Grupa Kapitałowa Śnieżka zadebiutowała na warszawskiej GPW w 2003 roku. W ubiegłym roku Grupa osiągnęła jeden z najlepszych wyników sprzedaży w swojej historii. O tym, co zadecydowało o rozwoju firmy i w jaki sposób buduje ona wartość dla klientów, rozmawiamy z Piotrem Mikrutem, prezesem Grupy Śnieżka.
Partnerem materiału jest:
W 2003 roku cena emisyjna jednej akcji Śnieżki wynosiła 22 złote, a podczas pierwszego notowania osiągnęła wysokość 29,50 złotego. Dziś wartość papierów się potroiła. Inwestorzy mogą być zadowoleni, bo wyniki za ubiegły rok są znakomite. Grupa wypracowała przychody netto ze sprzedaży na poziomie 575,6 miliona złotych, co oznacza dynamikę rzędu 104,6% w porównaniu z analogicznym okresem 2015 roku. Wysokiej dynamice przychodów Śnieżki towarzyszy najwyższy w jej historii zysk netto, którego wartość osiągnęła 54,2 miliona złotych, generując wzrost na poziomie 111,5% w porównaniu z 2015 rokiem.
W jaki sposób spółka godzi strategię krótko- i długoterminową?
Nie borykamy się z problemem godzenia tych strategii, bo akcje Śnieżki mają małą płynność. Naszymi akcjonariuszami są przede wszystkim fundusze emerytalne, które mają zdecydowanie długoterminową strategię inwestycyjną, a także inwestorzy indywidualni, którzy kierują się fundamentalną, długoterminową analizą przy doborze swojego portfela.
Co jest potrzebne do osiągnięcia celu biznesowego spółki, jakim jest wiodąca pozycja na rynkach Europy Środkowo‑Wschodniej?
Do osiągnięcia pozycji lidera Europy Środkowo‑Wschodniej niezbędne jest zdobycie i utrzymanie największych udziałów rynkowych w trzech krajach: Polsce, Ukrainie i Białorusi. Polska jest i pozostanie dla nas kluczowym rynkiem. Sprzedaż w naszym kraju stanowiła 77% przychodów Grupy za 2016 rok. Szacujemy, że dynamika sprzedaży na rynkach eksportowych będzie większa i udział procentowy rynku polskiego w przychodach GK Śnieżka będzie się zmniejszał, jednak zawsze pozostanie na poziomie powyżej 50%.
Uzyskanie pozycji lidera w segmencie farb i wyrobów dekoracyjnych w Polsce jest naszym celem strategicznym. Oceniamy, że obecnie zajmujemy drugie miejsce, zaraz po firmie PPG Deco. Na rynku ukraińskim, gdzie jesteśmy liderem, najważniejsze będzie odzyskanie wyników sprzedaży sprzed kryzysu geopolitycznego, czyli sprzed lutego 2014 roku. Wtedy przychody spadły praktycznie o połowę. Pod względem udziałów w rynku białoruskim zajmujemy drugą pozycję, dlatego zamierzamy walczyć o pierwsze miejsce i powrót do przychodów sprzed kryzysu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Leasing operacyjny systematycznie zyskuje na popularności »
Flota do wynajęcia
Nawet małe przedsiębiorstwa przekonują się do tego modelu finansowania aut.
Jak zamierzacie to osiągnąć?
Na wszystkich trzech rynkach będziemy rozwijać sprzedaż wielokanałową, koncentrując się na pogłębionej segmentacji klientów i tworzeniu dla nich konkurencyjnej oferty wartości. Dobrze znamy rynek polski, co w połączeniu z kluczowymi kompetencjami pozwala rozwijać atuty konkurencyjne w kilku obszarach, w strategicznej perspektywie. Na Ukrainie i Białorusi będziemy kontynuować działania w zakresie komunikacji, rozwoju produktów i marek, kanałów dystrybucji. Są to perspektywiczne rynki, gdzie konsumpcja farb wciąż jest na poziomie niższym niż w Polsce i Europie Zachodniej. Kryzys na rynkach wschodnich zmusił nas do zmodyfikowania strategicznych założeń. Spadek siły nabywczej klientów na tych rynkach wywołał istotne zmiany w naszym portfolio produktowym. Ten trudny czas był ważną lekcją, która pozwoliła na lepsze i bardziej świadome reagowanie na szanse rynkowe, pojawiające się już w ubiegłym roku.
Będziemy rozwijać sprzedaż wielokanałową, skupiając uwagę na pogłębionej segmentacji klientów i tworzeniu dla nich konkurencyjnej oferty wartości.
Z jakimi największymi wyzwaniami mierzy się Śnieżka w obszarze budowania wartości dla klientów?
Tworzenie wygrywających ofert wartości jest chyba największym wyzwaniem dla wielu firm. Tylko konsekwentnie stosowana, pogłębiona segmentacja oraz ciągła analiza postaw i zachowań konsumentów dają możliwość budowania i modyfikowania atrakcyjnej oferty. Wyzwań w tym obszarze jest mnóstwo. Przede wszystkim istotne jest ciągłe monitorowanie dynamicznie zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego. Nabywcy są coraz bardziej wymagający i świadomi swoich potrzeb. Klient chce mieć kontrolę nad przebiegiem procesu zakupowego. Wyzwaniem w obszarze marketingu jest marketing w czasie rzeczywistym i wielowymiarowa, spersonalizowana komunikacja z klientem, z wykorzystaniem wszystkich aktualnie dostępnych rozwiązań technologicznych i kanałów dotarcia. Rewolucja informacyjno‑technologiczna jest wielką szansą, ale i wyzwaniem. Szybkość pozyskiwania i przetwarzania informacji oraz zarządzanie to kluczowe umiejętności. Kolejnym aspektem gwarantującym wysokie standardy obsługi klienta są dostępność towaru i czas dostawy. Wdrożenie najnowocześniejszych rozwiązań logistyczno‑magazynowych i efektywne zarządzanie nimi w czasie jest dla nas strategicznie bardzo istotnym obszarem. Nie sposób nie wspomnieć o wyzwaniach związanych ze sprzedażą wielokanałową, podziałem ról i odpowiedzialności partnerów w zakresie budowania oferty wartości w kanałach dystrybucji. Aby rozwijać się i wygrywać, musimy skutecznie realizować strategię wielu marek i stale je wzmacniać. Dynamika zmian w otoczeniu biznesowym powoduje też konieczność szybkiego pozyskiwania lub budowania w firmie nowych kompetencji związanych na przykład z procesem sprzedaży i marketingu.
Jakie są najsilniejsze trendy globalne i lokalne w branży?
Globalnym trendem jest konsolidacja producentów farb. Powstają coraz więksi gracze, obecni na wszystkich rynkach. W strategii rozwoju bierzemy pod uwagę nie tylko rozwój organiczny, ale też wzrost poprzez akwizycje. W Polsce nie ma dla nas odpowiednich celów do przejęcia, a akwizycje na Ukrainie czy Białorusi nas nie interesują. Penetrujemy kraje na południe od Polski. Uważamy, że jest tam zbliżony poziom konsumpcji, więc zakładamy, że również perspektywy są podobne.
Jeśli chodzi o trendy konsumenckie, to zauważyliśmy, m.in. że coraz więcej osób czerpie radość z samodzielnej renowacji pomieszczeń, dekoracji, dlatego oferujemy całą gamę produktów typu „zrób to sam”.
Poza tym obserwujemy odchodzenie od sprzedaży transakcyjnej na rzecz doradztwa. Bardzo wielu klientów oczekuje od nas, abyśmy wspierali ich w rozwiązywaniu problemów, które napotykają podczas remontów. Natomiast silny trend wielokanałowości wiąże się z analizą procesu zakupów i zarządzaniem punktami styku z nabywcami. Pilnie go śledzimy, rozwijamy nasze kompetencje, bo to daje nam przewagę nad konkurencją.
Przewagę daje także dział badań i rozwoju. Czym spółka może się pochwalić?
Dzięki własnemu centrum badawczo‑rozwojowemu wprowadzamy na rynek wiele innowacyjnych produktów, które wyznaczają trendy. Na przykład jako pierwsi w Polsce, przed niemal dziesięcioma laty, wprowadziliśmy farby i lakiery z dodatkiem teflonu (tworzywo to zwiększa m.in. odporność na zabrudzenia miejsc pokrytych farbą). Również jako pierwsi wprowadziliśmy na polski rynek farby satynową oraz ceramiczną – w gotowych kolorach. Drugi z produktów występuje pod naszą marką Magnat i jest jedyną tego typu farbą z gwarancją plamoodporności. Na początku roku w naszej ofercie pojawiła się jeszcze inna farba ceramiczna. Ma ona wszystkie właściwości poprzedniczki i dodatkowo oczyszcza powietrze ze szkodliwego formaldehydu, zamieniając go w cząsteczki pary wodnej. Produkt ten jest przeznaczony głównie do sypialni i pokoi dziecięcych.
Spółka po raz kolejny osiągnęła wyśmienite wyniki. Czy może jeszcze pozytywnie zaskoczyć inwestorów i rynek?
Jesteśmy stabilną spółką giełdową, która prowadzi konsekwentną politykę dywidendową skorelowaną z polityką inwestycyjną. W zależności od wyników i planów rozwojowych odpowiednio dzielimy się zyskami. Kiedy porównamy cenę emisyjną do obecnej, średnioroczny zysk z zainwestowanego kapitału wynosi około 23% – to zdecydowanie więcej, niż przynosi najlepsza lokata. Inwestorzy mogą nadal liczyć na taką politykę – stabilny, bezpieczny biznes i wypłaty z zysków.
Ten tekst jest częścią projektu Najskuteczniejsi prezesi 2016
