Młodzi szefowie zespołów zbyt często czują opory przed delegowaniem zadań pracownikom. Wynika to w większości z niezrozumienia roli, jaką pełnią. Menedżer jest bowiem silny wyłącznie siłą swojego zespołu.
Jedną z rzeczy, która wyróżnia menedżera spośród innych stanowisk w organizacji, jest możliwość delegowania zadań. Skoro tak, to dlaczego młodzi menedżerowie obawiają się korzystania z tej możliwości? Odpowiedź jest prosta: gdy nie byli jeszcze menedżerami, byli rozliczani z efektów wykonywanej przez siebie pracy specjalistycznej, a po awansie zachowali swoje wcześniejsze podejście i przyzwyczajenia. W takim razie jak młody menedżer może przełamać barierę wynikającą ze swojego własnego nastawienia i zacząć delegować zadania?
Delegowanie zadań to najlepsza recepta na zwiększenie wydajności zajętych specjalistów, menedżerów i liderów. »
O delegowaniu zadań rozmawiamy z Andrzejem Domańskim, menedżerem projektów HR, psychologiem, trenerem ICAN Institute.
Jak zacząć?
Trzeba zacząć od małych kroków. Przede wszystkim trzeba uświadomić sobie, że przekazywanie obowiązków innym będzie dla nas korzystniejsze, niż opieranie się o nasze własne zasoby. Potem należy zacząć od delegowania niewielkich obszarów. Pozwoli nam to zdobyć zaufanie do naszego zespołu, a także do rozwijanych przez nas umiejętności menedżerskich. Gdy zyskamy pewność, że zlecone przez nas zadanie jest dobrze realizowane, możemy stopniowo poszerzać obowiązki członków naszego zespołu.
O czym należy pamiętać, zanim wykona się pierwszy krok?
Bufor czasu
Przy delegowaniu pierwszych zadań bardzo ważne jest, by nie tylko dać członkom naszego zespołu odpowiedni czas na wykonanie zadania, ale także zarezerwować sobie pewną jego ilość na ewentualną pomoc czy informację zwrotną.
Przekazuj zadanie od razu
Menedżer powinien delegować zadanie bez zbędnej zwłoki – gdy tylko trafia ono na jego biurko. W ten sposób jest w stanie sprawnie rozróżnić je pomiędzy tymi, którymi musi zająć się sam, a tymi, które musi przekazać podwładnym. Pozwoli to również osiągnąć konieczną efektywność procesów. Dostosuj zadania do podwładnych
Co powinien brać pod uwagę menedżer, gdy rozważa przydzielenie danego zadania konkretnej osobie? Najważniejsza jest zgodność owego zadania z kierunkiem, w którym podwładny chce się rozwijać. Dotyczy to nawet tych zadań, których nikt nie chce wykonywać. Należy w tej sytuacji przedstawić nowy, niechciany obowiązek w szerszym kontekście celów rozwojowych pracownika.
Poznaj najlepsze praktyki biznesowe, oraz czerp informacje pozwalające w pełni rozwinąć umiejętności lidera. »
Wsparcie
O wspieraniu pracownika w ich zadaniu powinno się pamiętać nie tylko w dniu upłynięcia terminu na jego wykonanie. Ważne jest, by od razu ustalić terminy spotkań w celu omówienia kolejnych kroków. Jednym z częstszych błędów, jakie popełniają menedżerowie, jest zadeklarowanie swojej dostępności, bez zaplanowania takich spotkań. W efekcie podwładny nie kontaktuje się w sprawie zadania, a menedżer dowiaduje się o ewentualnych problemach dopiero w momencie, kiedy mija termin jego wykonania.
Umiejętność delegowania zadań jest coraz ważniejsza zwłaszcza dziś, kiedy coraz więcej organizacji zmienia hierarchiczną strukturę organizacji na bardziej płaską. Do niedawna menedżerowie mieli swoje zespoły pracowników, którym zlecali zadania, dziś nawet od pracowników takich zespołów wymaga się, by przejawiali pewne umiejętności menedżerskie. Szefowie zespołów coraz częściej delegują więc pewien zakres odpowiedzialności, zamiast zlecać konkretne zadania. To do ich podwładnych należy sposób realizacji tych odpowiedzialności poprzez samodzielnie przydzielone sobie zadania wynikające ze strategii firmy, w której pracują. Wraz ze zmieniającą się strukturą organizacji również umiejętność delegowania będzie coraz ważniejsza.
Chcesz dowiedzieć się więcej na temat delegowania zadań? Poznaj ICAN Business Advisor® – kompleksowy program rozwoju kompetencji! Jeden z modułów poświęcony jest właśnie delegowaniu zdań. Więcej na ican.pl/iba‑ican.
