Zamiast podążać za trendami, lepiej je wyznaczać

Niestabilne rynki zmuszają przedsiębiorców nie tylko do tworzenia nowych strategii, ale również do głębokiej przebudowy struktury organizacyjnej czy modyfikacji modelu biznesowego. Nieuchronność zmian dotyka nawet największych przedstawicieli tradycyjnych gałęzi gospodarki, takich jak koncerny energetyczne.

O tym, jak Grupa Tauron przekształca się z organizacyjnego molocha w firmę podążającą za klientem, z Filipem Grzegorczykiem, prezesem Tauron Polska Energia, rozmawia Paweł Kubisiak.

Przed rokiem w artykule Gdy nie można wyróżnić się produktem opisaliśmy, jak Grupa Tauron dostosowuje się do nowych wyzwań rynkowych, zmieniając przekaz komunikacyjny i równocześnie wzbogacając ofertę wartości dla klientów m.in. o dostawy gazu i usługi serwisowe. Jednak to wciąż zbyt mało, aby skutecznie rywalizować na utowarowionym rynku. Dlatego założenia nowej strategii Grupy objęły znacznie szersze cele niż sama komunikacja i oferta dla klientów. Jakie najważniejsze priorytety wytycza strategia koncernu i jakie z tym wiążą się wyzwania?

Tauron należy do grona największych grup energetycznych w Europie Środkowo‑Wschodniej, a nasza działalność obejmuje cały przekrój łańcucha wartości. Na wielu płaszczyznach utrzymujemy status lidera polskiej branży energetycznej, co nie zwalnia nas z obowiązku ciągłego doskonalenia się i dążenia do jak najlepszych wyników. Wręcz przeciwnie – mamy świadomość wpływu, jaki wywieramy na szeroko pojęte otoczenie, czyli branżę, w której działamy, kooperantów, pracowników, klientów, akcjonariuszy czy wreszcie środowisko naturalne, społeczności lokalne i krajową gospodarkę.

Działamy jednak na wymagającym i coraz mniej stabilnym rynku, na którym sukces mogą odnieść jedynie firmy wyznaczające kierunki rozwoju branży. Dlatego też chcemy być firmą, która kreuje rozwiązania, a nie tylko dostosowuje się do zmian w otoczeniu. Aby osiągnąć ten cel, realizujemy strategię odpowiadającą na wyzwania w czterech istotnych obszarach: regulacje, rynek, klient oraz technologie. Takie podejście pozwoli przekształcić Tauron w innowacyjny, dostosowany do potrzeb rynku i klienta, rozwijający się koncern energetyczny zapewniający akcjonariuszom zwrot z zainwestowanego kapitału.

Ponadto musimy być przygotowani na uwarunkowania tzw. energetyki jutra, co oznacza transformację energetyki systemowej w kierunku zdecentralizowanego wytwarzania, wzrostu roli połączeń transgranicznych, magazynów energii oraz nowych usług. Nowe podejście zmienia także rolę dystrybucji, która musi się zmierzyć z wyzwaniami takimi jak technologie smart czy generacja rozproszona, w tym prosumencka. Nie uległo zmianie tylko jedno – w centrum uwagi pozostaje klient.

Ale nadążanie za klientem jest dziś coraz trudniejsze. Dzięki powszechnej dostępności informacji i możliwości porównywania oraz wymiany opinii w internecie konsumenci są nie tylko lepiej poinformowani, ale też bardziej wymagający. Jakie czynniki, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, wyznaczają w Tauronie kierunek zmian podkreślających klientocentryczny charakter organizacji?

Możliwość tworzenia produktów i usług mających wartość dla naszego klienta ma znaczny wpływ na kształt całego przedsiębiorstwa, i to właśnie oczekiwania klientów stają się podstawą dla wszelkich podejmowanych przez nas działań. Pozostałe czynniki to oczywiście zmiany regulacyjne i technologiczne, wpływające na kształt organizacji. Musimy wciąż pamiętać, że energetyka jest prawdopodobnie najbardziej regulowaną branżą gospodarki, co istotnie kształtuje nasze działania.

Na kształt regulacji mamy ograniczony wpływ, natomiast niesamowity potencjał widzimy w rozwoju technologii oraz oferty dla klientów. Trzymamy się jednak ważnej zasady – do regularnej sprzedaży trafią tylko produkty, których klienci naprawdę potrzebują i które są najwyższej jakości. Wyróżnik ten dotyczy poziomu obsługi i oferowanych usług.

Sprzedaż i rozwój nowych produktów i usług mają stanowić podstawową bazę wzrostu Grupy, więc jednym z kluczowych priorytetów strategii są badania i rozwój, na które zamierzamy przeznaczyć 0,4% skonsolidowanych przychodów rocznie. Nie chcemy jednak tworzyć wynalazków, które nikomu nie będą potrzebne. Nie zamierzamy robić innowacji dla innowacji, bo to klient znajduje się w centrum naszego zainteresowania. Stojąc na czele zarządu, nie pozwolę na marnowanie pieniędzy na badania niezwiązane z rozwojem i poprawą naszej oferty. Skupiamy się zatem na dopasowaniu produktów i usług do realnych potrzeb klientów i w tym kierunku konsekwentnie prowadzimy projekty innowacyjne oraz badawczo‑rozwojowe. To właśnie z myślą o klientach angażujemy się w programy zewnętrzne, takie jak elektromobilność w ramach rządowej Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju, czy w prace dotyczące projektu elektrycznego autobusu. Technologię ładowania takich pojazdów testujemy już w Jaworznie.

Jednak zmiana podejścia do klienta i wprowadzane na rynek nowoczesne rozwiązania nie są możliwe bez głębokich zmian w całej Grupie. Ciężko mówić o elastyczności w przypadku skostniałej organizacji, opanowanej przez biurokrację i podziały silosowe.

Tauron był i wciąż częściowo pozostaje biurokratyczną machiną podzieloną na spółki oraz piony. Nie wszystko można zrobić naraz. Ale już nad tym aktywnie pracujemy, bo ta firma musi się zmienić, dając pracownikom możliwość realizacji swoich karier, szanse rozwoju zawodowego i stabilne miejsca pracy. To wszystko sprawi, że pracownik zostanie z nami. Nie możemy sobie pozwolić na odpływ kadr. Niestety, już zauważamy lukę pokoleniową i kompetencyjną, stąd angażujemy się w programy. Tworzymy też swoje, jak „Tauron kształci”, „Ambasador Taurona”, które wspierają w szkołach i na uczelniach kształcenie przyszłych energetyków i elektryków, inżynierów oraz menedżerów wyższego szczebla zarządzania.

Zmieniamy się także dla klientów po to, aby mieli poczucie, że dbamy o jakość obsługi i bezpieczeństwo dostaw prądu. Świat się zmienia, a wraz z nim także korporacje takie jak Tauron. Zmieniamy się również dla naszych akcjonariuszy, ponieważ mają coraz większe oczekiwania. Stąd nasze działania musimy skoncentrować zarówno na zmianach wewnętrznych, jak i zewnętrznych. To, w jaki sposób spełnimy oczekiwania naszych inwestorów, przerodzi się w przyszłości w zyski.

Bezpośrednim efektem zmian jest popyt na nasze euroobligacje. Odbyliśmy szereg spotkań z inwestorami zagranicznymi, podczas których przedstawialiśmy Tauron jako firmę związaną z paliwem, które dała nam natura, czyli węglem. Zarządzamy nim odpowiedzialnie i inwestujemy również w nowoczesne technologie, które obniżają negatywny wpływ na środowisko. Przedstawiliśmy zmiany, jakich dokonaliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat, pokazaliśmy także kierunki, w jakich zmierza Tauron za pięć i więcej lat. W efekcie nasza oferta cieszyła się dużym zainteresowaniem wśród inwestorów europejskich i krajowych, o czym świadczy prawie trzykrotna nadsubskrypcja.

Przebudowa struktury organizacyjnej to złożony proces, zwłaszcza w koncernie o tak rozległym obszarze działania i wysokim poziomie złożoności. Nowe kierunki i koncepcje zarządcze powstają zazwyczaj w zamkniętych gabinetach ścisłego kierownictwa, a wymyślonym tam zmianom często towarzyszy opór pracowników wynikający z obawy przed nieznanym czy po prostu niechęci do wychodzenia ze strefy komfortu. Jak przekonali państwo załogę do wprowadzanych zmian?

Rzeczywiście, pracownicy odgrywają w procesie zmian kluczową rolę. Dlatego tworzymy środowisko pracy przyjazne pracownikom, poszukujemy efektywnych działań administracyjno‑płacowych i dokładamy wszelkich starań do poprawy bezpieczeństwa pracy, które jest szczególnie istotne w funkcjonowaniu spółek zajmujących się wydobyciem węgla, wytwarzaniem oraz dystrybucją energii elektrycznej i ciepła.

Niezwykle istotna w procesie zmian okazała się rola HR‑u. Chcemy, aby pion personalny w Grupie Tauron był wsparciem nie tylko dla biznesu, ale i dla samych pracowników, którym chcemy dostarczać proste, praktyczne i efektywne rozwiązania. Transformację działu kadr w partnera dla biznesu wspiera projekt włączania kolejnych spółek do Centrum Usług Wspólnych HR. Zakłada on rozwój wydzielonej jednostki CUW HR w ramach spółki Tauron Obsługa Klienta, która będzie świadczyła usługi tzw. twardego HR dla wszystkich pracowników Grupy.

Procesy kadrowo‑płacowe są ujednolicane, standaryzowane i realizowane w jednym miejscu, gdzie będziemy załatwiać wszystkie sprawy związane z administracją kadrową, płacami oraz świadczeniami. Duży nacisk kładziemy na budowanie kultury opartej na samorozwoju, naukę w praktyce i uczenie się w relacjach z innymi. Prowadzimy aktywną i otwartą komunikację z pracownikami oraz wprowadzamy narzędzia ułatwiające interakcje i zbieranie opinii wśród załogi. Prowadzimy też badania zadowolenia pracowników, chcąc poznać ich opinie na najważniejsze tematy, dotyczące środowiska pracy, komunikacji z przełożonym, atmosfery i współpracy w zespole, bezpieczeństwa i warunków pracy oraz możliwości rozwoju i szkoleń.

W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi niezwykle istotną rolę odegrało włączenie pracowników bezpośrednio w proces zmian. Jednym z kluczowych warunków powodzenia procesu zmian okazało się zaproszenie reprezentatywnej grupy pracowników wszystkich szczebli do wspólnego kształtowania kanonów firmowych wartości. To właśnie wspólne wartości są tym, co przekonuje pracowników o konieczności zmian i ich pozytywnym wpływie na przyszłość organizacji.

Tauron wyróżnił już się na rynku nowoczesnych rozwiązań produktowych, wprowadzając usługę elektryka i serwisanta. Jednak żyjemy dziś w czasach, w których prawie wszystko można błyskawicznie skopiować i podobne usługi szybko pojawiły się również w portfelach konkurentów. Gdzie państwo szukają dziś nowych kierunków rozwoju?

Jak już wspomniałem, efektem naszych projektów badawczo‑rozwojowych mają być innowacyjne rozwiązania i technologie, które będą służyć klientom, a tym samym stanowić podstawę rozwoju potencjału koncernu. Dlatego wdrażamy Strategiczną Agendę Badawczą, której celem jest przełożenie zapisów strategii na „mapę drogową” działalności badawczo‑rozwojowej i innowacyjnej. Agenda wesprze proces wyboru wartościowych dla nas projektów i odrzucenia innych, jak również pozwoli na efektywną alokację zasobów pieniężnych, ludzkich czy materialnych z podziałem na konkretne portfele realizowanych projektów.

Powołaliśmy spółkę celową Tauron Magenta, która ma za zadanie tworzenie innowacyjnych rozwiązań produktowych we współpracy ze start‑upami objętymi programem Pilot Maker. Skupia on grupę start‑upów mających na koncie interesujące rozwiązania technologiczne, które przetestujemy na naszej infrastrukturze. Są to np. technologie z obszaru dynamicznego balansowania mocy w sieci ładowarek, wysokosprawnych baterii magazynujących energię, nowatorskiego wykorzystania grafenu w energetyce, zdalnego zarządzania sieciami dystrybucyjnymi oraz monitorowania odpływu niskiego napięcia w stacjach transformatorowych. Start‑upy przedstawiły także projekty w obszarze Smart Home i optymalizacji zużycia energii. Jesteśmy otwarci na innowacje generowane przez start‑upy, jednocześnie dbając o dopasowanie naszych produktów i usług do realnych potrzeb klientów.

Innowacyjność jest dla nas tożsama z koncentracją na kliencie. Poszerzyliśmy ofertę, dodając usługi specjalistów, takich jak elektryk czy gazownik, ale nie na tym polega innowacyjność. Chcielibyśmy wytyczać trendy w branży. Nie jest to łatwe, bo już wiele się zadziało, musimy wyjść znacznie dalej poza naszą strefę komfortu. Przede wszystkim szukamy nowych rozwiązań, które dadzą klientowi możliwość skorzystania nie tylko z prądu i gazu, ale przede wszystkim łatwego nimi zarządzania, bez wychodzenia z domu i czekania w kolejce.

Współczesny klient chce szybkich, niedrogich i wysokojakościowych rozwiązań. Chce, aby to, co dla niego przygotowaliśmy, było adekwatne do jego potrzeb i oczekiwań i – co istotne – było zrozumiałe i w pełni bezpieczne. Świadomość przeciętnego konsumenta nieustannie rośnie oraz wymusza zmiany, na które przygotowujemy się, dążąc do osiągnięcia jak największej elastyczności. Dlatego aktywnie pracujemy nad koncepcją smart domu czy inteligentnego gniazdka. Klienci będą raczej oczekiwać nie tylko tego, że wyślemy im na smartfona informację o włączonym świetle lub żelazku, ale że pozwolimy im je zdalnie wyłączyć. To nie jest science fiction, właśnie takich rozwiązań szukamy w naszych start‑upach. Takie niestandardowe myślenie przerodzi się z czasem w nowe biznesy, które przyniosą nam konkretne zyski.