Jednym z komentarzy pojawiających się pod adresem działów HR jest zbyt wolny ich rozwój w stosunku do podejmowanych przez firmy działań biznesowych. Co powinny zrobić, by ta współpraca była bardziej efektywna?
O tym, że biznes potrzebuje HR‑u, a HR biznesu, przekonuje Anna Gregorczyk, dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw w Banku Millennium.
Z jakimi wyzwaniami ze strony biznesu muszą mierzyć się działy HR w obecnych czasach?
Kluczowe wyzwania dla HR‑u to te, przed którymi stoi część biznesowa firmy. Podpierając się doświadczeniem w zarządzaniu dużymi zespołami ludzi o różnych kompetencjach, zgadzam się z opinią Davida Ulricha. Z takiego punktu widzenia najważniejszym wyzwaniem jest więc zbudowanie realnego partnerstwa między HR‑em a biznesem. Dla biznesu istotne jest, aby stale diagnozować potencjał rozwojowy zasobów kadrowych wewnątrz organizacji i na zewnątrz niej. Dzięki temu możliwe jest proaktywne odpowiadanie na obecne i przyszłe wyzwania, przed jakimi stoi firma.
Jakie konkretnie są te wyzwania?
W dobie automatyzacji zarządzanie talentami jest kluczowe ze względu na potrzebę elastyczności kapitału ludzkiego, która decyduje o konkurencyjności firm. Trzeba aktywnie wspierać rozwój pracowników i to w całym cyklu ich pracy, począwszy od wejścia w struktury organizacji, w trakcie, ale również wtedy, gdy konieczna jest zmiana ich kompetencji lub rozwinięcie umiejętności w innym obszarze. Dla biznesu bardzo istotne jest również zarządzanie wynikami. HR pełni tu istotną rolę – to jego zadaniem jest przygotowanie elastycznych narzędzi do wyznaczania zadań indywidualnych i zespołowych oraz oceny wyników bazujących na danych. Trzecie kluczowe wyzwanie to efektywna komunikacja i ułatwienie pozyskiwania wiedzy o zmianach, które są dziś codziennością. Dużym wyzwaniem dla biznesu i HR‑u jest to, by przy obecnym zalewie informacji pomóc pracownikom w całej organizacji selekcjonować wiedzę i ją przyswajać.
Czy w każdej firmie istnieje możliwość stworzenia kultury organizacyjnej, której podstawą są wartości?
Kulturę opartą na wartościach budujemy po to, by stworzyć organizację wygrywającą i zdobyć trwałą przewagę nad konkurencją. W odróżnieniu od technologii nie da się jej skopiować. Dla przykładu: w Banku Millennium budujemy relacje bazujące na zaufaniu, stawiamy na jakość, innowacyjność i rozwój pracowników. Wartości te są widoczne na wszystkich szczeblach przedsiębiorstwa, a ważną rolę w ich propagowaniu odgrywają menedżerowie.
Interesujesz się tematyką HR? Dołącz do Klubu HR!
To wyjątkowa społeczność liderów HR, którzy chcą pełnić strategiczne funkcje w swoich organizacjach. Aktywizujemy przedstawicieli działów personalnych, uzupełniamy i doskonalimy ich kompetencje biznesowe oraz tworzymy przestrzeń do wartościowego networkingu. Dowiedz się więcej!
Pamiętajmy, że kultura organizacyjna jest drogowskazem, paliwem dla innowacji. Powinna wspierać otwarte myślenie i samodzielny rozwój kompetencji. Aby jednak ją tworzyć, zarząd firmy musi być zainteresowany budowaniem takiego środowiska, a realizacja tego celu wymaga żelaznej konsekwencji w działaniach. Przykład zawsze idzie z góry − to zarząd, a w dalszej kolejności liderzy muszą prezentować wyznawane wartości. Warto jednak w proces tworzenia zasad, które są filarami organizacji, zaangażować też pracowników.
Jakie są najskuteczniejsze sposoby angażowania pracowników?
W moim zespole istotne są dialog i reguła wzajemności. Z doświadczenia wiem, że pracownicy wykazują się zaangażowaniem, jeśli są traktowani z szacunkiem i mają poczucie, że dba się o ich rozwój. Moja rola jako menedżera jest tutaj kluczowa – istotne jest to, w jaki sposób komunikuję się z podwładnymi, jak przedstawiam im cele do zrealizowania, czy otrzymują oni wartościową informację zwrotną, jak wygląda rozmowa oceniająca wyniki. Nie bez przyczyny mówi się, że człowiek przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Równie ważnym obszarem jest inwestowanie w rozwój pracownika, ale na zaangażowanie wpływa też codzienna atmosfera w firmie i współpracownicy. Szczególnie ważne jest to dla pokolenia młodych ludzi wchodzących na rynek pracy.
Co w praktyce oznacza stwierdzenie, że dział HR powinien traktować pracownika jak klienta?
W obu przypadkach kluczowe jest określenie grupy docelowej. Nie warto działać reaktywnie, czyli poszukiwać pracowników dopiero wtedy, gdy jest wolne stanowisko. Trzeba wiedzieć z wyprzedzeniem, gdzie z punktu widzenia obecnej i przyszłej strategii firmy znajdują się jej potencjalnie najistotniejsi pracownicy. Drugi element to świadoma propozycja wartości dla danej grupy docelowej. Tak przy przygotowywaniu oferty dla klienta, jak i pracownika, ważne jest kompleksowe spojrzenie: poza wynagrodzeniem i innymi benefitami istotnym elementem jest też kultura organizacji − warunki pracy oraz czynniki emocjonalne związane np. z marką firmy czy polityką odpowiedzialnego rozwoju przedsiębiorstwa. Trzeba mieć określoną ofertę wartości i monitorować jej konkurencyjność. Trzecim, bardzo istotnym elementem jest zbudowanie relacji z pracownikiem. Dopiero wtedy możemy liczyć na jego duże zaangażowanie.
Z jakich rozwiązań stosowanych w szeroko pojętym biznesie powinien korzystać HR?
Jest wiele rozwiązań, które na co dzień stosujemy w biznesie, a które według mnie znajdują zastosowanie także w pracy w HR‑ze. Takim podstawowym obszarem jest doskonałość procesowa. Rozwijając relację biznesową z klientem, proces dostarczenia produktu postrzegamy jako część oferty. Analogicznie − procesy kadrowe powinny być postrzegane jako część propozycji wartości dla pracownika. Mamy tu szereg narzędzi, które pozwalają zbudować efektywne procesy związane z tzw. analizą podróży klienta (customer journey) w organizacji. Podobnie jak w przypadku komunikacji z klientami istotne jest częste pozyskiwanie informacji zwrotnej od pracowników i wykorzystywanie jej w różnych działaniach HR. Na koniec olbrzymim polem do rozwoju HR‑u jest analityka predykcyjna, połączenie danych z obszaru HR z biznesowymi i na ich podstawie szukanie wzorców, profili pracowników, którzy odnoszą sukcesy, prognozowanie sukcesów, proaktywne proponowanie szkoleń, przewidywanie potencjalnych trudności w pracy grupowej i odpowiednie reagowanie.
Jakie Pani zdaniem należy mieć dziś cechy i kompetencje, by osiągnąć sukces w swoim obszarze?
Uważam, że dziś najważniejsze są otwartość, umiejętność uczenia się i wychodzenie poza strefę własnego komfortu. Tę pierwszą cechę można i należy rozumieć dwojako: jako chęć do podejmowania nowych wyzwań, ale również jako umiejętność budowania relacji i pracy zespołowej.
Szukasz inspiracji? Sięgnij po „Niezbędnik biznesowy” »
