Przez ostanie dwie dekady rola działu HR i stojącego na jego czele dyrektora personalnego uległa diametralnej zmianie. Specjalizację zastąpiła interdyscyplinarność, na miejscu funkcji kadrowo‑płacowej pojawiło się stanowisko HR Business Partnera.
O przyszłości działów HR w firmie rozmawiamy z Marzeną Budziszewską‑Pettyn, HR Manager CEE w DLL Polska.
Jak wyglądała praca w dziale personalnym 20 lat temu?
Marzena Budziszewska‑Pettyn: Wtedy właśnie zaczęłam pracę w HR. To była branża raczkująca. Wszystkiego uczyliśmy się w praktyce, nie mieliśmy żadnych wypracowanych wzorców, każda więc sytuacja stanowiła wyzwanie. Nie znaliśmy odpowiedzi jak coś zrobić, wdrożyć. Sprawdzaliśmy i patrzyliśmy na efekty. Tak było np. gdy realizowałam projekt wartościowania stanowisk. Wtedy nikt w Polsce o tym nie słyszał. Pracowaliśmy zespołowo, nikt nie miał wiedzy eksperckiej na wyłączność. Uczyliśmy się na błędach. Dostawaliśmy feedback od menedżerów, zarządu, czy idziemy dobrym tropem, czy raczej powinniśmy szukać czegoś nowego.
Czy teraz jest inaczej? HR zmienił się przez te lata?
Oczywiście. Niegdyś w HR‑ach była bardzo duża specjalizacja. Ktoś zajmował się rekrutacjami, ktoś inny szkoleniami, jeszcze inny twardym HR. Teraz w naszej branży w cenie jest interdyscyplinarność – posiadanie wiedzy i doświadczenia z różnych dziedzin, a nie tylko w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Oczekuje się od nas, że wspólnie z innymi menedżerami będziemy uczestniczyć w rozwoju firmy. Stąd też popularność modelu Agile Business Partnera. Kilkanaście lat temu w badaniach płacowych nie było w ogóle takiego stanowiska. Powstało ono na skutek potrzeby rynkowej i biznesowej.
Jakie, Pani zdaniem, stoją największe wyzwania przed HR w 2018 roku?
Dynamika zmian nabrała naprawdę dużego tempa, dlatego to, co dziś jest ważne, jutro może już nie być istotne. W obliczu wyzwań, z którymi dziś mamy do czynienia, m.in. nowych technologii, sztucznej inteligencji, kolejnych pokoleń wchodzących na rynek pracy, trudno jest ustalić listę priorytetów. Jako HR na pewno będziemy musieli bardzo dynamicznie podążać za zmianami. Jeśli chcemy kreować wartość dodaną i wpływać na kulturę organizacyjną, musimy potrafić szybko reagować, mieć pomysły nie tylko w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, ale również w zakresie marketingu, komunikacji. Naszym zadaniem jest zrozumienie sprzedaży i tego na czym nasza firma zarabia. Potrzeba nam analitycznego podejścia, a także umiejętności czytania plików excelowych z danymi finansowymi.
Czy działy HR są na to gotowe? Czy posiadają tę wiedzę?
Prawdą jest, że działy personalne dotychczas nie nadążały za biznesem. Ten sam nie nadąża za sobą, bo rynek niezwykle szybko się zmienia. Mi samej wiedza HR‑owa nie wystarcza, czerpię więc inspirację od ludzi pracujących w innych obszarach po to, by zrozumieć jakie wyzwania przed nimi stoją. Swoją rolę postrzegam jako partnera. Będąc nim nie tylko wykonuję decyzje płynące z góry, ale także uczestniczę w dyskusjach z zespołem zarządzającym i wnoszę wartość dodaną w obszarze, za który odpowiadam. Dlatego ciągle się uczę. Obserwuje to, co robią inne organizacje, co się dzieje na świecie, jakie są trendy, z czym przyjdzie nam się zmierzyć. Jeśli HR chce mieć rolę strategiczną w organizacji, nie może sytuować się na pozycji wyczekującej, musi raczej wyprzedzać decyzje, podpowiadać, pokazywać jak jest gdzie indziej i w jaki sposób firma może osiągnąć zamierzony cel. HR Business Partner musi być inicjatorem pomysłów.
Czy wyzwania, które stoją przed HR różnią się w zależności od branży, wielkości firmy?
Specyfika organizacji jest zapewne kluczowa, inne kwestie stanowią bowiem priorytet w przemyśle, produkcji, a inne w firmach technologicznych czy usługowych. Wiele z wyzwań dotyka jednak każdą z nich, np. dostęp do technologii czy zarządzanie różnymi pokoleniami lub kulturami.
Jak zbudować strategię HR firmy? »
Czy wielokulturowość stanowi wyzwanie dla HR?
W firmach, w których dotychczas pracowałam miałam styczność z ludźmi z różnych kultur, choć w przypadku Europy nie jest to jeszcze tak widoczne. Do czasu. Cele biznesowe trzeba realizować. Jeśli nie będziemy mogli tego robić własnymi zasobami, koniecznością będzie zatrudnianie obcokrajowców, którzy chętnie podejmą się tej pracy. Działy HR będą musiały zaproponować jak to połączyć. Podobnie było kilka lat temu, kiedy zarządzanie różnymi pokoleniami okazało się nie lada wyzwaniem. Na rynku zdominowanym przez pokolenie X, które zaczynało pracę w latach dziewięćdziesiątych, pojawiło się kolejne wychowane w całkiem innych realiach. Wszystko to, czego my musieliśmy się nauczyć, dla pokolenia Y jest rzeczą naturalną. Musieliśmy nauczyć się, jak radzić sobie z milenialsami, jak nimi zarządzać, by wykorzystać to, co mają oni do zaoferowania. Tak samo będzie z międzykulturowością w organizacjach, gdy jeszcze bardziej wzrośnie liczba zatrudnianych obcokrajowców.
W jaki sposób można zmierzyć efektywność działów HR? Czy to, co robicie przynosi efekty?
Bardzo istotnym miernikiem efektywności naszej pracy jest zadowolenie pracowników – czy poleciliby innym firmę, w której pracują, jak długo zamierzają w niej zostać. Ważne jest też jak HR postrzegają zespoły zarządcze. Jeśli dział ten jest w stanie znaleźć rozwiązania dla określonych wyzwań biznesowych, to jego rola automatycznie wzrasta. W ocenie efektywności działu HR oparłabym się na miękkich miernikach oceny: zadowoleniu pracowników, ich zaangażowaniu, chęci pozostania w organizacji, kulturze, jaką tworzy się w firmie i identyfikacji z jej wartościami.
