Rozwojowi firmy towarzyszy wiele zmian: wzrost przychodów, ale i zatrudnienia, nowe lokalizacje działalności, rozrost struktury organizacyjnej czy zapotrzebowanie na wcześniej zbędne kategorie informacji. Co oznacza to dla zarządzających? Jakie niesie skutki? Kto wygrywa?
Kiedy menedżerowie otrzymują więcej swobody, zaczynają podejmować decyzje operacyjne, skutkiem czego jest poszukiwanie właściwych procedur w celu dalszej ekspansji firmy. W jaki sposób w tych kilku krokach potrafią przejść od małego biznesu do transnarodowej korporacji?
Najpierw pojawiają się pytania
Zarządzający, którzy dobrze rozumieją poszczególne etapy rozwoju swojego biznesu, mogą przewidzieć pojawiające się w przyszłości zagadnienia, takie jak: wyodrębnienie nowych procesów czy inny podział uprawnień i odpowiedzialności między menedżerami – i przygotować się do nich. Wewnętrzne regulacje muszą uwzględniać potrzeby tworzących się linii biznesowych oraz dostarczać pełnej i szybkiej informacji o postępie, jaki temu towarzyszy.
Zewnętrzni partnerzy biznesowi również muszą wykazać się zrozumieniem potrzeb przedsiębiorcy. W tym kontekście pojawiają się kluczowe pytania:
Kto może mi pomóc osiągnąć moje biznesowe cele?
Dlaczego ktoś ma mi pomóc – jaki ma w tym interes?
Czy moi menedżerowie mają potrzebne dane?
Czy są one aktualne i dostępne w każdym miejscu?
Kto ma zarządzić procesem ich pozyskiwania?
Na co zwrócić uwagę w analizie procesów decyzyjnych?
Te dylematy są kluczowe dla rozwoju, szczególnie, kiedy organizacja jest duża i dokonuje setek tysięcy transakcji w ciągu miesiąca. Dobrym przykładem może być firma budowlana, która prowadzi działalność na terenie całego kraju, w kilkunastu miejscach równocześnie. Informacje dotyczące kosztów poszczególnych budów są bardzo ważne – muszą szybko trafić do działu księgowego, aby zarząd dostał zagregowane dane i mógł prawidłowo podejmować dalsze decyzje.
Odpowiedzi prowadzą do zmian
Odpowiedzi na powyższe pytania z reguły skutkują podjęciem działań optymalizujących. Zadania są scalane w jednorodne procesy i często przenoszone do jednej lokalizacji – centrów usług wspólnych.
Przez to w języku biznesowym już na dobre zadomowiły się takie terminy jak Shared Service Center (SSC) oraz Business Process Outsourcing (BPO). Zasadniczo zajmują się one podobnymi zadaniami, czyli centralnym przetwarzaniem i zarządzaniem danymi dotyczącymi realizowanych w firmie transakcji. Różnią się relacją właścicielską – te pierwsze są własnością firmy‑matki – działają tylko na rzecz jednego, wewnętrznego klienta. Dostawcy typu BPO nie mają powiązań kapitałowych ze swoimi klientami i z reguły pracują dla wielu.
Dodatkowo, na tę zmianę nakłada się centralizacja oraz standaryzacja zarządzania procesami, a w efekcie następuje ich uproszczenie, redukcja kosztów, zmniejszenie ryzyka operacyjnego, poprawa danych i usprawnienie procesu decyzyjnego.
Partnerstwo na rzecz dynamicznego rozwoju
BPO jest bardzo dynamicznym rynkiem. Dane opublikowane przez ABSL (Sektor nowoczesnych usług w Polsce 2014) wskazują, że liczba centrów usług w okresie ostatnich 10 lat rosła w Polsce w tempie średnio 15% rocznie. Biorąc pod uwagę, że są to jedynie dane dotyczące zagranicznych inwestorów w branży BPO w Polsce, możemy łatwo zauważyć, że zjawisko outsourcingu, obejmujące SSC oraz BPO, ma znacznie szerszy wymiar.
Obsługa księgowości, najczęściej trafiająca do partnerów zewnętrznych, w ostatnich dziesięciu latach mocno się w Polsce zmienia. Rynek rośnie, a dzięki nowym technologiom podnosi się jakość świadczonych usług. Zintegrowane systemy informatyczne zmniejszają udział pracy ręcznej, niekiedy do 10%. Pozostałych 90% transakcji wykonywanych jest automatycznie. W ten sposób zmniejsza się ilość błędów i ludzkich pomyłek, zaś poprawia tempo pracy oraz redukowane są kolejne koszty.
Czy zatem księgowość jest jeszcze dalej zadaniem, w którym dominuje ekspertyza o charakterze księgowym? Czy staje się kontekstem, w którym zaczyna funkcjonować informatyka, digitalizacja i kolejne aplikacje informatyczne, np. elektroniczny obieg dokumentów, elektroniczny sekretariat, portal klienta, portal pracowniczy etc.?
Niewątpliwie usługi księgowe wykroczyły już znacznie poza operacje czysto rachunkowe, a rynek wchodzi w fazę dojrzałości. Dzieje się tak dzięki licznemu gronu zwolenników outsourcingu i pozytywnym efektom dla organizacji, jak wynika z Outsourcing: driving efficiency and growth, np.:
wzrost efektywności (57%),
redukcja kosztów (55%),
lepszy dostęp do specjalistów (45%).
Choć w dalszym ciągu obecne są też obawy, np.:
utrata kontroli nad wydzielaną funkcją biznesu (44%),
wysokie koszty wdrożenia (32%),
zbytnia złożoność (27%).
Dojrzały rynek zmusza outsourcerów do dalszego rozwijania oferty i zwiększania jej użyteczności, niemniej nadal najważniejszym zadaniem usługodawców jest dostarczanie wartości klientom. Pogłębiona specjalizacja dostawców może okazać się źródłem kolejnych korzyści dla rosnącego grona odbiorców.
Myślenie przez pryzmat korzyści przedsiębiorstwa wymaga, aby decyzje były podejmowane przy wsparciu narzędzi analitycznych (nie dlatego, że podobne działania podejmuje konkurencja). I właśnie korzyści, dostrzegane dzięki wskaźnikom oceny efektywności lub jednostkowo wybranym kryteriom, pozwalają menedżerom podejmować właściwe decyzje. Wybierać rzeczy właściwe dla dalszego rozwoju. Nie wątpię, że outsourcing do nich należy – i nie mówię tego tylko jako ekspert, ale również menedżer z wieloletnim stażem.
