wprowadzenie tych produktów było bezsprzeczną inicjatywą Piotra i na niego spłynął splendor wynikający z doskonałych wyników. Jednak po rozmowie z Krystyną Anna zaczynała się zastanawiać, jak ten sukces odczuwają jego pracownicy, w tym analitycy, którzy zarządzają inwestycjami i aktywnie budują nowe produkty. Wykręciła numer do Piotra.
– Cześć, Piotrze, dzwonię w sprawie Krystyny, która właśnie złożyła wypowiedzenie umowy o pracę – zaczęła Anna.
– Wiem i żałuję straty takiego pracownika. Jednak rozumiem też, że Krystyna traci dużo czasu na dojazdy i chciałaby być blisko domu – powiedział Piotr ze stoickim spokojem.
– I nie próbowałeś jej zatrzymać?
– Nie ma ludzi niezastąpionych. Mam w zespole jeszcze dwóch dobrych analityków rynku akcji i uważam, że poradzimy sobie bez Krystyny. Musimy jednak zatrudnić nową osobę na miejsce Krystyny.
– A czy nie uważasz, że dojazdy do pracy nie są jedynym powodem jej odejścia?
– Trudno powiedzieć. Wiesz przecież, że w naszym dziale dużo się dzieje. Budujemy nowe struktury i rozwijamy procesy. Krystyna skupiała się dotychczas na inwestycjach w akcje, ale musimy inwestować szerzej i miała się zająć również instrumentami pochodnymi opartymi na indeksach akcji. Być może, nie przypadło jej to do gustu. Ale nic mi o tym nie mówiła.
– Ja też o tym nie słyszałam. Wręcz przeciwnie. Była niezwykle podekscytowana nowymi możliwościami.
– No właśnie. Ale mamy silną presję na wyniki i musimy wszyscy dawać z siebie jak najwięcej. Może nie wytrzymywała tej presji – spytał retorycznie Piotr. I dodał: – Damy sobie radę, nie ma ludzi niezastąpionych. Nie musisz się o nas martwić, doskonale wiem, jak zarządzać ludźmi. Mamy zwarty zespół i wszyscy są zorientowani na sukces.
Piotr nie przejął się odejściem Krystyny i starał się rozwiać obawy Anny, jednak intuicja podpowiedziała jej, że w dziale Piotra wcale nie jest tak różowo, jak stara się on to przedstawić. Porozmawiała ze swoimi współpracownikami z działu kadr i również ich obserwacje potwierdziły jej obawy. Spytała jeszcze Krystynę, czy poszerzone obowiązki nie wpłynęły na jej decyzję o odejściu i czy współpraca z nowym szefem układa się dobrze, jednak ta zbyła jej pytania i Anna usłyszała, że nie ma o czym rozmawiać, bo decyzja została już podjęta.
To przekonało Annę, że musi porozmawiać z innymi osobami w dziale. I okazało się, że jej obawy są jak najbardziej uzasadnione. Pracownicy działu, który miał być zgrany i zorientowany na sukces, pozwalali sobie na wypowiedzi typu: „cały czas siedzę zestresowana”, „jak mam do niego pójść, to robię wszystko, żeby tego nie robić”. Oczywiście każda z osób prosiła o anonimowość. Ale czarę goryczy przelała rozmowa z Krzysztofem Rawiczem, analitykiem rynku pieniężnego. Znali się z Anną od wielu lat, więc otwarcie powiedział, że od trzech miesięcy szuka nowej pracy i jest w trakcie zaawansowanych negocjacji z nowym pracodawcą.
– Rozmawiam z funduszem inwestycyjnym i do końca miesiąca na pewno złożę wypowiedzenie – powiedział stanowczo Krzysztof. – Wiem, że próbowałaś nakłonić Krystynę do zmiany zdania, ale to strata czasu. Je też nie zmienię decyzji. Nie wiem, co ci ludzie mówili o atmosferze w zespole, ale jak budzę się rano i myślę, że znowu Piotr będzie stał mi nad głową, to robi mi się niedobrze. Dostajemy coraz trudniejsze zadania, a jak coś się uda, to wszystkie zasługi przypisuje sobie. Pod taką presją nie da się pracować. To prawdziwy tyran!
Nie wiem, co ci ludzie mówili o atmosferze w zespole, ale jak budzę się rano i myślę, że znowu Piotr będzie stał mi nad głową, to robi mi się niedobrze. Dostajemy coraz trudniejsze zadania, a jak coś się uda, to wszystkie zasługi przypisuje sobie.
Anna nie spodziewała się ze strony pracowników Piotra tak radykalnych opinii, tym bardziej że Piotr był chwalony na posiedzeniach zarządu jako sprawny menedżer, a współpracujące z nim osoby z innych działów wypowiadały się na jego temat w samych superlatywach. Myślała, że wystarczy porozmawiać z Piotrem i ewentualnie wysłać go na kurs zarządzania ludźmi. A tymczasem problem okazał się znacznie poważniejszy. Bolała ją też reakcja jednego z najbardziej doświadczonych pracowników działu, który powiedział wprost, że z Piotrem nie da się pracować. A gdy spytała, dlaczego nic na ten temat nie mówił, odpowiedział z irytacją:
– Czyżbyś nie widziała, jak wszyscy jesteśmy zestresowani przez tego despotę? To co ty w ogóle robisz jako dział HR?!
Presja na wyniki
Anna musiała działać, jednak dalsze kroki musiała uzgodnić z prezesem Gardy, Dariuszem Wrońskim. Wysłała na jego skrzynkę pocztową obszerny raport przedstawiający wyniki jej dochodzenia i poprosiła o spotkanie. Wroński natychmiast zaprosił ją do siebie. Gdy wychodziła ze swojego pokoju zadzwonił telefon. Dzwonił Piotr.
– Anka, będę cię prosił o przygotowanie dwóch ogłoszeń rekrutacyjnych. Oprócz Krystyny opuszcza nas Krzysztof Rawicz. Zresztą pewnie o tym wiesz, gdyż słyszałem, że rozmawiałaś z moimi ludźmi – powiedział z przekąsem.
– Rozmawiałam i jestem przerażona atmosferą w twoim zespole – powiedziała Anna. Krzysztof nie wytrzymał nawet do końca miesiąca – pomyślała.
– To mój zespół i ja odpowiadam za realizację naszych prognoz – odpowiedział Piotr. – Jak weźmiesz odpowiedzialność za moje wyniki, to atmosferę postawimy na pierwszym miejscu.
– Ale musimy przywrócić ludziom zaangażowanie i motywację do pracy. Będę o tym za chwilę rozmawiała z Dariuszem. Potem zajmiemy się ogłoszeniami. Przyślij mi opis kwalifikacji, jakich będziemy poszukiwać. Muszę już kończyć, Darek na mnie czeka – powiedziała i odłożyła słuchawkę. Poszła prosto do gabinetu prezesa.
– Nie przyszło mi do głowy, że u Piotra panuje tak fatalna atmosfera – powiedział Wroński, odrywając się od lektury raportu Anny. – Rozumiem, że sytuacja wymaga naszej natychmiastowej interwencji? – spytał.
– Wydaje mi się, że potrzebna jest przynajmniej twoja rozmowa z Piotrem. Nie możemy sobie pozwolić na stratę tak dobrych pracowników, jak Krysty-
na i Krzysiek – odpowiedziała Anna.
– Ale za Piotrem przemawiają dobre wyniki – zastanawiał się prezes. – Jego dział ma aż 20‑procentowy wzrost przychodów.
– Co z tego, jeśli fluktuacja kadr w jego departamencie przekracza 20%? Nie zapominaj, że odchodzą nasi czołowi analitycy, którzy mają istotny wpływ na nasze wyniki inwestycyjne.
– Tak, ale musisz pamiętać, że Piotr ma do zrealizowania ambitne prognozy. I na razie doskonale wywiązuje się ze swoich obowiązków. Dobrych pracowników zawsze szkoda, ale myślę, że znajdziemy szybko kogoś na miejsce Krystyny i Krzysztofa. Być może, uda się znaleźć takich ludzi, którzy dopasują się do stylu pracy Piotra. Ale oczywiście porozmawiam z nim, żeby trochę ludziom odpuścił.
– Obawiam się, że problem leży w charakterze Piotra. On faktycznie zachowuje się jak despota. Wyznacza cele i drogę do ich osiągnięcia bez konsultacji z zespołem, a swoim podwładnym szczegółowo wytycza zadania, ograniczając ich samodzielność.
– Ja bym ten styl przywództwa nazwał raczej autokratycznym. A taki styl się doskonale sprawdza w dzisiejszych czasach, gdy mamy ostrą presję na wynik i działamy na słabym rynku – wtrącił Darek.
– Można tak to nazwać, jednak gdy autokratyczny menedżer posuwa się do dręczenia pracowników, grozi nam zupełny rozpad zespołu. A bez dobrego zespołu nie mamy szans na dobre wyniki.
– Masz rację. Jadę jutro z Piotrem na spotkanie z klientem i po spotkaniu porozmawiam z nim o tym. Polecę mu większą dbałość o podwładnych i skłonię do zwrócenia uwagi na atmosferę w zespole. Nie mogę jednak przesadzić. Nie wiem, czy o tym wiesz, ale chwalił się niedawno, że odrzucił propozycję pracy u naszych konkurentów. Dla mnie wciąż jest jednym z najskuteczniejszych menedżerów, choć bardzo martwi mnie obraz, jaki przedstawiłaś.
– Uważam jednak, że powinieneś być stanowczy i postawić mu ultimatum. Albo zadba o kondycję wszystkich pracowników, albo się rozstaniemy. Łatwiej znaleźć jednego menedżera, niż odbudować zespół, który tworzyliśmy latami. Już straciliśmy dwóch kluczowych analityków, a reszta departamentu jest w rozsypce. Coraz poważniej się zresztą zastanawiam, czy najlepszą drogą nie byłaby wymiana szefa tego działu.
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Andrzej Maciejewski: Menedżerowi przydałby się profesjonalny coaching
Rozmowa, którą prezes zamierza przeprowadzić z Piotrem, najpewniej nie wystarczy, by trwale poprawić sytuację w kierowanym przez niego zespole.
Joanna Pommersbach: Menedżer o bardzo silnej potrzebie osiągnięć
W trudnej sytuacji rynkowej firmy poddają się presji na wynik, zapominając przy tym o jakości przywództwa.
Magdalena Bargieł: Wysoka rotacja w zespole to problem
Nie ma jednoznacznej diagnozy, a tym bardziej nie ma uniwersalnej recepty na rozwiązanie sytuacji takich jak ta, która wystąpiła w kierowanym przez Piotra departamencie. Wszystko jest kwestią celu, otoczenia biznesowego, czasu i miejsca.
