Tymczasem okazuje się, że wyzwanie wielkim można dziś rzucić łatwiej niż kiedykolwiek. Korporacja straciła mentalny monopol na bycie celem samym w sobie. Król jest nagi i dziś widzimy wyraźnie, że nie jest to najdoskonalsza forma działalności gospodarczej. Jakie wady ma korporacja i czego wielcy mogą nauczyć się od małych?
Maszyna do zarządzania
Współczesna korporacja jest dzieckiem taylorowskiego modelu zarządzania, w którym fabryka została porównana do wielkiej maszyny, zaś jej pracownicy do jej elementów. Główni menedżerowie – zarząd – to tryby napędzające cały mechanizm, kadra menedżerska średniego szczebla to układ rozrządu rozdzielający siłę i sterowanie na tryby podstawowe, a szeregowi pracownicy to po prostu trybiki.
Jednocześnie warto wspomnieć, że powszechnie występująca dziś forma działalności gospodarczej – spółka anonimowa (np. z o.o., SA) – jest bytem stosunkowo młodym. Jeszcze dosadniej można powiedzieć, że z punktu widzenia dziejów gospodarczych jest ciągle trwającym eksperymentem. Wymyślona na początku XIX wieku, początkowo była bardzo kontrowersyjna. Sytuacja, w której własność rozproszona jest pomiędzy wiele nieznających się i niewiedzących nic o sobie osób, to w gruncie rzeczy nowość. Gdy uwzględnimy dodatkowo to, że firmą kierują osoby inne niż główni udziałowcy, zaś odpowiedzialność jest ograniczona do wysokości wkładu – z perspektywy historycznej możemy mówić wręcz o rewolucji, dlatego ta forma działania biznesowego wzbudzała na początku wiele protestów. Kiedyś prawdziwe firmy miały właściciela (lub grupę właścicieli), właściciel miał powóz i cylinder oraz dom albo pałac, zaś jego odpowiedzialność była pełna, ograniczona jedynie wysokością jego majątku. To on zarządzał firmą, a zarządzanie to przekazywał z ojca na syna. Taka firma była godna zaufania, w przeciwieństwie do spółki akcyjnej, tworzonej za pieniądze biedaków i zarządzanej w ich imieniu przez najemników, kontrolowanych okresowo i wyrywkowo przez (w większości przypadków niekompetentnych w dziedzinie finansów) akcjonariuszy.
Korporacja, gdzie jedne przedsiębiorstwa są właścicielami innych przedsiębiorstw, a odległość pomiędzy właścicielem (akcjonariuszem) a menedżerem oraz pracownikiem jest jeszcze większa – to wynalazek jeszcze młodszy i jeszcze mniej sprawdzony. Kryzys z roku 2008 – za którego głównego sprawcę uważane są korporacje finansowe – pokazał, że zarządzanie i odpowiedzialność za jego efekty nie mogą być rozdzielone. Aktualnie trwa na świecie wielkie uszczelnianie tego obszaru, jak i przepływów finansowych pomiędzy spółkami zależnymi – tak, by unikanie podatków było coraz trudniejsze i ostatecznie przestało się opłacać, a zysk firm i wynagrodzenie zarządów były bardziej związane z długofalowymi efektami pracy.
Przy wszystkich zaletach i atutach, jakie taki model miał, trudno nie dostrzec, że powoli staje się on przestarzały i coraz bardziej oczywiste jest, że wymaga remontu. Z 10 najbardziej wartościowych marek świata – według Millward Brand – tylko połowa istniała 40 lat temu. 20 lat temu aż cztery były firmami niszowymi, znanymi tylko w swojej branży. Jednocześnie dane zebrane przez Harvard Business Review w 2010 roku (Kachaner, Stalk, Bloch) pokazują, że w trudnych czasach firmy rodzinne radzą sobie zasadniczo lepiej niż spółki akcyjne. W najszybciej rozwijającym się rejonie świata – Azji Południowo‑Wschodniej – takie przedsiębiorstwa dominują. Długoletnie badanie w latach 1997‑2009, a więc na przestrzeni kilku pełnych cykli koniunkturalnych, pokazuje, że firmy z jasno uwidocznionym właścicielem (z reguły rodziną) radzą sobie lepiej niż spółki o rozproszonym akcjonariacie.
Właściciel – lub grupa właścicieli – potrafi podejmować strategiczne decyzje w horyzoncie długoterminowym. Najlepiej znane, świetnie radzące sobie duże firmy rodzinne to Ikea, Porsche albo Walmart, w Polsce zaś – grupy kapitałowe Jana Kulczyka i Zygmunta Solorza, ale każdy potrafi pewnie wskazać inne – sklepikarza, restauratora albo mechanika samochodowego – które świetnie prosperują mimo konkurencji na rynku i zmian w przyzwyczajeniach konsumentów.
Tymczasem zarząd spółki znajdującej się w publicznym obrocie jest zawsze pod presją wyników kwartalnych – co wymusza asekuranckie działania i koncentrowanie uwagi na działalności operacyjnej i jej udoskonalaniu, nie zaś na innowacjach i śmiałych strategiach. I to jest główne ograniczenie korporacji.
Niewolnicy własnych ograniczeń
Kodak i Apple, dwie znane marki, stanowią znakomite studium przypadku na temat roli innowacji w biznesie. Gdy pojawiła się przełomowa innowacja – matryca CCD pozwalająca na robienie zdjęć cyfrowych – Kodak miał okazję zapoznać się z nią jako jeden z pierwszych. Odrzucił projekt, bo przekreślał on cały model biznesowy firmy oparty na kliszach, odczynnikach, papierze fotograficznym i maszynach do wywoływania zdjęć. Dwadzieścia lat później Kodak został dosłownie zdmuchnięty przez aparaty cyfrowe… którymi pogardził.
W tym czasie Apple wypuszczał na rynek innowację za innowacją: najpierw okienkowy system operacyjny, potem urządzenie pozwalające na zakup muzyki przez internet, wreszcie telefon umożliwiający tworzenie oraz kupowanie niezależnych aplikacji. Stworzono nie tylko firmę, ale także społeczność oddanych klientów (żeby nie powiedzieć: fanatyków marki), nowy rynek i modele biznesowe – przed Apple prawie nikt nie zarabiał na aplikacjach na smartfony. Dodajmy, że w swoim najlepszy okresie Apple nie miał w sobie nic z wielkich korporacji – był średnią, od strony produktów zarządzaną przez dwie osoby (Steve Jobs i Jony Ive), które doskonale bawiły się tym, co robią.
Z niewielkimi wyjątkami (znaczącym przykładem jest General Electric) korporacje pozostają niezdolne do innowacji. Taylorowski model zarządzania – większe i mniejsze trybiki wielkiej maszyny – zapewnia doskonałość operacyjną oraz stabilne przepływy finansowe, ale niszczy zdolność do wymyślania i absorbcji przełomowych rozwiązań. Przeciwnie – pozostaje ich wrogiem, bo każda zmiana w maszynie jest kosztowna, kłopotliwa i burzy status quo; maszyna się zacina, na chwilę traci rytm, ktoś musi ją naprawić i wyregulować.
Działy badań i rozwoju, które są w wielu korporacjach, nie rozwiązują tego problemu. Świetnie pokazuje to przykład Nokii, najpierw wytwórcy gumowców, opon i maszyn dla przemysłu drzewnego, później wiodącego producenta telefonów, który wydawał na badania i rozwój więcej niż ktokolwiek inny. A jednak został pokonany przez jedną innowację: smartfon, ale nie dlatego, że pracownicy Nokii nie dostrzegli jego potencjału (zachowały się dokumenty z koncepcją czegoś na kształt iPhone’a, wymyśloną kilka lat wcześniej), a dlatego, że firma nie była w stanie tej innowacji zaabsorbować.
Nawet Google, w tej chwili najcenniejsza marka świata, nie ma typowego działu badań i rozwoju, pozostawia bieg spraw oddolnej innowacyjności pracowników oraz... posiada znaczące fundusze venture capitals, które inwestuje w młode, świeżo powstałe firmy.
Eliksir młodości
I tu na scenie pojawia się młoda, innowacyjna firma, czyli start‑up założony przez dwóch znajomych w garażu jednego z nich. Ich cel jest prosty: osiągnąć sukces i podbić świat. Od korporacji różni ich wszystko. O ile podstawą działania korporacji jest rynek i produkt, o tyle start‑up zaczyna wtedy, gdy produkt jeszcze nie istnieje, a często nie ma w ogóle na niego rynku. Istnieje jedynie pomysł, czasami prototyp, często praca dyplomowa. Ziarno, z którego coś wykiełkuje – na przykład wielka korporacja – a może nie.
Zanim korporacja zainwestuje w coś czas i energię, musi być przekonana albo wręcz pewna, że przyniesie to założony efekt. Dostępu do pieniędzy na inwestycje strzegą analitycy finansowi oraz procesy projektowe, które uniemożliwiają odblokowanie środków bez odpowiedniego NPV, IRR oraz okresu spłaty (payback period). Projekty rywalizują w oparciu o te czynniki, a że analizy dotyczą przyszłości – zawsze do pozornie obiektywnych danych wkrada się czynnik subiektywny.
Tymczasem w świecie start‑upów prym wiodą tzw. aniołowie biznesu, czyli osoby inwestujące w nowo powstające firmy. Mówią, że na równi z pomysłem oceniają zespół, który za nim stoi. Korporacja mogłyby się nauczyć od rozpoczynających firm właśnie tego: oceniania potencjału innowacji nie tylko na podstawie suchych parametrów finansowych, ale także miękkich czynników, takich nowatorskość pomysłu, potencjał rynku, zdolność skalowania czy zaangażowanie zespołu.
Kolejne, czego korporacja może się nauczyć od start‑upów, to filozofii MVP, Minimum Viable Product. MVP to coś więcej niż pomysł, ale mniej niż dojrzały produkt. To coś dostatecznie dobrego, by kupili to klienci i by samo przeżyło na rynku, a jednocześnie coś, co ciągle można udoskonalać. To de facto wersja beta – coś prawie gotowego, ale nadal udoskonalanego. Na przykład wyszukiwarka Google miała status beta przez pierwsze 12 lat swojego istnienia.
Kolejne wersje MVP w życiu start‑upu wreszcie skutkują tzw. pivotem, czyli przełomem. Znajduje się wreszcie optymalne dopasowanie pomiędzy rynkiem a produktem, klientem a kierowaną do niego narracją. Firma rośnie szybko, często nawet szybciej, niż jest w stanie się przekształcać. Klienci zaczynają walić drzwiami i oknami, telefony się urywają, a popyt zdecydowanie przewyższa podaż. To przytrafiło się swego czasu serwisowi Nasza‑klasa.pl – miliony osób chciały odświeżyć szkolne znajomości, a firma nie była w stanie nadążyć z powiększaniem mocy obliczeniowej i pojemności serwerów, żeby ten ruch obsłużyć. Organizacja musi przekształcać się nieomal z dnia na dzień, aby taką zmianę wytrzymać – wielkie korporacje pozostają do tego niezdolne, zbyt skrępowane hierarchiami służbowymi, regulacjami wewnętrznymi, formalnymi opisami stanowisk itd.
Bootstrapping to kolejny termin ze świata start‑upów, który korporacje powinny sobie przyswoić, czyli nieustające zaciskanie pasa, oszczędzanie na wszystkim, odchudzanie ze wszystkiego, co zbędne i co nie buduje wartości produktu. Tymczasem rozmiłowane w rytuałach korporacje mnożą procedury i ścieżki decyzyjne, dzięki którym każdy może poczuć się niezbędny.
Warto także, by wiedziały, co znaczy skunkworks. Termin pochodzi z firmy Lockheed i oznacza wydzielony zespół, pracujący nad jednym, innowacyjnym projektem. Często z dala od biur firmy, w niepozornym budynku, w ścisłej tajemnicy. Tak powstały tak przełomowe rozwiązania, jak pierwszy Macintosh, telefony komórkowe na doładowania albo pierwsza odsłona mBanku.
I wreszcie… kreatywna porażka. W korporacjach panuje przymus osiągania sukcesu oraz bycia człowiekiem sukcesu. Wielkie organizacje sądzą, że programując ludzi na sukces, zwiększają ich zaangażowanie, a tym samym prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. Czasami jednak odnosi to skutek odwrotny od zamierzonego: ludzie nie zgłaszają innowacyjnych, ale ryzykownych pomysłów, bo paraliżuje ich strach przed porażką i jej konsekwencjami. Korporacje zaś, kierując się filozofią odpowiedzialności kadry menedżerskiej za rezultat, wymierzają karę zespołom projektowym, których przedsięwzięcia nie zakończyły się sukcesem. W efekcie pozbywają się najbardziej przedsiębiorczych, najbardziej innowacyjnych pracowników, a dodatkowo wysyłają do pozostałych komunikat: nie możecie liczyć na wyrozumiałość, jeśli wam się nie uda. Ci zaś chowają swoje pomysły do szuflady (albo wspomnianego garażu) i rozwijają je w czasie wolnym.
Nikt nie jest wieczny
Dane są bezwzględne: 30% z firm notowanych na liście Fortune 500 w 1994 roku, wypadło z niej lub przestało istnieć. Spośród tych, które w rankingu BrandZ uważane są za najcenniejsze, zdecydowana większość została założona jako start‑up przez jednego człowieka lub grono przyjaciół. Często po wielu latach, mimo całego wzrostu i przekształceń własnościowych, osoby te nadal mają zasadniczy wpływ na strategię firmy i pozostają jej ikoną – tak jak Mark Zuckerberg dla Facebooka, Bill Gates dla Microsoftu (do którego niedawno wrócił) albo Jeff Bezos dla Amazona.
Spółka akcyjna, a zwłaszcza międzynarodowa korporacja, sprawdza się dobrze w okresie stabilnego rozwoju i jako stałe źródło gotówki, ale kulturowo i strukturalnie nie sprzyja rozwojowi w branżach innowacyjnych lub w okresie przełomów rynkowych.
Koniec świata kryształowych pałaców – czyli wielkich korporacji – zapewne nie nastąpi szybko. Ale niewątpliwie przyszłość należy do tych, które potrafią uczyć się od małych – nawet jeśli miałoby to oznaczać zejście do garażu.
