Podstawowym elementem procesu łączenia firm powinna być strategia utrzymania kluczowych pracowników, która określałaby korzyści z ich pracy w nowej firmie, ich rolę w procesie integracji oraz oczekiwania i plany wobec nich na przyszłość.
Przenieśmy się w czasie do momentu, kiedy negocjacje dotyczące fuzji nie były jeszcze zakończone, gazety nie pisały o transakcji tak otwarcie, a wszystkie kluczowe decyzje kadrowe miały być dopiero podjęte. Co Marian Łęcki i Wojciech Rybieniuk powinni wtedy zrobić?
Po pierwsze, włączyć kwestie kadrowe do analizy sytuacji partnera (tzw. due diligence), którą standardowo przeprowadza się przy okazji fuzji. Wyniki badań (w tym badania Hewitt Associates) pokazują bowiem, że największy wpływ na niepowodzenie procesu integracji po fuzji mają właśniekwestie kulturowe i „ludzkie” (w ponad 70% badanych firm to właśnie one były przyczyną porażki). Mimo to nadal niewiele przedsiębiorstw bierze je pod uwagę podczas analizy i planowania działań integracyjnych. Wyniki analizy due diligence w zakresie HR powinny dostarczyć obu prezesom odpowiedzi na najważniejsze pytanie: co należy zrobić, aby decyzje personalne wspierały proces osiągania efektów synergii?
