Przed pandemią wśród menedżerów popularnym – i pozytywnym – trendem było promowanie trybu pracy z zachowaniem właściwego work‑life balance. Upowszechnienie pracy zdalnej (zazwyczaj w formie home office), sprawiło jednak, że granica pomiędzy pracą a życiem prywatnym mocno się zatarła. Dlatego – jak wynika z raportu Deloitte, Global Human Capital Trends 2021 – aż 38% polskich menedżerów uważa, że praca zdalna ma negatywny wpływ na ich samopoczucie.
Jak zauważa John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Europie Środkowej, głównym wyzwaniem, jakie pandemia postawiła przed liderami i zwykłymi pracownikami, jest określenie tego, kiedy jesteśmy w pracy, a kiedy zajmujemy się domem i odpoczywamy.
- Coraz trudniej przychodzi nam ustalać godziny pracy, skoro cały czas mamy dostęp do telefonu i komputera, a na wiadomość możemy odpisać w każdej chwili. Potrzeba jasno wytyczonych reguł dotyczących godzin pracy, ale również ich konsekwentnego egzekwowania - podkreśla ekspert.
Nie znaczy to jednak, że praca zdalna ma tylko ciemne strony. Polscy menedżerowie, pytani podczas badania, w większości (60%) uważają, że dowolność w sposobie wykonywania obowiązków służbowych pozwala złagodzić negatywne skutki pracy zdalnej. Dla prawie połowy dużym ułatwieniem jest też korzystanie z cyfrowych platform do współpracy. Z kolei co trzeci ankietowany zwrócił uwagę na konieczność stworzenia nowych norm dotyczących planowania i prowadzenia spotkań.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Zamiast kart na siłownię firmy oferują pracownikom konsultacje psychologiczne
Izolacja społeczna, w jakiej funkcjonujemy, ma realny wpływ na nasze samopoczucie. Z tego powodu część firm postanowiła wesprzeć zatrudnionych w tym zakresie, wykupując konsultacje psychologiczne w formie telefonicznej lub online.
Zarządzanie ludźmi w nowych warunkach
COVID‑19 był wyzwaniem szczególnie dla działów HR, które musiały dostosować swoje procedury do potrzeb wynikających z nowych warunków. To na barkach osób zarządzających zasobami ludzkimi w dużym stopniu spoczywa obecnie konieczność zadbania o nowe potrzeby, jakim musi sprostać organizacja, a także to, jak będzie wyglądać praca zespołów w nowej rzeczywistości.
Należy tu uwzględnić również nowe technologie, które odgrywają dużą rolę w tworzeniu super‑zespołów, które będą dynamicznie reagować na zmieniające się warunki poprzez opracowywanie nowych rozwiązań i usług. Obecna sytuacja jest szansą do odkrycia nowych liderów, którzy przejmą na siebie odpowiedzialność za wprowadzanie zmian i wyjście poza schematy.
Indeks górny Źródło: Deloitte Indeks górny koniecŹródło: Deloitte
Jak podkreślają autorzy raportu, duże znaczenie do efektywnego zarządzania zespołami ma również wprowadzenie do istniejącej kultury organizacyjnej mechanizmów, które pomogą pracownikom wykorzystać pełnię własnych możliwości, a także rozwój wewnątrz organizacji. Liderzy powinni umożliwiać także podnoszenie kwalifikacji pracowników, co wymaga komunikacji z zespołem i dogłębnego zrozumienia potencjału tkwiącego w każdym z jego członków.
Indeks górny Źródło: Wnioski pochodzą z ankiety przeprowadzonej przez Deloitte. Wzięło w niej udział 6 tysięcy menedżerów z 99 państw (w tym z Polski). Indeks górny koniecŹródło: Wnioski pochodzą z ankiety przeprowadzonej przez Deloitte. Wzięło w niej udział 6 tysięcy menedżerów z 99 państw (w tym z Polski).
