Wprowadzanie nowego produktu na rynek to długotrwały i skomplikowany proces. Jednym z istotnych jego elementów jest ustalenie ceny. Niestety często zdarza się, że wyzwanie to nie jest odpowiednio adresowane, a strategia monetyzacji jest rozważana dopiero wtedy, gdy produkt jest już gotowy do wprowadzenia na rynek.
W trakcie rozwoju nowego produktu popełnianych jest wiele błędów związanych z wyceną, które później skutkują rozczarowującymi wynikami. Błędy te stają się widoczne, gdy nowy produkt nie generuje prognozowanych wcześniej poziomów sprzedaży i, co najczęściej za tym idzie, także zysków. W tym momencie niestety jest już za późno na naprawę wcześniejszych zaniedbań. O czym więc należy pamiętać, definiując cenę wprowadzanego na rynek produktu? Dlaczego czynności związane z ustalaniem ceny muszą być jednymi z kluczowych w całym procesie rozwoju? Poznaj najlepsze praktyki.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
Typowe wyzwania
Zdarza się, że firmy, wprowadzając na rynek nowy produkt, oczekują szybkich i wysokich zwrotów z nakładów inwestycyjnych. Często jednak rzeczywistość okazuje się dla nich mniej łaskawa, bo wyniki nawet w połowie nie spełniają pierwotnych oczekiwań. W jaki sposób zatem organizacja może z powodzeniem wprowadzić na rynek nowy produkt i przy tym uzyskać od swoich klientów jego pełną wartość? Słowo klucz w tym przypadku to cena. Jest ona miarą odzwierciedlającą znaczenie produktu dla klienta. Produkt będzie w stanie odnieść sukces, jeśli będzie spełniał dwa kryteria. Po pierwsze musi ofertować klientowi wartość, której ten poszukuje, a po drugie jego dostawca musi tę wartość ująć w cenie. Zasady te brzmią jak stosunkowo łatwe do spełnienia, jest jednak pięć kluczowych powodów, dla których organizacje ich nie przestrzegają.
1. Opracowany produkt nie jest optymalnie skonfigurowany
Często funkcjonalności i cechy nowych produktów nie są optymalnie zestawione lub skonfigurowane. Produkt albo ma właściwości, którymi klienci nie są zainteresowani i za które nie chcą płacić, albo jest przeładowany funkcjonalnościami, co prowadzi do ustalenia ceny na zbyt wysokim poziomie, zmniejszając atrakcyjność oferty.
2. Ustalona cena nie jest zgodna z wartością dostarczaną przez produkt
Gotowość klienta do zapłaty rzadko jest brana pod uwagę na pierwszych etapach procesu rozwoju nowego produktu. Niestety wynikiem tego są ceny, które bazują przede wszystkim na historycznych cenach oraz kosztach (tzw. strategia koszt‑plus). Skutki takich błędów można zobaczyć na rys. 1.
3. Sposób wyrażenia ceny jest nieodpowiedni
Dobrze dobrana metryka przy ustalaniu ceny (np. cena za jednostkę, stronę czy kilometr) może pomóc klientowi w ocenie realnych i wymiernych korzyści, które może uzyskać, kupując produkt. Optymalnie dobrany sposób wyrażenia ceny powinien unaocznić klientowi dostarczoną wartość, poprawiając w ten sposób relatywną pozycję naszej oferty względem oferty konkurencji.
4. Źle zaprognozowany popyt prowadzi do ustalenia nieoptymalnych cen
Wiele firm ma trudności z dokładnym oszacowaniem popytu na ich produkty. Jest to poważna przeszkoda w procesie rozwoju nowego produktu. Dokładne prognozowanie popytu ma kluczowe znaczenie dla uzyskania właściwej ceny. Jeśli np. przy zastosowaniu strategii „spijania śmietanki” (ustalenie wysokiej ceny początkowej w celu wygenerowania jak najwyższych zysków od tzw. trendsetterów) popyt przewyższa podaż, wówczas oznacza to, że cena produktu została ustalona zbyt nisko, a skłonność do zapłaty pierwszych użytkowników została niedoszacowana. Dlatego tak ważne jest, aby budować solidne case’y biznesowe, bazując na rzetelnych prognozach dotyczących popytu.
5. Ceny w ramach portfolio produktowego nie są wystarczająco zróżnicowane
Zdarza się, że w ramach jednej kategorii produktowej dany producent czy marka ma kilka produktów na podobnych półkach cenowych. Prowadzi to do wzajemnej kanibalizacji sprzedaży. Sytuacji takiej można zapobiec, wykonując odpowiednią i dogłębną segmentację klientów. Zarządzający produktami czy markami powinni zwracać szczególną uwagę, aby ich najtańsze oferty lub pakiety nie zaspokajały większości potrzeb klientów. W przeciwnym wypadku zróżnicowana skłonność do zapłaty w różnych segmentach nie będzie dobrze odzwierciedlona w ofercie produktowej. Jeśli oferta w poszczególnych półkach cenowych będzie dobrze skonfigurowana, wówczas produkty czy całe linie produktowe będą odzwierciedlać różne potrzeby klientów, różnicując ich pod względem wrażliwości cenowej i postrzeganej wartości.
Jeżeli firma, rozwijając nowy produkt, nie poświęci wystarczająco dużo uwagi cenie, może zapłacić za to utratą zysków. Istnieje jednak kilka sposobów, które pozwalają uniknąć najczęściej popełnianych błędów.
O czym należy pamiętać, ustalając ceny nowych produktów?
Zanim podejmiemy decyzję o wprowadzeniu produktu na rynek, jeszcze na etapie pracy nad jego koncepcją należy zadać sobie wiele pytań. Czy produkt jest naprawdę innowacyjny? Czy klienci zrozumieją wartość, którą on dostarcza? Jeżeli zrozumieją, to jak dużo czasu im to zajmie? Czy produkt powinien mieć różne ceny w różnych kanałach sprzedaży? Jak powinniśmy różnicować ceny dla różnych grup użytkowników? Czy w ogóle powinniśmy to robić? Jak konkurencja wpłynie na postrzeganą wartość produktu? Jeżeli wszystkie odpowiedzi będą składały się w solidną koncepcję biznesową, wówczas można przystąpić do ustalania szczegółów.
Proces ustalania cen nowych produktów powinien być kompleksowy, a jego ustrukturyzowanie w organizacji jest niezwykle opłacalne. Wyobraźmy sobie typowy nowy produkt oferujący wiele udoskonalonych funkcji. Został on wprowadzony na rynek, ale nie spełnił nadziei, jakie w nim pokładano w kontekście monetyzacji.
Przystępujemy wówczas do analizy, aby dowiedzieć się, jaka jest tego przyczyna, co mogło pójść nie tak? Najczęściej odpowiedź wskazuje na brak powiązania potrzeb konsumenta i jego gotowości do zapłaty z realną wartością produktu. Oznacza to, że zespół rozwijający produkt działał wyłącznie na podstawie potrzeb i wewnętrznej zdolności do ich zaspokojenia. Skutkiem takiego podejścia był np. produkt o zbyt wielu cechach, co skutkowało za wysoką ceną, albo po prostu dodawano kolejne funkcjonalności, ponieważ dobrze je mieć, nawet jeżeli nie niosą wartości dla odbiorcy. W efekcie niewielu klientów zdecydowało się na zakup. Ponadto ich potrzeby nie zostały zidentyfikowane poprawnie w podziale na segmenty, a zaproponowany produkt, co oczywiste, ich nie zaspokajał. Firma straciła okazję do dodatkowego zysku ze zróżnicowania cen i uzyskania pełnej wartości produktu. Wniosek? Ustalanie cen musi być stałym i równie ważnym elementem, co samo opracowanie produktu. Co zatem określa optymalną cenę? Aby nowy produkt był dobrze wyceniony, muszą być spełnione trzy wymogi:
Wymóg 1: Produkt powinien być umieszczony na odpowiedniej półce cenowej względem już istniejącej oferty
Jeżeli np. produkt, nad którym pracujemy, jest kolejnym w kategorii, w której już jesteśmy obecni, konieczne jest zaadresowanie go do odpowiedniego segmentu, który nie jest jeszcze pokryty przez bieżącą ofertę. Wówczas możemy umieścić produkt na innej półce cenowej względem obecnej oferty, ale także względem konkurencji. Przykładem może być Starbucks, który jest w stanie wycenić swoją kawę od trzech do pięciu razy drożej niż lokalna konkurencja. Jego produkty są traktowane jako te z wyższej półki, a wysokość premii, którą uzyskuje klient, jest wyraźnie przekazywana za pośrednictwem cen.
Wymóg 2: Ceny powinny być różnicowane pomiędzy segmentami klientów
Optymalna cena z punktu widzenia przedsiębiorcy to jednocześnie maksymalna cena, jaką konkretny klient gotów jest zapłacić za produkt. W związku z tym w idealnym świecie każdy kupujący powinien płacić inną cenę. Wiadomo jednak, że technicznie jest to bardzo trudne, a najczęściej niemożliwe do wykonania. W tej sytuacji dobrym rozwiązaniem jest zróżnicowanie cen pomiędzy regionami, kanałami sprzedaży czy nawet branżami, do których adresowana jest oferta. W takim przypadku ceny powinny być tak zróżnicowane, aby w pełni odzwierciedlać wartość każdego segmentu, uwzględniając jego wrażliwość cenową.
Wymóg 3: Cena musi wyrażać realną wartość dla klienta
Klientów należy skłaniać do zastanowienia i ewentualnego zredefiniowania wartości poszczególnych składowych produktu. Aby ich do tego zachęcić, należy rozważyć wyższą wycenę nowego produktu w porównaniu z konkurencją czy już istniejącą ofertą. Nie musi to być jednak podniesienie ceny za funkcjonalności wyrażone wprost. Na przykład w przypadku środków piorących można skłonić klienta, aby zaczął myśleć o produkcie nie w kategorii ceny za kilogram, ale za jedno pranie.
Jak powinien wyglądać proces wyceny nowego produktu?
Na przestrzeni lat oraz wielu zrealizowanych projektów opracowane zostały ramy procesu odpowiadającego za ustalanie ceny nowego produktu wprowadzanego na rynek, począwszy od fazy badań i rozwoju przez wprowadzenie produktu aż do czasu po wprowadzeniu. Poszczególne elementy opracowanego podejścia zaprezentowano na rysunku 2.
W fazie badań i rozwoju potrzeby klientów powinny być w pierwszej kolejności zidentyfikowane i zatwierdzone poprzez analizę i kwantyfikację wartości produktu. Bardzo ważne jest, aby dowiedzieć się, na jaki rodzaj premii zasługuje produkt i jaka może być skłonność do zapłaty klientów w różnych, już zidentyfikowanych segmentach klientów. Na tym etapie powinien zostać zbudowany business case określający uzasadnienie biznesowe dla opracowywanego produktu.
W drugiej fazie, przed wprowadzeniem na rynek, należy opracować pełną strategię cenową. Przede wszystkim zbadana powinna zostać elastyczność cenowa, która będzie stanowiła wstęp do ustalania cen w całym cyklu życia produktu i będzie definiowała w największym stopniu reakcję na działania konkurencji. Po ustaleniu generalnej strategii należy przejść do nieco bardziej szczegółowych działań na poziomie operacyjnym. Powinno się to przejawiać w optymalizacji struktury cen i odpowiedzi na pytania o to, jak wyglądają wszelkie opłaty i koszty związane z produktem oraz jaką metrykę przyjąć do wyceny produktu. Na tym etapie należy także zaplanować, czy produkt będzie oferowany pojedynczo czy np. w pakietach. Ostatecznie należy przeprowadzić eksperyment rynkowy i na podstawie jego wyników odpowiednio dostosować strategię i business case przygotowany w kroku 1.
Wszelkie wytyczne dotyczące sprzedaży i polityki związanej z produktem powinny być opracowane na etapie wprowadzania na rynek. Szczegóły dotyczące konkretnych cen, marketingu czy sprzedaży wyznaczają kierunek udanego wdrożenia na rynek. Na tym etapie należy ukształtować ostatecznie wskaźniki (KPIs), według których oceniany będzie wynik wygenerowany przez nowy produkt oraz skuteczność działań sprzedażowych i marketingowych. Jest to także najlepszy moment na zakomunikowanie rynkowi pełnej wartości, jaką posiada produkt, a także na przeszkolenie sił sprzedażowych w zakresie sprzedaży tej wartości.
Po wprowadzeniu produktu na rynek wcale nie nadszedł czas na to, aby spokojnie usiąść i przyglądać się temu, jak produkt daje sobie radę. Zamiast tego w organizacji powinny być zdefiniowane procesy, których zadaniem jest nieustanne zbieranie informacji na temat cen na rynku zarówno naszego produktu, jak i produktów konkurencyjnych. Stale powinien być też prowadzony monitoring zdefiniowanych w punkcie 3 wskaźników, według których oceniany jest wynik produktu. Jeśli zaistnieje taka potrzeba, trzeba być przygotowanym na działania zmieniające dotychczasową taktykę, a nawet strategię.
Opisany powyżej schemat pozwala organizacji zdefiniować sztywny proces ustalania cen we wszystkich fazach rozwoju produktu i unikać błędów, które mogłyby prowadzić do rozczarowujących wyników.
Choć wprowadzając nowy produkt na rynek, od samego początku należy myśleć o jego cenie, łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Przed firmami, które się tego podejmują, stoi wiele wyzwań. Muszą sobie odpowiedzieć na wiele pytań. Jakie są optymalne cechy produktu? Czy cena odpowiada dostarczanej wartości? Czy produkt ma solidne uzasadnienie biznesowe? Czy ceny są odpowiednio ustrukturyzowane w ramach portfolio i czy będę w stanie umiejscowić tam nowy produkt? Aby ustalić optymalną cenę nowego produktu, musimy znać odpowiedzi na wszystkie te pytania.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Budować, pożyczyć czy kupić? »
Wprowadzasz zupełnie nowy produkt? Zmodyfikuj swoje zasoby
Powiedzmy, że masz zasoby, procesy i wiedzę, które świetnie sprawdzają się przy podstawowej działalności twojej firmy. Czy powinieneś ich użyć w niezmienionej formie, by wprowadzić na rynek zupełnie inny produkt? Czasem to nie jest najlepszy pomysł.
