O ile od dawna dużo uwagi poświęca się efektywności i technikom pracy poszczególnych handlowców, o tyle umiejętności i wyzwania związane z zarządzaniem zespołami sprzedawców są słabiej opisane.
O tym, na czym powinni się skupić menedżerowie sprzedaży, rozmawiamy z Jasonem Jordanem, współautorem książki Cracking the Sales Management Code, w której rozprawia się z mitami na temat strategii i taktyk działania zespołów handlowych.
Jakie największe wyzwania sprzedażowe stoją przed menedżerami w XXI wieku?
Paradoksalnie największym wyzwaniem w tym stuleciu dla kadr zarządzających będzie wykształcenie umiejętności nieustannej podzielności uwagi. Niby nie jest to niczym nowym, ale w ciągu minionej dekady w obliczu natłoku informacji znaczenie koncentracji zdecydowanie wzrosło. Menedżerowie sprzedaży muszą obecnie służyć wielu różnym grupom interesów, z których każda oczekuje uwagi i zasługuje na nią. Podwładni liczą na pomoc w domknięciu transakcji i usunięciu wewnętrznych przeszkód. Z kolei zwierzchnicy spodziewają się częstych i trafnych prognoz, błyskawicznej reakcji na każdy kryzys lub palący problem. Również koledzy z działu marketingu, działań operacyjnych i z innych chcą mieć dostęp do sprzedawców, klientów i danych, z wielu rozmaitych powodów. Gdy do tego dodamy jeszcze lawinę danych dostarczanych przez nowoczesne systemy CRM, to przekonamy się, że menedżerowie sprzedażyfunkcjonują w bardzo chaotycznym środowisku, w którym normą jest szybka reakcja na problem lub prośbę. Menedżerowie ds. sprzedaży jednomyślnie przyznają, że największym wyzwaniem jest brak czasu. Ich doba nigdy nie wydłuży się o dodatkową dwudziestą piątą godzinę, dlatego naprawdę muszą się skupić na sprawach mogących wywrzeć największy wpływ na wyniki zespołu. Oczywiście, to będzie wymagało zignorowania zadań bardzo pilnych, ale mniej ważnych, co na ogół przychodzi z ogromnym trudem. Pracując z menedżerami ds. sprzedaży, usiłuję przede wszystkim ukierunkować ich na rzeczy ważne, a nie pilne, co pozwala zminimalizować błędy.
Rozproszenie uwagi i koncentracja na zbyt wielu zadaniach to dwa błędy menedżerów sprzedaży, które pan wymienił. Jakich jeszcze pomyłek i złych strategii, osłabiających wyniki zespołu sprzedaży, należy unikać?
W książce Cracking the Sales Management Code staram się przekonać, że jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów ds. sprzedaży jest skupianie się wyłącznie na pożądanych rezultatach. Innymi słowy, menedżerowie poświęcają wiele czasu na analizę raportów z procesu przedsprzedaży i na rozmowy o celach sprzedażowych ze swoim zespołem. W rzeczywistości dużo lepsze efekty przynoszą rozmowy o aktualnych działaniach sprzedażowych i innych czynnikach przyczyniających się do osiągania tych pożądanych rezultatów. Menedżerowie ds. sprzedaży mają wpływ jedynie na działania i zachowania handlowców, i właśnie temu powinni poświęcać czas. Na przykład, zamiast ślęczeć nad raportami i przypominać o pilnowaniu wielkości sprzedażowych, należałoby raczej zastanowić się, do kogo handlowiec zamierza skierować ofertę w tym tygodniu i jak powinien poprowadzić rozmowę. Albo których potencjalnych klientów sprzedawca powinien odwiedzić w zależności od skali i jakości zidentyfikowanych okazji sprzedażowych. Albo jak wykorzystać nadarzające się szanse, które przykuły ich uwagę. Koncentracja na wynikach jest kusząca, a kadra zarządzająca wysokiego szczebla próbuje skupić uwagę menedżerów ds. sprzedaży na przychodach, limitach i innych wynikach biznesowych. Tymczasem jedynym sposobem na poprawę wyników zespołu jest skupienie się na działaniach podejmowanych przez sprzedawców i na dbaniu o to, aby były realizowane we właściwym kierunku.
Często zdarza się, że menedżerowie nie wygospodarowują czasu na formalne, zaplanowane kontakty z poszczególnymi przedstawicielami handlowymi – to powszechny błąd. Jedną z najtrudniejszych rzeczy zarówno dla menedżera, jak i dla handlowca jest wyznaczenie w kalendarzu stałego terminu takich rozmów. Tymczasem terminarze menedżerów są zapełnione chaotycznymi, nagłymi działaniami w reakcji na pilne sprawy lub prośby ze strony rozmaitych grup (klientów, zwierzchników, działu marketingu itp.). Nasze obserwacje dowodzą, że skuteczny coaching można prowadzić wyłącznie w uporządkowanym otoczeniu, w którym obie strony siadajądo stołu przygotowane do odbycia rzeczowej rozmowy na określony temat. Kiedy menedżerowie zajmują się wyłącznie odbieraniem telefonów lub odpowiadaniem na maile, to nie starcza im czasu na nieustanne utrzymywanie koncentracji zespołu na właściwych sprawach. A tylko w ten sposób, a nie przez gaszenie kolejnych pożarów, mogą pomóc swoim ludziom osiągać lepsze wyniki.
Jakie zatem konkretne działania powinny znaleźć się na liście priorytetów menedżera sprzedaży, który postawił sobie za cel szybkie poprawienie wyników swojego działu?
Należy upewnić się, czy handlowcy są skupieni na potencjalnych klientach oraz najlepszych okazjach sprzedażowych. Większość z nich pracuje niczym niekierowane pociski, przemieszczając się po obszarach, które wymagają pilnej interwencji. W efekcie często spędzają czas z niewłaściwymi potencjalnymi klientami, podejmując nietrafne działania.
Potrzeba ogromnej dyscypliny, aby zignorować niektórychpotencjalnych klientów lub niektóre okazje sprzedażowe – handlowcy na ogół wierzą, że każdy nadarzający się kontakt to potencjalny klient, a każda transakcja może zakończyć się sukcesem. W rzeczywistości, gdy analizujemy plany sprzedaży lub harmonogramy wizyt u klienta, widzimy, że handlowcy prawie zawsze zajmują się niewłaściwymi transakcjami lub potencjalnymi klientami o niskiej wartości. Doba handlowców, podobnie jak menedżerów ds. sprzedaży, nigdy nie wydłuży się. Dlatego zadbanie o to, aby handlowcy poświęcali swój cenny czas przede wszystkim na rzeczywiste okazje lub potencjalnie zyskownych klientów, może mieć natychmiastowy i wymierny wpływ na wyniki zespołu.
Co ciekawe, gdy zaczynamy się stosować do tej reguły, często odkrywamy, że handlowcy nie dostrzegają różnicy między złą a dobrą okazją sprzedażową. Bardzo często kryteria tego, co jest dobrym, a co złym wykorzystaniem czasu pracy, nie zostały właściwie zdefiniowane. Sprzedawcy na ogół postępują właściwie, pod warunkiem że mają wytyczony plan działania. Menedżerowie ds. sprzedaży, chcąc poprawić sprzedaż w firmie, nie powinni zakładać, że ich zespół dobrze rozplanuje czas. Muszą wręcz nauczyć swoich ludzi nie tylko tego, jak doskonalić umiejętności, ale również tego, jak podejmować trafniejsze decyzje.
Jaką wobec tego rolę powinni odgrywać menedżerowie ds. sprzedaży w firmie odnoszącej sukcesy?
Na to pytanie odpowiedź jest najłatwiejsza, ale chyba najtrudniej zastosować ją w praktyce. Menedżer pełni szereg różnych ról: administratora, prognostyka, strażaka, które pochłaniają gros jego czasu. Niemniej rola trenera jest najistotniejsza dla długoterminowej popraw wyników zespołu sprzedażowego i utrzymania ich na wysokim poziomie. Wiele badań, nie tylko naszych, dowodzi pozytywnego wpływu coachingu na wyniki sprzedaży. Dlatego bez wątpienia najbardziej fundamentalnym zadaniem menedżera powinno być szkolenie i rozwój kompetencji w zespole handlowców. Natomiast najpoważniejsze wyzwanie polega na zarządzaniu czasem i nakłanianiu do poświęcania należytej uwagi wielu aspektom sprzedaży.
Postulowana przez pana konieczność właściwego ukierunkowania uwagi handlowców ściśle wiąże się z zarządzaniem tzw. pipeline’em, czyli listą już uruchomionych i planowanych kontaktów sprzedażowych. Czy są jakieś sprawdzone metody poprawy rozmiarów i kształtu pipeline’u sprzedażowego?
Zarządzanie procesem kształtowania planów działania poszczególnych sprzedawców i ich pipeline’em to ciekawe zagadnienie, w którym obiegowa mądrość może zaprowadzić na manowce. Na przykład w powszechnej opinii im bardziej rozbudowany pipeline (czyli im więcej potencjalnych i uruchomionych kontaktów sprzedażowych), tym lepiej.W praktyce handlowcy obsługujący mniejszą liczbę uruchomionych kontaktów handlowych często osiągają lepsze wyniki. Wynika to z faktu, że bardziej rozbudowane pipeline’y mogą zawierać śmieciowe transakcje. Gdy menedżer każe pracownikowi rozbudować plan, co jest dość częstą praktyką, lepiej przyjąć założenie, że pipeline sam się automatycznie powiększy. Czasem w ten sposób pojawią się nowe szanse sprzedażowe, które nigdy nie powinny się w nim znaleźć. Należą do nich transakcje niemożliwe do zrealizowania albo niepotrzebne, które pochłoną wiele czasu i których długo nie będzie można się pozbyć. Dlatego pragnąc poprawić jakość pipeline’ów sprzedażowych, warto na początku zmniejszyć ich rozmiar, co dla wielu menedżerów ds. sprzedaży jest sprzeczne z intuicją. Aby tworzyć mniejsze i zdrowsze pipeline’y, menedżerowie i handlowcy powinni skrupulatnie rezygnować ze złych okazji sprzedażowych na wczesnym etapie procesu sprzedaży. To również jest działanie sprzeczne z praktyką, ponieważ większość menedżerów lubi identyfikować szanse w późnej fazie cyklu sprzedaży. Wydaje im się, że mogą wówczas wkroczyć i dopiąć ważne transakcje, które w rzeczywistości są niemożliwie do zrealizowania od samego początku procesu. Dlatego, moim zdaniem, zdrowsze pipeline’y ulegają stopniowemu, lecz dość szybkiemu zawężeniu, zgodnie z ideą lejka sprzedażowego. Na liście może znaleźć się wiele potencjalnych transakcji, które jednak należy natychmiast dyskwalifikować i eliminować. Utrzymywanie mniejszych pipeline’ów i rezygnacja z większej liczby szans na wczesnym etapie jest przeczącym intuicji sposobem zarządzania procesem sprzedaży, ale moim zdaniem – najlepszym.
Z Jasonem Jordanem, wykładowcą zarządzania sprzedażą na University of Virginia oraz wiceprezesem Vantage Point Performance, rozmawiał Sergiusz Prokurat.
