Zacznij od wartości, czyli jak projektować politykę cenową firmy

Założyciele firm są często iluzjonistami. Wpadają na jakiś pomysł, ale nigdy nie zadają sobie pytania, jak potencjalny klient postrzega wartość tego pomysłu. O projektowaniu polityki cenowej opowiada prof. Hermann Simon.

Profesor Hermann Simon należy do najważniejszych autorytetów w obszarze polityki cenowej na świecie. Jest byłym wykładowcą akademickim. Prowadził zajęcia na Harvardzie, Stanfordzie oraz MIT. Jest współzałożycielem firmy Simon‑Kucher & Partners, będącej światowym liderem w doradztwie cenowym, w której pełni obecnie funkcję przewodniczącego rady nadzorczej.

W jaki sposób nowoczesne technologie wpływają na politykę cenową firm?

Strategia cenowa to bardzo stare zagadnienie, w którego obszarze niewiele zmieniało się aż do mniej więcej roku 1990. Dopiero popularyzacja internetu przyniosła kilka zasadniczych zmian w dziedzinie polityki cenowej. Pierwsza polega na radykalnym zwiększeniu przejrzystości cen, których porównywanie było kiedyś bardzo trudne. Trzeba było chodzić do różnych sklepów albo przeglądać katalogi. To było bardzo czasochłonne zajęcie. Obecnie przejrzystość cenowa na wielu rynkach jest wręcz doskonała.

Druga zmiana dotyczy postrzegania wartości. Klienci nie mogli niegdyś wymieniać się opiniami, a dziś niemal dla wszystkich produktów i usług stworzono systemy informacji zwrotnej. Dzięki nim można zapoznać się z tysiącami opinii innych klientów. Oczywiście systemy te są narażone na fałsz i tzw. opinie sponsorowane, ale jednocześnie przybywa wychwytujących je systemów. Obecnie firmom powinno zależeć przede wszystkim na unikaniu negatywnych informacji zwrotnych. Kiedy ją otrzymamy, okazuje się, że nawet zabiegi cenowe mogą okazać się nieskuteczne. Jeśli np. jakiś hotel otrzymuje wiele negatywnych opinii, prawdopodobnie nie zarezerwujemy w nim pokoju, nawet jeśli zaproponuje niską cenę.

Trzecia zmiana to pojawienie się nowych modeli strategii cenowych oraz tego, w jaki sposób wyodrębnia się wartość i jak jest ona monetyzowana. Przejawy tego zjawiska widzimy choćby w gospodarce współdzielenia, w której od posiadania przechodzimy do użytkowania. Taki model zaczyna się przyjmować, ponieważ dopiero internet umożliwił obniżenie kosztów transakcyjnych praktycznie do zera oraz skomunikowanie dużej liczby dostawców i klientów.

Wspomniał pan o przejrzystości cen. Czy w dzisiejszych czasach firmy w ogóle mogą mieć jeszcze lojalnych klientów, jeśli wszyscy wyposażeni są w porównywarki cen?

Oczywiście, ale pod jednym warunkiem. Jeśli firmy zapewnią klientom odpowiednią jakość, to oni pozostaną lojalni. Jeśli jednak firma zawiedzie na tym polu, straci wielu klientów, którzy po prostu pójdą tam, gdzie będzie najtaniej. Warto też pamiętać, że na niektóre segmenty rynku przejrzystość cenowa będzie miała silniejszy wpływ niż na inne. Dobrym przykładem jest rynek smartfonów. Użytkownicy produktów marki Apple raczej nie zrezygnują z nich na rzecz np. chińskiej konkurencji, tylko dlatego, że oferuje ona niższą cenę. W tym przypadku widzimy klientów, którzy dostrzegają realną wartość w produktach określonej marki i cena nie jest w stanie zmienić ich przywiązania.

Przejrzystość cen jest bardziej korzystna dla firm oferujących niższe ceny. Nie oznacza to jednak, że nie mogą się bronić firmy oferujące wyższą wartość, a – co za tym często idzie – mają także wyższe koszty. Dla nich kluczowe jest położenie większego nacisku na wartość postrzeganą przez klientów.

O czym należy pamiętać, chcąc dostosować swoją politykę cenową do wymogów ery cyfrowej?

Pierwszym krokiem powinno być zrozumienie wartości, jaką się oferuje. To zawsze pierwszy krok nad opracowaniem przemyślanej strategii cenowej. To wartość postrzegana przez klientów przesądza bowiem o ich skłonności do zapłacenia określonej ceny. Należy więc rozpocząć od kreowania wartości, ale ważne jest również jej komunikowanie. Obydwa te aspekty są często poważnymi słabościami firm. Założyciele firm i pomysłodawcy różnych inicjatyw zachowują się czasem jak iluzjoniści. Wpadają na jakiś pomysł, ale nigdy nie zadają sobie pytania, jaka jest jego wartość w oczach potencjalnego klienta. Co więcej, nawet kiedy ustali się tę wartość, często wyzwaniem pozostaje jej odpowiednie komunikowanie ze względu na bardzo wysoki poziom szumu informacyjnego. Dlatego warto zwracać uwagę na perspektywiczne nisze rynkowe. Pozwoli pan, że przytoczę przykład z Polski. Czy zna pan firmę Booksy?

Znam.

Firma zwraca się z ofertą do salonów fryzjerskich czy salonów masażu, a więc do miejsc, do których trzeba się umawiać. Jest to bardzo specyficzny segment rynku. Oczywiście gdyby robili to tylko w Polsce, ich działalność byłaby bardzo mała, ale robią to międzynarodowo. Taka jest strategia mistrzów. Trzeba się skoncentrować na czymś naprawdę dobrym. Ale taka nisza to zbyt mało, żeby działać w tylko w jednym kraju. Kiedy jednak zaczyna się działać na skalę międzynarodową, czy nawet globalną, ten rynek staje się nagle duży. Myślę, że jest to bardzo ważna strategia, nawet ważniejsza niż przed spopularyzowaniem się internetu, ponieważ umiędzynarodowienie działalności jest łatwiejsze w internecie, niezależnie od tego, jaką się prowadzi firmę – usługową, organizuje się siłę roboczą; albo potrzebuje się systemu dystrybucji, detalistów, itp.

Jakie dostrzega pan najczęstsze błędy w kształtowaniu polityki cenowej?

Jeden z nich polega na zakładaniu, że wartość jest jedynie wynikiem pracy włożonej w powstanie produktu. Drugi błąd to praktycznie lustrzane odbicie pierwszego, czyli zaniedbywanie wartości lub jej niezrozumienie. Trzeci to natomiast przesadzanie ze stosowaniem upustów cenowych. Takie podejście to praktycznie wejście w ślepą uliczkę. Niektórym przedsiębiorcom wydaje się, że jeśli zastosują duże upusty cenowe, to automatycznie zdobędą duży udział w rynku, a klient na nic nie czeka tak bardzo jak na kolejną specjalną okazję.

Ciekawym przypadkiem tu jest Sony. Opowiem panu pewną historię. Jakieś dziesięć lat temu Sony od wielu lat słabo sobie radziło na rynku. Byłem wówczas w siedzibie firmy w Tokio i właśnie kupiłem nowy aparat fotograficzny, który był na rynku dopiero od trzech tygodni i już go oferowano z 35% rabatem. Zapytałem przedstawicieli firmy, czy ich zdaniem taka strategia cenowa to faktycznie przepis na sukces. Wtedy była to marka, którą wszyscy znali, ale nie taka, za którą ludzie byliby skłonni zapłacić więcej. Powiedziałem im, że jeżeli chcą zdobyć silną pozycję na rynku, muszą przedstawiać się jako marka premium. I nie obniżać ceny na nowe produkty o 35%. Globalny dyrektor ds. marki Sony powiedział, że wtedy stracą udział w rynku, a to w Japonii jest tematem tabu. W 2016 roku stery firmy przejął nowy prezes, który zdecydował się na zniesienie polityki rabatów i maksymalizacji udziału w rynku. Efekt? W zeszłym roku marża netto Sony wyniosła 10%. Zmiana z polityki niskich cen i rabatów na ustalanie wyższych cen na produkt markowy sprawiła, że firma zaczęła przynosić zyski. Zajęło to firmie kilka lat, więc poprawa przychodziła stopniowo.

Na koniec chciałbym zapytać, jakim przemianom będzie podlegać polityka cenowa w najbliższych latach?

Jednym z takich trendów będzie silniejsza integracja klientów i dostawców. Wytłumaczę to na przykładzie firmy Amazon. Postawili na maksymalną wygodę klienta, co w przypadku sklepu internetowego oznacza jedno kliknięcie. Kiedy korzystam ze strony Amazona, nie muszę już się identyfikować, tylko wchodzę w aplikację i za pomocą jednego kliknięcia załatwiam sprawę identyfikacji, logistyki, płatności – wszystko. To stwarza sytuację, w której przestaję nawet porównywać ceny. Kiedyś to robiłem. Choć teraz czasem mi się to jeszcze zdarza, jednak nadal kupuję je na Amazonie, bo mają oni wygodny sposób robienia zakupów. Można więc powiedzieć, że Amazon jest takim zintegrowanym łańcuchem dostaw, jaki znajdujemy zazwyczaj w sektorze B2B, natomiast tu on zaistniał pomiędzy konsumentem a dostawcą. W tym obszarze kryje się bardzo duży potencjał.

Podam też przykład Deutsche Bahn. Często z nich korzystam, ale 90% moich podróży odbywa się na trasie Bonn‑lotnisko we Frankfurcie. Teraz, kupując bilet, wchodzę na stronę i muszę dokonać 18‑19 kliknięć, zanim wreszcie uda mi się kupić bilet. Co mogliby zrobić inaczej, gdyby wykorzystali u siebie podejście Amazona? Po pierwsze, nie ma potrzeby, żebym się identyfikował, ponieważ sami mnie mogą zidentyfikować. Następnie mogliby po prostu zapytać „ten sam bilet co zwykle?” i wtedy miałbym do wykonania tylko jedno kliknięcie. Nadal musiałbym wybrać pociąg, oczywiście, tak jak na Amazonie wybieram produkt, ale w tym jednym kliknięciu mogłaby się zmieścić już rezerwacja, moje dane płatnicze, wszystko, czego zawsze używam. Oni mają te informacje, ponieważ za każdym razem, kiedy rezerwuję bilet, oni wiedzą, co wpisuję, i zawsze dokonuję tych samych wyborów. Czyli za pomocą jednego kliknięcia mógłbym załatwić 90% spraw, które mam do załatwienia z Deutsche Bahn. Ograniczyłbym się do tego trendu jako silniejszej integracji, ponieważ dostawcy wiedzą lepiej, czego chcą klienci. Klienci chcą wygody I zaufania.