Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe, ale nie prostsze – twierdził Albert Einstein, a Winston Churchill wskazywał, że wszystkie wielkie rzeczy faktycznie są proste. Ja twierdzę, że wszystko jest proste, tylko trzeba umieć to takim zobaczyć. Jednak dostrzeżenie prostoty w pozornie skomplikowanych rzeczach nie jest… proste, jak pewnie wiecie. Dlaczego?
Przede wszystkim dlatego, że mylimy prostotę z łatwością… i robimy to z dużą łatwością. Proste równa się łatwe – to podstawowy błąd naszego myślenia. Implikacja wówczas jest oczywista: jeśli coś jest proste, to powinno przyjść łatwo, a jeśli nie przychodzi – niechybnie rozwiązanie musi być bardziej skomplikowane, niż nam się wydaje.
Działa to też w drugą stronę. Jeśli coś nie przychodzi nam łatwo, a liczymy na szybki efekt bez trudu (czyli łatwiznę), to stając w obliczu dłuższego wysiłku, doszukujemy się skomplikowanych zależności. Gmatwanie jest o wiele łatwiejszym (tym samym bardziej nęcącym) wyjściem niż podjęcie wysiłku dojścia do skutecznych, prostych rozwiązań.
Mądrość = złożoność?
Bardzo na czasie będzie tu przytoczenie słów legendarnego Johana Cruyffa, który mówił o piłce nożnej jako prostej grze, podkreślając jednocześnie, że najtrudniej właśnie jest grać… prosto. Mówiąc krótko – potrzeba do tego odpowiednich umiejętności. Często wymaga to podjęcia odpowiedniego wysiłku, co podkreślił Pascal w jednym z listów, przepraszając za jego rozwlekłość z braku czasu na napisanie krótszego. A czasami, by tę prostotę osiągnąć, potrzeba przebłysku geniuszu.
Tu dochodzimy do drugiego błędu w naszym podejściu. Mamy mianowicie tendencję do utożsamiania mądrości ze złożonością i skomplikowaniem. Często zdarza się, że kwitujemy jakąś propozycję czy pomysł krótkim: tak to każdy głupi by potrafił. Przekonanie jest jednoznaczne – za proste, by mogło być mądre. Za tym idzie oczywisty wniosek: niechybnie droga do geniuszu prowadzi przez zawiłości, niedostępne dla zwykłych śmiertelników.
Przypominam sobie te masy podręczników i skryptów, przez które musiałem przebrnąć w trakcie edukacji i z których zionęła zimna nuda zawiłego przedstawiania najprostszych choćby spraw. Autorzy zdawali się ulegać temu błędowi poznawczemu i uznawali, że wartość naukowa rośnie wraz ze skomplikowaniem wywodu, jednocześnie bojąc się, że prostota i zwięzłość prezentacji mogłaby być poczytana jako trywialność nielicująca z ich dorobkiem. Tymczasem jest odwrotnie. Geniusz nie polega na tworzeniu i rozumieniu skompilowanych rzeczy, ale na dostrzeżeniu w skomplikowanych rzeczach ich prostoty.
Oczywiście były też i inne książki, które w zwięzły i trafiający do wyobraźni sposób obrazowały wszelkie zawiłości i magiczną wiedzę. Były po prostu genialne. Konkluzja: proste jest jasne, skomplikowanie to ściema. Za prostotą kryje się mądrość i rzetelna praca, za zawiłością – blef lub ucieczka przed wysiłkiem. Paradoksalnie łatwiej jest mierzyć się z różnymi zawiłościami, niż skonfrontować się z czymś prostym, ale trudnym. Dlatego łatwo jest przeoczyć lub świadomie pominąć to, co proste, poprzestając na prozaicznym: to się nie da. A szkoda, bo jak przekonuje Einstein: gdy rozwiązanie jest proste, Bóg odpowiada.
Filozofia i praktyka
Miałem na studiach przedmiot, który był zmorą większości studentów: historia myśli ekonomicznej. Ponieważ ekonomia jest trochę dziwną nauką, ani to ścisłą, ani humanistyczną, po części matematyczną, a po części społeczną, więc była w tej historii nieprzebrana spuścizna trafnych i praktycznych odkryć, jak i filozoficznych ujęć i rozwinięć, które można by nazwać intelektualną jazdą dowolną. Brak tam było tylko jednego – genialnego uchwycenia całej prostoty ekonomicznego działania, którą odnalazłem już po studiach u legendarnego Kisiela. Ujął on filozoficznie całą praktykę ekonomi w jednym prostym zdaniu: Tanio kupić, drogo sprzedać. Cała reszta to didaskalia.
Gdy się dobrze zastanowimy, to każdą praktykę można opisać w tak prosty sposób, bez zbędnej filozofii. Patrząc z perspektywy mojego doświadczenia w zarządzaniu finansami, doszedłem do wniosku, że można by je zamknąć w jednym pytaniu: Gdzie są moje pieniądze? Trzymając się tylko tego jednego pytania, jesteśmy w stanie zagwarantować pełen profesjonalizm.
Nie ma rzeczy skomplikowanych – wszystko można rozłożyć na elementy pokazujące całą prostotę. Ale czasami bywają rzeczy trudne i tylko od nas zależy, czy je takimi pozostawimy. Czy będziemy w prostocie szukać boskiej odpowiedzi, czy też pójdziemy w didaskalia.
Zarządzanie w pigułce
Wspominałem już na łamach blogów Harvard Business Review Polska metodologię TRIZ (Teorię Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień). Jedną z podstawowych zasad, na której się ona opiera, jest prawo dążenia systemów do ideału. Każdy system ewoluuje w kierunku osiągnięcia stanu idealnego przez rozwiązywanie wewnętrznych sprzeczności i przy wykorzystaniu dostępnych zasobów. Dąży się do szukania jak największych korzyści, przy ograniczaniu nakładów i eliminowaniu nieporządanych efektów. Ujmuje się to następującym wzorem:
stan idealny = ∑Indeks dolny korzyścikorzyści / ( ∑Indeks dolny nakładównakładów + ∑Indeks dolny niedogodnościniedogodności)
Kiedyś na jednej z konferencji, podczas prezentacji poświęconej TRIZ, prowadzący określił to jako MBA w jednym zdaniu – maksymalizacja efektów przy ograniczaniu kosztów. Proste i oczywiste – mógłby ktoś pomyśleć – maksymalizować zysk i obniżać koszty. Niby tak. Z jednym zastrzeżeniem – ja bym to nazwał uproszczeniem. Pamiętajmy o przytoczonej na wstępie przestrodze Einsteina – tak proste, jak to możliwe, ale nie prostsze. Musimy uwzględnić wszystkie trzy elementy wpływające na stan idealny. Uproszczeniem jest sprowadzanie nakładów do samych kosztów materialnych. Poza nimi trzeba wziąć pod uwagę również możliwe niedogodności: skutki uboczne, fatygę, czas itp. Właśnie ten trzeci element jest tu kluczowy. Bez niego mielibyśmy zwykłą zależność albo, albo, z której tak na dobrą sprawę nic nie wynika poza bardzo prostym stwierdzeniem faktu i przysłowiowym dylematem: na dwoje babka wróżyła. Wszystkie trzy elementy tworzą układ wzajemnej sprzeczności, której rozwiązanie prowadzi do innowacyjnych koncepcji i stanowi krok naprzód w drodze ku stanowi idealnemu.
Przypomina to żelazny trójkąt – model zarządzania projektami, opierający się na badaniu wzajemnej zależności wykluczających się trzech ograniczeń.
Jednak nie są to elementy wykluczające się wzajemnie, lecz eliminujące się parami – wybór każdej z par wyklucza trzecią opcję. Jeśli chcemy mieć coś dobrego i szybko, nie możemy liczyć na oszczędności. Jeśli nie chcemy podwyższać kosztów, a chcemy mieć spodziewaną jakość, musimy zapomnieć o ekspresowym wykonaniu. No i skupianie się na szybkości i taniości oznacza pogodzenie się z niższą jakością. Dlatego model ten jest też zwany trylematem – wybierz dwa.
W tych parach właśnie tkwi siła, motor napędowy całego układu. Gdyby elementy wykluczały się wzajemnie, pozostalibyśmy dalej z dylematem, z tym że babka wróżyłaby już na troje, a więc byłoby jeszcze trudniej. Wybór pary pomaga nam podjąć decyzję, który z elementów jesteśmy w stanie tymczasowo poświęcić, wiedząc, że wszystkie trzy warunki jednocześnie nie mogą być spełnione. Nie możemy maksymalizować w danym momencie wszystkich parametrów, jednak możemy optymalizować rozwiązania, wybierając dwa spośród nich. Układ ten jest na tyle prosty, by wyeliminować zbędne i paraliżujące didaskalia, ale jednocześnie na tyle złożony, by wykluczyć patową zależność 50/50, nadając układowi dynamikę potrzebną do posuwania spraw naprzód (ku stanowi idealnemu) – szala zawsze przechyli się w którąś ze stron. We wspomnianym TRIZ są to zazwyczaj trylematy konstrukcyjne (mające doprowadzić do nowych rozwiązań patentowych) typu: lekkie – wytrzymałe – tanie, wydajne – lekkie – oszczędne itp. Ale jak uczy wspomniana szybka lekcja zarządzania, można to przyłożyć do wszelkiej działalności.
Kwadratura pudełka
Wszyscy przywykliśmy – szczególnie w teorii zarządzania – do różnego rodzaju matryc, macierzy i wykresów współrzędnych. Dają one pełen wgląd w zagadnienie, dlatego chętnie z nich korzystają konsultanci i teoretycy. Pozwalają obrazowo i systematycznie przedstawić różne zależności i generalnie wyglądają bardzo rzetelnie i mądrze, a nierzadko też odkrywczo. Mają jednak duży minus – mnożą zależności, opierając się na dwóch parametrach. Zazwyczaj są to bardzo ważne właściwości (czas, koszt, zyskowność, obroty, udział w rynku, tempo wzrostu, pilność, ważność i wiele, wiele innych), ale jakie by one nie były, dają tylko wgląd w układ wzajemnie znoszących się lub równoważących czynników. Obraz jest klarowny, ale nie wskazuje, w którą stronę pójść. Służy przeglądowi sytuacji, monitorowaniu i kontrolowaniu, ale nie wskazuje nam kierunku działania. Daje wybór, ale nie mówi, jak go dokonać, pozostawiając nas z klasycznym dylematem. Dwa to za mało. Dlatego matryce często prowadzą do paraliżu analitycznego, kładąc na szalę dwa aspekty. Zamykają nas w kwadracie jak w pudełku. Żeby nadać dynamikę, trzeba zachwiać tę równowagę. Do tego najlepsze są trójkąty. Takie jak opisany powyżej. Cała sztuka polega na dobraniu tego trzeciego elementu, który w parze z każdym z podanych dwóch będzie wykluczał ten trzeci. Może kilka przykładów. Najlepsze są oczywiście te proste i dotyczące życiowych dylematów – wtedy wyraźnie widzimy sens:
trylemat studenta: wyniki – sen – życie towarzyskie
trylemat pracownika: szybkość – dokładność – proaktywność
trylemat menedżera: reputacja – pracowitość – relacje
trylemat turysty: atrakcyjnie – tanio – wygodnie
trylemat dietetyczny: tanio – zdrowo – smacznie
Może wrócę tu do opisywanej przeze mnie w poprzednim wpisie matrycy wpływu, która służy do budowania strategii poprzez rozpisywanie kroków i celów w drodze ku naszej wizji w oparciu o dwa parametry: wpływ na sytuację i horyzont czasowy. By uniknąć paraliżu decyzyjnego w wyborze pomiędzy tym, co odważne i poszerza zakres naszego wpływu, a tym, co oczywiste, musimy podejmować decyzje w ramach trylematu:
szybkość – łatwość – przemiana.
W praktyce biznesowej stajemy (szczególnie w kryzysowych czasach) przed wyborem:
zyski – cięcia – rozwój
albo
udział w rynku – tempo wzrostu – oszczędności.
Czujesz istotę? To teraz przełóż to na swoje praktyczne problemy.
Trójkąty są nieocenione w wielu dziedzinach. Na przykład w geodezji to one służą do pomiaru powierzchni (mimo że wyraża się ją w kwadratach) i właściwie dopiero wynalezienie triangulacji umożliwiło cztery wieki temu dokonywanie wiarygodnych pomiarów, i to z dokładnością porównywalną do współczesnych metod przy użyciu urządzeń GPS. W pisarstwie obowiązuje reguła trzech, według której kombinacja trzech elementów jest z natury ciekawsza, zabawniejsza i bardziej nośna niż każda inna ich liczba. Także informacja przekazywana w trójkach jest łatwiej zapamiętywana i bardziej przemawia do wyobraźni, o czym dobrze wiedzą mówcy (Churchilowskie: krew, pot i łzy), twórcy reklam czy autorzy filmowych zwiastunów. W trójkątach kryje się prawdziwa potęga.
By wyjść poza ramy matrycowych szablonów, potrzeba nieszablonowego myślenia (out‑of‑the‑box). Dobre uchwycenie wewnętrznej sprzeczności naszego problemu to połowa rozwiązania. Reszta pójdzie sama przez stałe przemieszczanie środka ciężkości w kierunku którejś z par i nieustannemu staraniu się, by nadgonić poświęcony element, idąc na kompromis w innym miejscu. W ten sposób cały układ będzie się posuwał w kierunku stanu idealnego. Jak linoskoczkowie, którzy poruszają się po linie nie dzięki złapaniu równowagi, ale dzięki kontrolowaniu stanu nierównowagi przez stałe balansowanie.
Tak więc, by rozwiązywać problemy, budujmy trójkąty. Trójkąt to tylko połowa kwadratu, a więc i połowa problemu.
