Zarządzający firmami często uważają, że „efektywność” i „wydajność” to synonimy. Jednak kiedy mówimy o strategii, efektywność i wydajność to dwa zasadniczo różne kierunki działania.
W czasach, gdy firmom bardzo potrzebny jest wzrost, liderzy powinni wnosić do swoich organizacji nastawienie właśnie na wydajność. Ten pogląd jest zasadniczo różny od upartego koncentrowania się na efektywności, które charakteryzowało myślenie menedżerów przez ostatnie 30 lat.
Efektywność pracy najczęściej definiuje się jako „liczbę godzin pracy niezbędnych do wykonania danego zadania w porównaniu ze standardem w danej branży lub warunkach”. Efektywność polega na tym, żeby robić to samo przy mniejszych nakładach. Firmy najczęściej zwiększają efektywność, starając się zredukować liczbę godzin pracy potrzebnych do osiągnięcia tego samego poziomu produkcji. Przekłada się to na oszczędności, ponieważ firma wydaje mniej na płace i inne koszty związane z pracą. Efektywność polega zatem na zmniejszaniu mianownika, czyli nakładów – liczby zatrudnionych, godzin pracy – w celu poprawy rentowności.
Na pierwszy rzut oka definicja wydajności jest bardzo podobna. Wydajność pracy definiuje się jako „stosunek wielkości wyprodukowanych towarów i usług do godzin pracy poświęconych na ich wytworzenie”. Wydajność polega na tym, żeby robić więcej przy stałych nakładach. Wzrost wydajności pracy mierzy się wzrostem wielkości produkcji na godzinę pracy w określonym przedziale czasowym. Dzięki wyższej wydajności pracy firma może produkować więcej towarów i usług przy takim samym nakładzie pracy. A więc, w przeciwieństwie do efektywności, wydajność polega na zwiększaniu licznika – czyli wielkości produkcji – w celu osiągnięcia większego wzrostu przychodów przy niezmienionym nakładzie siły roboczej.
Przez ostatnie 30 lat kadry kierownicze w firmach zachęcano do myślenia przede wszystkim o efektywności. Dyrektorzy mieli do dyspozycji wiele narzędzi służących do „wykrywania marnotrawstwa” i identyfikowania godzin pracy (lub materiałów) zbędnych do osiągnięcia istniejącego poziomu produkcji. A skoro nie ma wzrostu, zwiększenie efektywności najłatwiej osiągnąć przez redukcję zatrudnienia. Tymczasem dzisiejsze otoczenie biznesu wymaga innego podejścia. Wygląda na to, że korzyści płynące z poprawy efektywności uległy wyczerpaniu. Dalsze próby zwiększania zysków dzięki efektywności wyglądają dziś, jakby ktoś próbował wycisnąć krew z kamienia. Skoro efektywność nie jest już kluczem do doskonałych wyników, to może wydajność?
PRZECZYTAJ TAKŻE: Kult wydajności »
Efektywność, głupcze!
Prowadzenie firmy we współczesnym świecie przypomina grę na kilku fortepianach jednocześnie.
Przeprowadziliśmy niedawno kompleksowe badania wydajności i wyników pracy, z których wynika, że firmy odnoszące sukcesy w poprawianiu wydajności kierują się trzema zasadami.
1. Większość pracowników chce być wydajna, ale nader często przeszkadza im w tym sama organizacja
Nasze badania wskazują, że przeciętna firma traci ponad 20 proc. zdolności produkcyjnych przez coś, co nazywamy „oporem organizacji”: struktury i procesy, które pochłaniają cenny czas i przeszkadzają ludziom w działaniu. Zadanie liderów polega na eliminowaniu oporu organizacji: powinni upraszczać strukturę firmy, dostosowywać model operacyjny do faktycznych źródeł wartości i zwalczać biurokrację.
2. Każda firma ma pewną liczbę utalentowanych pracowników, którzy mogą mieć nieproporcjonalnie duży wpływ na realizację strategii i wyniki, ale często przydziela im funkcje, które ograniczają ich skuteczność
Mimo wydawania ciężkich milionów na rekrutowanie najlepszych stosunkowo niewiele uwagi poświęca się na zagospodarowanie tych talentów, które już są w naszej organizacji. 15 proc. pracowników przeciętnej firmy to „gwiazdy” – pracownicy osiągający ponadprzeciętne wyniki, którzy mogą wywrzeć ogromny wpływ na realizację strategii. Liderzy myślący o wydajności dbają o przydzielanie „gwiazdom” funkcji kluczowych dla sukcesu firmy. W ten sposób uzyskują w tych obszarach lepsze wyniki oraz lepszą (i szybszą) realizację strategii organizacji.
Usuwaj przeszkody dla wydajności
3. Ludzie dysponują ogromną ilością niewykorzystanej energii, którą mogliby poświęcić na pracę, ale często nikt ich do tego wystarczająco silnie nie zachęca
Praktycznie każdy pracownik może wnieść większy wkład w swoją pracę, ale wielu z nich tego nie robi, bo brakuje im inspiracji. Tymczasem wydajność jednego „zainspirowanego” pracownika może być nawet 2,25 raza większa niż w przypadku pracownika, który jest tylko zadowolony. Osoby zarządzające ukierunkowane na wydajność dążą do tego, aby cel firmy był zbieżny z celami poszczególnych osób. Inwestują w potencjał swoich liderów do inspirowania pracowników. I to na wszystkich szczeblach. I budują kulturę autonomii i odpowiedzialności, która zapewnia każdemu pracownikowi możliwość jak najlepszego wykonywania jego pracy.
W ciągu najbliższych 10 lat nastawienie na produktywność będzie miało kluczowe znaczenie dla osób odpowiedzialnych za zarządzanie biznesem. Zamiast ciągle koncentrować się na mianowniku, redukując zatrudnienie, kierownictwo powinno znajdować sposoby na zwiększanie licznika, czyli podnoszenie wielkości produkcji. Systematycznie usuwając przeszkody dla wydajności, strategicznie zarządzając utalentowanymi pracownikami i inspirując większy ich odsetek, liderzy mogą znacznie poprawić wydajność i zainicjować ponowny wzrost przychodów.
