Grupa Hotelowa Orbis jest największą siecią hoteli w Polsce i Europie Wschodniej, oferującą 19 tysięcy pokoi w ponad 100 obiektach. O budowaniu wartości, społecznie odpowiedzialnym biznesie i trendach w branży hotelarskiej mówi nam Gilles Clavie, prezes zarządu, dyrektor generalny Orbis S.A.
Partnerem materiału jest:
Strategia państwa firmy koncentruje się na pięciu obszarach budowania wartości. Który z nich stanowi największe wyzwanie?
Budujemy naszą strategię w pięciu obszarach, z których każdy jest ważny indywidualnie, ale przede wszystkim są one powiązane między sobą. Największe wyzwanie stanowi obszar dotyczący ludzi. Uważamy, że to właśnie nasi pracownicy, pracujący w dziewięciu różnych krajach, w dziewięciu różnych kulturach, stanowią największą wartość firmy. Z jednej strony rynek pracodawcy przekształcił się w rynek pracownika, na którym populacja aktywnych zawodowo stale się zmniejsza, a zwiększa się presja na płace i warunki pracy. Z drugiej strony zmieniają się potrzeby konsumentów, równocześnie wśród naszych pracowników dokonuje się zmiana pokoleniowa, która wymaga nowego stylu zarządzania i nowej kultury korporacyjnej, które są obecnie wdrażane w Grupie Orbis. Zamiast dawnego podejścia „top‑down” (z góry na dół) wolimy podejście oparte na współpracy, łączące różne działania: „top‑down” (z góry na dół), „bottom‑up” (z dołu do góry) i transwersalne. Koncentrujemy się na budowaniu atmosfery współpracy i realizowaniu wspólnych celów dzięki temu, że nasze ambicje dzielimy z każdym pracownikiem. Zadowolony pracownik to zadowolony gość, który do nas wróci.
Zarząd musi stawiać czoła różnym trudnościom. Które spośród nich są istotne na rynkach międzynarodowych? Czy fakt, że poszczególne rynki są do siebie podobne pod względem kulturowym, ułatwia zarządzanie?
Uważam, że najtrudniej jest zbudować globalną strategię firmy, model przywództwa i wartości, który odpowiada naszym ambicjom i może być dostosowywany do różnych rynków, tworząc największą wartość dodaną dla interesariuszy. Niełatwo też zachować spójność z celami firmy i dostosować organizację do różnych rynków, a także sprawić, abyśmy byli bardziej sprawni, reaktywni i proaktywni w działaniu. Właśnie wprowadziliśmy w Grupie nową organizację, która usprawni proces podejmowania decyzji dostosowany do rynków lokalnych i uwzględniający ewentualne różnice kulturowe.
Jakość naszych usług i umiejętność przekształcenia pobytu w wyjątkowe doświadczenie sprawiają, że zachowujemy pozycję lidera.
Mówiąc o „ludziach” jako jednym z obszarów tworzenia wartości, firma szczyci się tym, że wyznacza trendy w dziedzinie CSR. Co to oznacza? O jakie trendy chodzi?
Orbis jest pierwszą spółką giełdową w Polsce, która wprowadziła komitet CSR do struktury rady nadzorczej. Społeczna odpowiedzialność (CSR) i zrównoważony rozwój stanowią centralny element naszej strategii, budowanej w perspektywie długoterminowej. Badania potwierdzają, że zgodne z koncepcją zrównoważonego rozwoju rozwiązania, jakie wdrażamy w hotelach, zwiększają zadowolenie gości, pozwalają na uzyskanie lepszych wyników biznesowych i zwiększają lojalność naszych klientów B2B. Wiemy też, że firmy są coraz częściej oceniane przez pryzmat wpływu, jaki wywierają na środowisko i na społeczeństwo. Bardzo dobre produkty i wyniki to za mało – zwłaszcza dla pokolenia milenialsów. Wspólnie z AccorHotels, naszym partnerem strategicznym, mamy cel: chcemy kierować zmianami tak, by działać na rzecz odpowiedzialnego hotelarstwa, gdziekolwiek jesteśmy. Jesteśmy pierwszą grupą w branży hotelarsko‑gastronomicznej w Europie Wschodniej, która podpisała z organizacją ECPAT kodeks postępowania na rzecz ochrony dzieci przed wykorzystywaniem. Kodeks ten obowiązuje wszystkie hotele w regionie. Nasz program „Plant for the Planet” zachęca gości do wielokrotnego używania ręczników. 50% zaoszczędzonych w ten sposób kwot jest przekazywanych na realizację projektów zalesiania. W ostatnim roku otworzyliśmy w Polsce 2 hotele (Mercure Kraków Stare Miasto i ibis Gdańsk Stare Miasto) zbudowane w zielonej certyfikacji BREEAM, zgodnie z wymaganiami zrównoważonego rozwoju. Równość płci to z kolei kluczowy element zarządzania różnorodnością. W Europie Wschodniej 40% stanowisk dyrektorów hoteli piastują kobiety. Z kolei w siedzibie spółki w Warszawie kobiety zajmują 60% stanowisk dyrektorskich.
Jakie trendy w sektorze hotelarsko‑gastronomicznym mają charakter globalny? Czy narzędzia technologiczne dostępne od niedawna na rynku i umożliwiające wynajmowanie prywatnych lokali stanowią zagrożenie dla tradycyjnego sektora hotelowego? Jak z tym problemem radzi sobie pana firma?
Rynek hotelarsko‑gastronomiczny przechodzi obecnie transformację. Od kilku lat obserwujemy zjawisko fuzji i konsolidacji grup hotelowych, na rynku powstają nowe podmioty, nowe marki hoteli, pojawiają się alternatywne możliwości zakwaterowania, postępuje cyfryzacja, zasadniczo zmieniają się oczekiwania gości…
Prywatny rynek wynajmu nabiera rozpędu i można powiedzieć, że oferuje już klientom całościową obsługę. Niemniej jednak nasze działania – gwarancja jakości usług, pewność i bezpieczeństwo oraz umiejętność przekształcenia pobytu w wyjątkowo osobiste doświadczenie – są naszą siłą, dzięki której zachowujemy na rynku pozycję lidera.
W jaki sposób nowe technologie zmienią biznes hotelarsko‑gastronomiczny w perspektywie 5–10 lat? Czy w związku z rozwojem prywatnego rynku wynajmu lokali zniknie segment ekonomiczny i pozostanie tylko segment luksusowy?
Technologia na nowo określa sposób myślenia i działania na rynku hotelarskim. Urządzenia mobilne sprawiły, że każdy z nas o każdej porze ma dostęp do dowolnych informacji. To szansa dla branży hotelarskiej, by podnieść jakość obsługi klienta i pozytywnie wpłynąć na doznania gości związane z pobytem w hotelu.
Media społecznościowe już teraz odgrywają dużą rolę w branży hotelarskiej, a ich znaczenie jeszcze wzrośnie. Jest to nowy sposób i nowy rodzaj bezpośredniej interakcji z obecnymi i potencjalnymi klientami.
Wszystkie segmenty – Eco, Midscale i segment luksusowy – będą miały swoje miejsce na rynku i nadal będą istotne dla poszczególnych rodzajów gości: dla klientów biznesowych, dla klientów indywidualnych, którzy podróżują w celach wypoczynkowych, oraz dla grup.
Jak zmieniają się oczekiwania gości? I jak firma na nie odpowiada?
Kryteria wyboru hotelu uległy zasadniczej zmianie. Kilka lat temu decydujące znaczenie miały lokalizacja i cena. Potem na pierwszy plan wysunęły się rozwiązania technologiczne oferowane gościom. Obecnie zaś widzimy, że rośnie znaczenie doznań związanych z pobytem w hotelu. Sam produkt i jakość obsługi wciąż są ważne, ale coraz bardziej liczy się interakcja pomiędzy gośćmi a pracownikami, od niej zależy jakość doznań.
Kolejna duża zmiana dotyczy tego, że goście nie chcą już korzystać z tradycyjnych form komunikowania się. Rozwiązania cyfrowe w urządzeniach mobilnych dają im dostęp do informacji w czasie rzeczywistym. Goście oczekują natychmiastowej odpowiedzi na zadane pytania, i to odpowiedzi spersonalizowanej. Aby utrzymać pozycję lidera na rynku, musimy przewidywać wszystkie te wyzwania i mieć właściwe odpowiedzi.
W trosce o doznania gości oraz interakcję z nimi wprowadziliśmy lifestyle’owe, niestandardowe marki, charakteryzujące się innowacyjnym, współczesnym designem, takie jak ibis Styles. Wdrożyliśmy zupełnie nowe koncepcje dotyczące usług gastronomicznych z elementem animacji dla gości oraz z indywidualnym podejściem, tak jak Winestone. Kolejnym pomysłem był projekt „MyRoom”, polegający na tym, że pracownicy sami aranżują jeden pokój w danym hotelu, kierując się wyobraźnią i własnym stylem. Dzieląc się z klientem swoją pasją, budują z nim realną więź. Obecnie mamy już ponad 100 pokoi „MyRoom”.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Z jakimi wyzwaniami mierzy się Śnieżka? »
Chcemy być numerem jeden
O tym, co zadecydowało o rozwoju firmy i w jaki sposób buduje ona wartość dla klientów, rozmawiamy z Piotrem Mikrutem, prezesem Grupy Śnieżka.
Ten tekst jest częścią projektu Najskuteczniejsi prezesi 2016
